Дипломная работа: Управления человечискими ресурсами (на примере ИП «САБИРОВА РА»)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧИСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Основы управления человеческими ресурсами

1.2 Управление персоналом и человеческими ресурсами

1.3 Модель 4С в управление человеческими ресурсами

1.4 Этический аспект управление человеческими ресурсами

1.5 Последнее достижение в области управление человеческими ресурсами

1.6 Демографическая мина замедленного действия

Глава 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧИСКИМИ РЕСУРСАМИ В

ИП «САБИРОВА РА»

2.1. Краткая характеристика и технико-экономические показатели

работы в ИП « САБИРОВА РА

2.2. Анализ эффективности управления персоналом в ИП «САБИРОВА РА»

Глава 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНЫХ АПСЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Основные направления повышения эффективности управления персоналом на примере ИП «САБИРОВА РА»

3.2. Социально-психологические аспекты управления персонала и их влияние на деятельность предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management. — Примерный перевод) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель HRM — обеспечить использование сотрудников компании, то есть ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», то есть касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником. Далее рассмотрим различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности). Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй

половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, предолгаемое практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника,

Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры, как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со всеми более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями (см. п. 2.13), всеобщий менеджмент качества (TQM — total quality management), организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Основы управление человечискими ресурсами

«Управление персоналом — это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предприятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффективной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.

Управление персоналом связано с организацией и развитием следующих функций управления.

Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.
Обучение и подготовка, профессиональный рост.
Условия найма, методы и нормы поощрения.
Условия труда и предоставление услуг работникам.
Формальные и неформальные коммуникации в пределах организации и консультации между представителями нанимателя и работниками на всех уровнях организации.
Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.

Управление персоналом связано также с гуманитарными и социальными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе».

В функции управления персоналом входят также:

(а) постоянное отслеживание размера заработной платы, установленной в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне;

(б) мотивация к работе, т.е. разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;

(в) администрирование схем пенсионных выплат по старости (совместно с финансовыми подразделениями), предоставление работникам консультаций по размеру пенсий и других социальных выплат, на которые они могут претендовать;

(г) учет профессиональных достижений работников и ведение специальных баз данных;

(д) подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом;

(е) применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной помощи;

(ж) обеспечение подготовки руководства, развития и последовательного планирования;

(з) поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание системы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, организацию брифингов и т.д.

Другой вариант определения управления персоналом — это расценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда. Его цель состоит в том, чтобы не только с наибольшей эффективностью использовать труд работника и установить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это возможно), так и предложением финансового и других видов вознаграждения за труд.

Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается:

(а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров;

(б) мотивацией — разработкой основных должностных обязанностей, системой вознаграждения, построением системы дополнительных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости;

(в) социальной защитой — созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства. Эти три направления не изолированы и не являются самодостаточными. Например, работник, который тщательно подобран и хорошо обучен, будет значительно более мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили кое-как. Использование консультаций и привлечение работников к управлению часто не только способствуют повышению их мотивированности, но и могут подсказать, как использовать работника наилучшим образом. Тщательно разработанные и безопасные условия труда всегда позволят наилучшим образом использовать возможности работников и во многих случаях помогут лучше обеспечить потребности человека.

1.2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия — управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу.

Наемные работники не будут пассивно подчиняться, и терпеть манипулирование или диктаторство со стороны руководства, они все в большей степени ожидают и требуют более квалифицированного подхода к их найму и управлению ими. Исследования в поведенческой области показывают, что грамотная реакция руководства на это требование послужит на пользу компании. Технология управления персоналом, например, в области аттестации работника, его профессионального обучения и оценки сложности его работы, может быть успешно применена только при содействии и поддержке самого персонала.

Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:

агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);
размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;
установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;
учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.

Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:

краткое обобщение основных направлений политики компании в области HRM в заявлении о миссии;
представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;
разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;
включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.

Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимулирование творческого мышления, руководство и развитие корпоративных навыков.

(б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента перемен (см. гл. 6), а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.

(в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражнений по организационному развитию (см. п. 22.14).

(г) Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.

(д) HRM определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании.

(е) Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.

(ж) Подход, характерный для HRM, подчеркивает необходимость:

прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;
разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;
групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;
улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.

Спорным моментом в сопоставлении HRM и управления персоналом является предположение, что если последнее представляет собой плюралистический подход, то в основе HRM скорее унитарный подход.

1.3 Модель 4С в управлении человеческими ресурсами

Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч. В соответствии с Гарвардской моделью (Beer и др., 1985) политика HRM должна строиться на анализе:

потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;
ряда ситуационных факторов.

Теория заинтересованных лиц

Эта теория предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами лиц (заинтересованных лиц), то задача управления состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти. Таким образом, менеджеры должны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отношения с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе способности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч.

Теория заинтересованных лиц предполагает признание того факта, что каждый групповой интерес имеет право на существование. Так, например, при принятии жизненно важных решений руководство компании должно в равной степени учитывать интересы работников и акционеров.

Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не занимать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчитывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется. Исходя из этого, руководство должно:

выявить всех заинтересованных в организации лиц;
определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;
стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует долгосрочным интересам компании, или убеждать работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной платы невозможен);
выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересованных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с этими лицами.

Ситуационные факторы

К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленческий стиль (который сам по себе зависит частично от культуры местной общины), используемые на производстве технологии и характер методов работы (например, требуются ли специализация и разделение труда). Критически важной для анализа является конъюнктура рынка труда. Рынок труда объединяет всех тех, кто ищет работу, и все компании, государственные и прочие организации, которые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли хозяйства, на национальном и международном уровнях. Существуют также субрынки для различных категорий занятости, квалификации, образовательного уровня и проч.

Другими ситуационными факторами, которые могут иметь значение, являются:

форма собственности организации (и кому подотчетно руководство организации);
влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работников • трудовое законодательство и практика ведения бизнеса общества, в котором действует организация;
конкурентная среда;
способность высшего руководства к координации действий и

управлению.

Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области человеческих ресурсов и оказывать влияние на политику в области HRM, направленную на решение таких проблем, как система вознаграждения, степень надзора за рабочими, предпочтение применения трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными методами работы и т.д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать административную систему и т.д. Изменения в возрастной структуре населения может заставить организацию в большей степени использовать женский труд. Возрастающие стандарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанностей и предоставлению работнику большей самостоятельности.

Последствия для управления человеческими ресурсами

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness. — Примерный перевод).

(а) Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

(б) Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

(в) Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации.

В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

(г) Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Проблемы, связанные с моделью 4С

Гарвардская модель предполагает, что политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В связи с этими основными проблемами данного подхода являются следующие.

Как точно измерить эти четыре основные переменные.
Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок). Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами. Зачастую просто невозможно выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами.

Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С. Некоторые виды работы неизбежно являются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться.

1.4 Этические аспекты управления человеческими ресурсами

Этика поведения представляет собой моральные принципы и характер поведения людей в процессе общественных взаимоотношений. Среди работников компании именно специалисты по кадрам наиболее часто сталкиваются с этическими дилеммами в ходе исполнения своих должностных обязанностей, поскольку во многих случаях менеджер по персоналу играет роль посредника между руководством и персоналом, пытаясь сбалансировать интересы работников и общие потребности организации. Примеры этических проблем, которые могут возникнуть в ходе работы специалиста по персоналу, многочисленны.

(а) Конфликт между желанием менеджера по персоналу улучшить качественное содержание работы (путем вертикального или горизонтального расширения выполняемых обязанностей (см. п. 4.20), улучшения условий работы, расширения участия работников в принятии управленческих решений и т.д.) и твердым намерением других менеджеров как можно более широко поддерживать разделение труда и/или сохранять на постоянном уровне размера оплаты труда и условий работы.

(б) Под давлением высшего руководства менеджер по кадрам вынужден прибегать к намеренным искажениям (подтасовкам фактов), чтобы обеспечить «протаскивание» несправедливой кадровой политики в отношении работников компании.

(в) Менеджер по кадрам лучше других работников компании осознает имеющую место в компании несправедливость: некоторые работники не получают справедливого вознаграждения за свой труд;

законодательство о предоставлении равных возможностей не выполняется компанией должным образом, существует несправедливая дискриминация некоторых работников, препятствующая их карьерному росту и т.д.

(г) На менеджера по кадрам ложится тяжелая обязанность принятия решения о сообщении в правоохранительные органы (в полицию) о правонарушениях работников компании (скажем, о фактах воровства) или о нарушениях законодательства самой компанией-работодателем (например, серьезные систематические нарушения законодательства об охране здоровья на производстве или нарушениях техники безопасности).

Существует два основных подхода к решению возникающих в процессе кадровой работы морально-этических дилемм.

(1) Первый подход основан на том, что менеджер по персоналу заранее выбирает для себя кодекс поведения и стремится всегда следовать выбранным для себя моральным принципам, независимо от возможных смягчающих обстоятельств. К преимуществам данного подхода можно отнести последовательность поведения менеджера по персоналу (при этом окружающим всегда известно, что от него можно ожидать), а также то, что этот специалист избавлен от необходимости советоваться со своей совестью всякий раз, когда в его работе возникает очередная морально-этическая проблема. Явным недостатком данного подхода является то, что он может привести к развитию таких черт характера, как излишнее упрямство, нетерпимость к слабостям, которые присущи каждому человеку. Кроме того, любое малейшее отступление от выбранных им принципов, став известным коллективу, немедленно и вдребезги разрушит доверие к нему и годами наработанный имидж.

(2) Второй подход основывается на том, что менеджер по персоналу в каждом конкретном случае выбирает линию поведения и принятия решений в зависимости от особенностей сложившейся ситуации. В данном случае менеджер меняет свои моральные и этические принципы под влиянием внешних обстоятельств. Это создает ему простор для маневра и обеспечивает гибкость при принятии кадрового решения и позволяет принимать более справедливые решения, но может привести к непоследовательности в поведении, колебаниям и вызвать у него сомнения в своей способности принять правильное решение в каждом последующем случае. Кроме того, те, кто будет считать себя обиженными или ущемленными подобным кадровым решением, могут протестовать против него и даже пытаться препятствовать его исполнению.

1.5 Последние достижения в области управления человеческими ресурсами

В последние годы под влиянием целого ряда важнейших факторов и обстоятельств кардинальным образом изменились сфера и характер HRM. Среди основных факторов влияния следующие.

(а) Все большее участие линейных менеджеров в управлении персоналом и все возрастающая децентрализация и передача полномочий этой функции. Все в большей степени от линейных менеджеров требуется исполнение обязанностей, которые изначально выполнялись менеджерами по персоналу. В результате многие компании рассматривают сокращение отдела персонала как удобную статью экономии общефирменных расходов. Кроме того, многие компании полагают, что линейный менеджер просто обязан выполнять кадровую работу, входящую в его компетенцию.

(б) Экономический спад начала 1990-х гг., общая тенденция к уменьшению размера компаний и постепенный сдвиг во взаимоотношениях между управляющими и наемными работниками.

(в) Все более широкое внедрение новых методов работы, основанных на практике гибкой занятости.

(г) Признание важности развития человеческих ресурсов организации как средства обеспечения ее конкурентной мощи, во многом инспирированное успехами, достигнутыми японскими компаниями, которые, как известно, уделяют огромное внимание роли персонала в работе компании.

Децентрализация и передача функций

Многие функции по управлению персоналом и HRM могут исполняться на уровне конкретного подразделения линейными менеджера ми, а не централизованно специальным отделом персонала (например, децентрализованное ведение переговоров о заключении коллективного договора, см. п. 20.10). Следует обратить внимание, что сотрудники, выполняющие эти функции в филиалах, отделениях или структурных подразделениях компании, могут как раз и быть специалистами именно этого профиля, а не линейными менеджерами, но это довольно редкий случай, так как получается дублирование усилий. Основная проблема, связанная с децентрализацией функции управления персоналом и/или передачи ее в руки непрофессиональных линейных менеджеров, заключается в том, что они могут оказаться некомпетентными или просто не заинтересованными в функции управления персоналом, а также недостаточно мотивированными для должного исполнения функций HRM, что может привести к недостаточному вниманию или к критически важным для организации вопросам кадрового менеджмента. Неверные решения в области HRM могут привести к нарушению корпоративного имиджа, повышению затрат в долгосрочной перспективе и сокращению объема производства из-за человеческих конфликтов. Кроме того, линейным менеджерам, исполняющим функции менеджеров по персоналу, приходится сосредоточивать первостепенное внимание на сиюминутных проблемах персонала, а это зачастую происходит за счет долгосрочного планирования в области управления человеческими ресурсами и может привести к утере влияния HRM на выработку организацией стратегических управленческих решений.

Для того чтобы передача полномочий в области HRM была эффективной, необходимо:

(а) обеспечить основы для решения таких технических проблем кадрового менеджмента, как составление и толкование трудовых договоров, информация о законодательных основах увольнения работников по сокращению штатов, заключения договоров с профсоюзами и т.д. Эту роль может взять на себя внешний консультант по HRM (см. п. 10 данной главы);

(б) признать тот факт, что нагрузка линейного менеджера значительно увеличилась за счет возложения на него функций кадрового менеджмента;

(в) обучить линейных менеджеров основам HRM, основным методам и понятиям этой управленческой дисциплины.

Перспективы управления человеческими ресурсами

Рассмотрим перспективы HRM на примере Великобритании, где в последнее время проблемы управления персоналом становятся все более важными.

(а) Вторжение Европейского союза в вопросы, касающиеся защиты наемных работников и взаимоотношений с наемными работниками, и необходимость для менеджеров по персоналу (и прочих менеджеров также) переключаться на международные стандарты в своей работе.

(б) Все возрастающее беспокойство, связанное с внедрением этических аспектов в работу по управлению персоналом.

(в) Проведение политики равных возможностей.

(г) Последствия практики применения гибкой рабочей силы для управления персоналом (см. п. 9.7).

(д) Все более осознаваемая уверенность в необходимости расширения эффективного участия наемных работников компании в производственной системе, подогретая ощутимыми успехами японских компаний, действующих в Великобритании.

(е) Последствия демографической мины замедленного действия для управления персоналом (см. далее).

(ж) Заметная демократизация взглядов и готовность к компромиссам руководителей и членов профсоюзов (частично объясняемая повысившимся в последние 15 лет уровнем безработицы), что предоставляет управляющим более широкий выбор вариантов построения трудовых отношений с наемными работниками.

(з) Увеличившаяся вовлеченность законодательства в личные трудовые проблемы наемного работника, в том числе действие законов, регулирующих порядок найма, увольнения, предоставления равных возможностей и ведение трудовых отношений.

1.6 Демографическая мина замедленного действия

Суть этой проблемы заключается в постепенном увеличении возраста работников, что создает нехватку человеческих ресурсов молодого возраста. А ведь известно, что молодые работники более предпочтительны по ряду причин.

(а) Молодые работники недавно завершили процесс обучения и обладают более современными знаниями и навыками, чем их старшие коллеги.

(б) В целом молодые работники имеют тенденцию быть более гибкими в своих взглядах и меньше сопротивляются внедряемым организацией изменениям, чем пожилые работники, которые могут быть кровно заинтересованы в сохранении статус-кво на своем рабочем месте.

(в) Семейные проблемы старших работников, как правило, более сложны и требуют больше средств, чем у молодых работников, поэтому старшие работники рассчитывают на более высокий уровень вознаграждения за свой труд.

(г) Так как молодые работники недавно закончили свое обучение, они еще сохраняют навыки учебы (посещения занятий, ведения конспектов, сосредоточения внимания на ключевых моментах лекций, усвоения учебного материала и рекомендаций и т.д.), как правило, легче и быстрее проходят подготовку, чем пожилые работники.

Демографическая мина замедленного действия может в будущем вызвать значительные трудности для компаний, желающих привлечь в штат молодых работников, и вызвать дефицит навыков в ряде областей и профессий. Другим последствием этого демографического явления может стать избыток работников среднего звена управления и, следовательно, потребность в более масштабных процедурах трудоустройства увольняемых работников (см. п. 10.9), что является одной из обязанностей компании-работодателя. Прочие последствия демографической мины замедленного действия сводятся к следующим.

(а) Возрастающая доля женщин в составе человеческих ресурсов, при этом работодатели предлагают женщинам-работницам следующие льготы:

финансовая помощь в воспитании ребенка;
более гибкие социальные пакеты, которые позволяют женщине выбрать предпочтительный вариант социальной поддержки, например, предпочесть более высокий уровень оплаты отпуска по уходу за ребенком и единовременных выплат в связи с рождением ребенка более высокому уровню пенсии;
гарантия принятия на работу после завершения отпуска по уходу за ребенком и т.д.

(б) Переподготовка работников старших возрастов в связи с внедрением передовых технологий.

(в) Обеспечение большего равенства возможностей для молодых трудовых кадров из поставленных в невыгодное положение этнических меньшинств. (г) Более высокий уровень иммиграции иностранной молодежи.

(д) Более высокий уровень оплаты труда молодых работников, что заключается в предоставлении возможностей для повышения уровня профессиональной подготовки, создании условий для карьерного роста, предложении высоких премий за работу в компании в течение ряда лет и т.д.

(е) Снижение остроты возрастной дискриминации работников. Иногда возрастную дискриминацию пытаются оправдать тем, что работники старшего возраста гораздо медлительнее, имеют низкую производительность труда и трудно обучаемы. В настоящее время в Великобритании, например, отсутствует закон, запрещающий возрастную дискриминацию работников, которая критикуется как несправедливая на основании того, что люди старших возрастов на самом деле могут быть отличными работниками. Для них характерен более низкий уровень прогулов, опозданий на работу, более низкая текучесть; кроме того, было доказано, что люди старших возрастов имеют тенденцию быть более удовлетворенными своей работой (вероятно, потому, что уровень их ожиданий ниже и они более приспособлены к кропотливой повседневной работе, чем их молодые коллеги). Установлено также, что связанное с возрастом снижение трудоспособности и производительности труда характерно лишь для очень небольшой части работников старших возрастов; этот недостаток полностью компенсируется преимуществами, связанными с накоплением огромного опыта работы. Такой аргумент против пожилых работников, как неспособность учиться новому, может быть связан скорее не с возрастным отсутствием восприимчивости, а с недостатком практики учения, поэтому программы подготовки и переподготовки могут быть легко адаптированы для людей старших возрастов.

Работники старших возрастов сталкиваются с такими характерными проблемами, как:

первоочередная по сравнению с другими штатными работниками потеря рабочего места из-за достижения старшего возраста;
трудности нахождения нового места работы;
они становятся основной мишенью, если компания сокращает объем производства;
исключение их из сферы действия государственных программ профессиональной переподготовки, а в случаях, если пожилые работники оказываются охваченными такими программами, их обучают по тем же методикам, что и молодых работников;
утеря законодательной основы для защиты от несправедливого увольнения, связанная с достижением определенного возраста.

Обратите внимание и на то, что компании, предпочитающие нанимать большое число работников старших возрастов автоматически становятся менее привлекательными для молодых работников, которых пугает отсутствие скорой перспективы продвижения по служебной лестнице, поскольку ключевые посты заняты пожилыми работниками. А кроме того, поскольку пожилые работники менее склонны прекращать свою работу в компании, естественное сокращение численности персонала может в какой-то момент создать для компании большую проблему. Замораживание набора нового персонала означает, что более молодые сотрудники компании, склонные к частой смене места работы, не будут заменяться, что приведет к увеличению среднего возраста оставшихся работников компании. Следовательно, при одновременном уходе в отставку старой когорты у компании может возникнуть серьезный кадровый кризис.

Ни в одной стране, входящей в Европейский союз, нет законодательства, препятствующего возрастной дискриминации, хотя в конституциях таких стран, как Бельгия, Италия, Испания, Нидерланды и Португалия, имеются статьи, из которых логически вытекает недопустимость дискриминации работников по возрасту. Например, итальянская конституция гласит, что все граждане должны считаться равными независимо от их «личных и социальных обстоятельств». Франция и Швеция запрещают устанавливать предельный возраст в рекламных объявлениях о наборе персонала, а решения Ирландского рабочего суда гласят, что указание максимального возраста работников может привести к завуалированной дискриминации по признаку пола. Германия, Финляндия и Швеция имеют специальные законы, которые объявляют незаконной возрастную дискриминацию в рамках занятости. В Ирландии и Италии увольнение работника по причине преклонного возраста считается незаконным. Трудовое законодательство Австрии и Франции делает весьма дорогостоящим и неудобным (хотя и не незаконным) увольнение работников по причине пожилого возраста, тогда как в Швеции минимальный срок уведомления об увольнении предусмотрен как раз для увольнения по возрасту, а не по служебному несоответствию.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧИСКИМИ РЕСУРСАМИ В

ИП «САБИРОВА РА»

2.1. Краткая характеристика и технико-экономические показатели работы в ИП « САБИРОВА РА»

В своей хозяйственной деятельности ИП «САБИРОВА РА» базируется на Уставе и Учредительном договоре.

ИП «САБИРОВА РА» является юридическим лицом по действующему законодательству Республики Казахстан и приобретает права юридического лица с момента регистрации в Государственном Регистре юридических лиц с 04.04.2003

Юридический адрес 050010, Республика Казахстан, г.Алматы, ул. Майлина,206,кв. 7. телефон 2675707,2374364

В Уставе отражены основные направления деятельности ИП «САБИРОВА РА», права и обязанности участников, а также опирается на право коммерческого предприятия от своего имени совершать сделки, заключать договоры и контракты, приобретать личные имущественные и неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в судах.

ИП «САБИРОВА РА» несет ответственность, по своим обязательствам в порядке, предусмотренном действующим законодательством Республики Казахстан.

ИП «САБИРОВА РА» являясь юридическим лицом, имеет баланс и расчетный счет АО «БАНК ЦЕНТР КРЕДИТ». Предприятие в своей деятельности использует как наличную и так безналичную форму расчетов. Доходы общества формируются за счет выручки от реализации услуг.

ИП «САБИРОВА РА» осуществляет полный комплекс работ по предоставлению медицинской одежды и услуг. Компания выполняет следующие виды работ: Разработка и дизайн лекала и одежды, шитье и продажа медицинской одежды разных фасонов и комплектации.

Предприятие самостоятельно определяет порядок найма и увольнение членов трудового коллектива, формы и системы оплаты труда, распорядок трудового дня, сменности работ, устанавливает порядок выходных дней, отпусков, его продолжительность.

Коммерческое предприятие ИП «САБИРОВА РА» осуществляет следующие виды деятельности:

-поиск товарных ресурсов, заключение договоров с поставщиками, закупку необходимых для реализации услуг;

-предоставляет потребителям информацию о реализованных услугах и потребительских свойствах и качестве;

-принимает на себя коммерческий риск, возникающий при реализации изысканий.

ИП «САБИРОВА РА» занимается реализацией услуг потребления – рассчитанный на широкий круг потребителей. Клиентами фирмы являются медицинские учреждения, научно – учебные заведения, и коммерческие предприятия.

ИП «САБИРОВА РА» состоит из восьми основных отделов представляется в управленческой структуре. Организация технологического процесса в коммерческом предприятии состоит из следующих операций: разгрузка транспорта, приемка оборудования по качеству и количеству, перемещение к месту хранения оборудования и подготовка их к производству, изыскательству, обслуживанию подрядчиков и клиентов. Процессом управления производственно-технологическими операциями на предприятии ИП «САБИРОВА РА» указано в таблице 2:

Таблица 2 — Процесс управления производственно-технологическими операциями на предприятии ИП «САБИРОВА РА»[1]

1. Подготовка решения	Формулировка целей
	Выявление, уяснение, обоснование проблемы, изучение и оценка обстановки
	Уточнение целей и выбор критериев решений
	Сбор, обработка, анализ информации, разработка возможных вариантов решения
2. Принятие решения	Сравнение и оценка вариантов решений
	Выбор лучшего варианта
	Утверждение и документальное оформление решений
3. Реализация решения	Подбор исполнителей и доведение до них решения
	Организация и координация работы коллектива по реализации решения
	Организация учета и контроля выполнения решения
	Оценка результатов реализации данного решения и обобщения накопленного опыта

Данные процедуры являются функциональными обязанностями директора высшего руководителя из числа сотрудников компании. Остальные отделы представленные на организационной структуре ответственны за выполнение принятых директором решений, см. рисунок 1.

Бухгалтер

Рисунок 1 — Структура ИП «САБИРОВА РА»[2]

Проводя анализ можно заметить, что управление менеджерами всех служб предприятия указывает на то, что предприятие имеет достаточно сильную организационную культуру. В ИП «САБИРОВА РА» принята линейно — функциональная система управления, обеспечивающая с одной стороны, повышение авторитета линейных руководителей предприятия, которые несут ответственность за показатели соответствующих производственных подразделений или организаций в целом, и с другой стороны специализацию аппарата управления в целом.

Коммерческая деятельность предприятия опирается на определенный технологический процесс, который складывается из последовательных взаимоувязанных операций, начиная с поступления запасов на предприятие и кончая потребления их клиентами.

Предприятием рассматриваемого нами в работе достигнуты следующие технико-экономические показатели, приведенные ниже в таблице 3:

Таблица 3 – Основные показатели экономической деятельности ИП «САБИРОВА РА» за 2006 – 2008 г. г. [3]

Показатели	Величина показателя, тыс. тенге			Абсолютное изменение 2006-2008гг.	Индекс динамики	Темпы роста, +/-
	2006	2007	2008
1. Доходы тарифные, тыс. тенге	3931,4	4932,4	4574,4	-358	0,93	-7 %
2. Доходы тарифные, освобожденные от НДС, тыс. тенге	2931,5	3901,5	3540,9	-360,6	0,91	-9%
3. НДС, тыс. тенге	121,9	168,9	157,6	-11,3	0,93	-7%
4. Доходы тарифные без НДС, тыс. тенге	2767,5	4763,5	4416,8	-346,7	0,93	-7%
5. Валовые доходы, тыс. тенге	4155,6	5116,6	4718,2	-398,4	-0,92	-8%

Продолжение таблицы 3

6.Эксплуатационные расходы, тыс. тенге	3167,5	4110,5		3796,8		-313,7		0,92		-8%
7. Валовые затраты, тыс. тенге	3326,7	4206,7		3885		-321,7		0,92		-8%
8. Стоимость основных фондов (среднегодовая), тыс. тенге	16866,8	18566,8		18939,1		+372,3		1,02		+2%
9. Стоимость оборотных фондов, тыс. тенге	532,6	690,4		701,4		+11		1,02		+2%
10. Среднесписочная численность работников, ед.	3970	4270		4252		-18		0,99		-1%
1. Фондоотдача	0,23		0,26		0,23		-0,03		0,88		-12%
2. Фондовооруженность, тыс. тенге на 1 человека	2,39		4,35		4,45		+0,1		1,02		+2%
3. Коэффициент оборачиваемости	0,61		0,63		0,54		-0,09		0,86		-14%
4. Длительность одного оборота в днях	146,8		142,8		165,6		+22,8		1,16		+16%
5. Производительность труда	1,19		1,12		1,04		-0,08		0,93		-7%
6. Себестоимость единицы доходов	0,76		0,86		0,86		x		x		x
7. Прибыль от основной деятельности, тыс.тенге	451		653		620		-239		0,24		-76%
8. Прибыль прочей деятельности, тыс. тенге	121,7		122,9		91,5		-31,4		0,74		-26,0%
10. Налогооблагаемый доход, тыс. тенге	888,3		689,3		631		-58,3		0,92		-8%

Продолжение таблицы 3

Корпоративный подоходный налог, тыс. тенге	100,8	206,8	189,3	-17,5	-,92	-8%
12. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, тыс. тенге	262,1	569,1	522,2	-46,9	0,92	-8%
13. Распределение прибыли, использовано на: — производственное развитие (фонд развития производства) — поощрение (фонд материального поощрения) — социальное развитие (фонд социального развития) — другие цели	325,1 213,9 102,4 68,7	285,1 113,9 102,4 67,7	256,4 107,7 110,6 47,5	-287 -6,2 +8,2 -20,2	0,90 0,95 1,08 0,70	-10% -5,0% +8,0% -30%
14. Рентабельность основной деятельности, %	12,6	15,9	16,3	0,4	1,03	+3,0%
15. Общая рентабельность, %	14,4	18,4	18,3	-0,1	0,99	-1,0%[4]

Анализируя деятельность ИП «САБИРОВА РА» следует сделать вывод что, в целом по всем технико-экономическим показателям, можно судить о спаде экономической деятельности ИП «САБИРОВА РА» в 2008 году по сравнению с первым.

В первую очередь наблюдается уменьшение доходов от геофизической деятельности на 7% так как, валовые доходы предприятия уменьшились на 8%.

Аналогичная разница в бухгалтерском и налоговом учете наблюдается и при анализе эксплуатационных затрат и валовых расходов. Эксплуатационные и валовые затраты уменьшились на 8%. Это позволило предприятию достигнуть объема налогооблагаемого дохода за первое полугодие в размере 396,1, тысяч тенге.

Прослеживается тенденция уменьшения эксплуатационных затрат.

Достаточно высокие затраты, связанные с материалами, запчастями, топливом объясняются специфическим характером работы, связанным с автотранспортом. Достаточно высокие затраты, связанные с оплатой услуг банков объясняются тем, что предприятие строго соблюдает положение Национального банка «О ведении кассовых операций», по которому все предприятия, несмотря на наличие денежных средств в кассах предприятий, все-таки строго обязали получать наличные денежные средства на выплату заработной платы только в отделениях банка, в результате банк берет определенную комиссию за снятие наличных средств и другие виды расход.

Для составления сводной таблицы, характеризующей экономическую деятельность, рассчитаем общую рентабельность и рентабельность основной деятельности предприятия.

В практике технико-экономического анализа предприятий геофизической отрасли показатель рентабельности исчисляют как отношение прибыли предприятия к стоимости производственных фондов.

Мы примем общую рентабельность как отношение общей прибыли (от основной и прочей деятельности в сумме) к общей сумме затрат, а рентабельность основной деятельности — как отношение прибыли от основной деятельности к общей сумме эксплуатационных затрат.

Таким образом:

в 2007 г. r_{общ І}=(653,0 + 122,9) / 4206,7 * 100% » 18,4 %,

r_{осн І}= 653,0 / 4110,5 * 100% » 15,9%;

в 2008 г. r_{общ ІІ}=(620 + 91,5) / 3885 * 100% » 18,3%,

r_{осн ІІ}=620 / 3796,8 * 100% » 16,3%.

Подводя итоги анализа экономических показателей деятельности ИП «САБИРОВА РА» за 2006-2008г.г., была составлена сводная таблица 4 показателей структуры бухгалтерского баланса.

Таблица 4 — Анализ структуры баланса ИП «САБИРОВА РА» за 2006 -2008 г.г. [5]

Показатель	На 2006г., %	На 2007г., %
1. Денежные средства	6,89	7,59
2. Расчеты с дебиторами	4,12	5,22
3. Запасы и затраты	8,23	9,94
4. Прочие активы	0,29	0,42
5. Основные средства и капитальные вложения	69,35	76,25

Продолжение таблицы 4

6. Долгосрочные финансовые вложения	0,41	0,54
7. Прочие необоротные активы	0,02	0,04
8. Текущие обязательства	17,64	18,24
9. Долгосрочные обязательства		0,00
10. Фонды собственных средств	75,92	75,92
11. Нераспределенная прибыль		0,00
12. Прочие источники собственных средств	5,84	5,84
Итого	100	100,00

Таким образом, можно сделать вывод, что принципиальных изменений в структуре баланса предприятия не произошло.

В 2008 году у ИП «САБИРОВА РА» вырос удельный вес привлеченного капитала: увеличилась кредиторская задолженность предприятия, так как ИП «САБИРОВА РА» взяло кредит. Структура активов типична для предприятия геофизики: основной удельный вес их занимают основные средства и капитальные вложения (около 75%). Услуги ИП «САБИРОВА РА» представлен данными таблицы 5.

Таблица 5 — Ассортимент реализуемых услуг в ИП «САБИРОВА РА» за 2007-2008 гг. (в сопоставимых ценах, тыс. тенге) [6]

Виды и группы услуг	2006 г.	2007 г.		2008г.
Виды и группы услуг	2006 г.	План	Факт	2008 г. (факт)	План
Подрядные работы за счет средств бюджета	232528	230000	252053	108,4	109,6
Изыскательство за счет средств индивидуальных застройщиков	110090	105000	100633	91,4	95,8

Продолжение таблицы 5

Изыскания за счет средств частных компаний	220179	225000	228133	103,4	101,4
Капитальный ремонт	73124	75000	74232	101,5	99,0
Проектные работы	98009	113148	95321	97,3	84,2
Итого	733930	748148	750372	102,3	100,3

Из данной таблицы видно, что основной группой услуг компании в настоящее время является подрядное изыскательство за счет средств бюджета (33,6%) и изыскательство за счет средств частных фирм (30,4%).

Специализация компании позволяет обеспечить следующие преимущества на рынке услуг: 1) концентрацию более широкого ассортимента услуг в пределах отдельных групп создает лучшие условия выбора; 2) на основе изучения спроса клиентов укрепляет долговременные связи с поставщиками; 3) продавцы, работая со специализированной услугой, значительно могут повысить культуру и производительность труда. Данные таблицы свидетельствуют о том, что есть неиспользованные резервы для наращивания объема оборота. Рост показателей эффективности использования основных фондов связано с ростом товарооборота и увеличением товарных ресурсов. Большую роль в эффективной работе предприятия оказывает правильно организованное снабжение ТМЗ.

К внутренним фактором относится увеличение фондоотдачи и повышение производительности труда. Труд коммерческих работников не производит новой продукции, но, доводя ее до потребителя, увеличивает стоимость, завершая процесс обращения.

Качественный, профессиональный труд работников в изыскательской деятельности является основой получения прибыли и эффективности коммерческой деятельности.

В результате проведённого экономического анализа технико-экономических и финансовых показателей деятельности ИП «САБИРОВА РА» были выявлены следующие основные моменты:

Результаты экономического анализа производственно — финансовой деятельности геофизической компании свидетельствует о том, что компания в виду ряда объективных обстоятельств работает не рентабельно, низки показатели ресурсоотдачи, отсюда не покрываются отдельные производственные затраты.
Постоянно снижается уровень объёма работ, что оказывает существенное влияние на ухудшение качественных показателей производственно — финансовой деятельности компании.

Анализируя динамику эксплуатационных расходов по статьям, можно выявить причины, вызвавшие экономию или перерасход средств приведенные в таблице 6.

Таблица 6 — Анализ структуры и динамики эксплуатационных расходов по ИП «САБИРОВА РА»2007- 2008г.г. (в тысячах тенге)[7]

Показатели		Абсолютная Величины показателя		Абсолютное изменение	Структура в %		Динамика структуры
	2006	2007	2008		2006	2008
1.Заработная плата тыс. тенге	1887,4	1887,4	1780,9	-106,5	45,9	46,9	+1,0
2. Социальный отчисления и социальный налог	888,2	888,2	831,5	-56,7	21,6	21,9	+0,3
4. Ремонтный фонд	27,3	27,3	17,3	-10	0,7	0,5	-0,2
5. Материальные затраты, всего	551,2	551,2	443,3	-107,9	13,4	11,7	-1,7
5.2. Электроэнергия	21,8	21,8	13,8	-8,0	0,53	0,36	-0,17
5.4.Административные затраты	154,5	154,5	101,7	-52,8	3,76	2,68	-1,08
6. Другие затраты, всего	605,2	605,2	566,3	-38,9	14,7	14,9	+0,2

Продолжение таблицы 6

6.1. Вклады в инновационный фонд	47,8	47,8	43,9	-3,9	1,16	1,15	-0,01
6.2. Вклады в фонд содержания дорог	57,1	57,1	53,0	-4,1	1,39	1,40	+0,01
6.3. Оплата услуг банков	142,1	142,1	141,3	-0,8	3,46	3,72	+0,26
6.4. Другие затраты	358,2	358,2	328,1	-30,1	8,71	8,64	-0,07
ИТОГО эксплуатационные расходы	4110,5	4110,5	3796,8	-313,7	100,0	100,0	Х
ИТОГО валовые затраты[8]	4206,7	4206,7	3885	-321,7

ИП «САБИРОВА РА» постоянно приобретает новую технику, осуществляет ремонт старой: стоимость основных фондов увеличилась на 2% в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Увеличилась и стоимость оборотных фондов предприятия — на 2%, а также ухудшились показатели их использования (уменьшился коэффициент оборачиваемости оборотных фондов — на 14%, увеличилась длительность одного оборота в днях — на 16%), что свидетельствует о непланомерной работе предприятия в отношении использования оборотных средств.

Следует отметить снижение показателей использования основных фондов: несмотря на рост фондовооруженности на 2%, фондоотдача снизилась на 12%, что свидетельствует о недостаточном использовании приобретаемой новой техники. К недостаткам работы предприятия можно отнести и снижение производительности труда на 7%. Но в целом в соответствии с вышеуказанными финансовыми показателями, работа предприятия проходит успешно.

2.2. Анализ эффективности управления персоналом в ИП «САБИРОВА РА»

Руководителем предприятия выступает директор. Права и обязанности директора определены также Уставом и Учредительными документами.

Директор организует всю деятельность компании, несет полную ответственность, обеспечивает соблюдение работниками правил реализации услуг, санитарных и пожарных требований, повышает квалификацию работников предприятия.

Директор по производству обеспечивает управление и организацию производственного процесса. В его обязанности входит:

— организация обслуживания клиентов и поддержание ассортимента;

— организация своевременного отчета и отчетности и по отделам и по складам;

— предоставление информации в отдел сбыта, подготовкой полной информации о своих материальных запасах, объеме и структуре оборота;

— просмотр документов, получаемых от поставщиков для проверки наличия и состояния;

-несет ответственность за принятие бракованного или просроченного материала.

Главный маркетолог формирует ассортиментную направленность услуг, заключает договора с поставщиками, ведут прием заказов для организации.

Заведующий складом, основная задача которого, является ведение количественного учета на складе и на разных участках предприятия и своевременное документально оформление движения материалов.

Секретарь, ведет корреспонденцию и административную работу предприятия.

Отдел кадров обеспечивает своевременный и высококвалифицированный отбор и прием работников, следит за текучестью кадров, организует обучение и аттестацию работников, а также следит за трудовой дисциплиной работников ИП «САБИРОВА РА».

Бухгалтер ведет учет поставки и реализации услуг, движения запасов, следит за финансовым состоянием данного коммерческого предприятия, ведет расчеты с поставщиками товарных ресурсов и переоценку основных фондов и товарных ресурсов ИП «САБИРОВА РА».

Другие работники отделов обеспечивают высокую культуру обслуживания клиентов и подрядчиков, контролируют соблюдения правил, правильности расчетов с клиентами.

Менеджмент персонала строится на доверии к работникам и их профессиональном отношении к делу, гибком реагировании на спрос и потребности покупателей на доброжелательном отношении сотрудников друг к другу.

Управление производственного персонала ИП «САБИРОВА РА» осуществляется в соответствии с опытом, накопленным работниками компании при реализации аналогичных проектов в ИП «САБИРОВА РА».

Ключевые задачи организации труда производственных работников:

— Свести к минимуму риск для здоровья и безопасности персонала

— Максимально использовать эффективные и проверенные опытом методы производства.

Каждым отделом руководит менеджер, который в свою очередь подчиняется региональному управляющему. В каждом отделе есть секретарь и штат работников, выполняющих свои функции. В целях справедливого учета вклада и результатов каждого работников используются: приказы, распоряжение, инструкции, официального письма, заявления работников.

Заработную плату, определенную исходя из принятой продукции по конечной операции, соответствии с отработанным количеством работы.

Далее, рассмотрим кадровый состав ИП «САБИРОВА РА» в таблице 7.

Таблица 7 — кадровый состав ИП «САБИРОВА РА»

№	Должность	Количество
1	Директор	1
2	Администратор	1
3	Специалисты	10
4	Рабочие	20

Несмотря на образование и большой опыт работы большое внимание в компании уделяется повышению специальной квалификации специалистов. В компании существуют курсы английского языка и компьютерные курсы для работников.

Производится обучение бухгалтерии по международным стандартам. До начала работ был специально создан курс лекций для персонала, где обучались 50 специалистов. Что касается проведения оценивания, то в конце каждого года в компании проводится программа по итогам оценки деятельности работников за истекший год.

Отдел кадров выдает всем работникам компании (включая менеджеров) формы для заполнения. По результатам заполнения форм и дальнейшего обсуждения со своим менеджером работнику ставится так называемая оценка и начисляется бонус (годовая денежная премия); служащие компании также получают рекомендации по улучшению своей работы в следующем году. Что касается менеджеров отделов, они, в свою очередь, оцениваются региональным управляющим на равных условиях с остальными служащими компании.

Для учета кадров на предприятии используется информационная система, содержащая следующие модули, приведенные в рисунке 2:

Рисунок 2 — Схема работы системы БОСС – Кадровик[9]

Итак, далее можно также отметить, что анализ состояния работы по управлению персоналом ИП «САБИРОВА РА» начинается с анализа деятельности организации, определения основных проблем и проектирования необходимых действий для достижения поставленных целей развития.

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ, СОЦИАЛЬНЫХ АПСЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Основные направления повышения эффективности управления персоналом на примере ИП «САБИРОВА РА»

Для совершенствования деятельности предприятия следует разработать мероприятия по повышению эффективности управления персоналом. Следует определить, какие организационно-технические мероприятия в области управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» необходимы для достижения целей организации на этапе роста. Параллельно анализируется состояние всех функций управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» на предмет их соответствия новым задачам, появляющимся на этапе роста организации.

Для проведения такого рода анализов следует использовать методику SWOT-анализа деятельности организации, а также методику анализа функций управления персоналом ИП «САБИРОВА РА». Полученная информация позволит разработать первоочередные меры по реализации целей и задач управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» и организацией в целом.

К первоочередным мерам по реализации целей и задач управления персоналом предприятия на этапе роста организации можно отнести:

-формальное выделение и организационное закрепление функций управления персоналом ИП «САБИРОВА РА»;

-корректировка политики и разработка планов управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» на перспективу;

-анализ сложившейся организации труда, выделение и закрепление новых производственных функций за работниками, совершенствование трудовых процессов;

-усиление мотивации и стимулирования групповой работы и индивидуальных достижений работников;

-создание системы оценки персонала;

-ускорение развития персонала для соответствия уровня знаний работников происходящим в организации переменам;

-улучшение качественного и количественного состава персонала, его адаптация к изменениям в организации, а также заключение коллективного договора с представителями работников и работодателя, где будут указаны и закреплены социальные гарантии работников, предусмотренные законодательством, в соответствии с требованиями Трудового Кодекса Республики Казахстан.

Для соблюдения всех мер техники безопасности на производстве и на рабочем месте, а также соблюдения требования законодательства о промышленной безопасности необходимо создать службу по охране труда и технике безопасности.

Как показывают исследования, внедрение научных принципов управления персоналом предприятий примерно у 31% организаций происходит на этапе формирования и у 68% — на этапе роста. Поэтому характер функций управления персоналом для различных организаций на этапе роста будет различным. Данные рекомендации ориентированы на передовые организации, которые изначально строят свою работу на принципах научного управления. Поэтому дальнейшее рассмотрение вопросов управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» будет построена с точки зрения динамики развития организации. Но поскольку организаций, обращающихся к вопросам управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» на втором этапе своего развития намного больше, постараемся сделать акценты на наиболее значимых отличиях в управлении персоналом ИП «САБИРОВА РА» для этой группы.

Для повышения управления персоналом следует разработать кадровую политику предприятия. К выработке политики управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» следует привлечь помимо руководителя всех ведущих специалистов, составляющих ядро персонала организации, поскольку на этом этапе деятельности организации руководителям часто не хватает управленческих знаний.

Работу по планированию политики управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» следует завершить разработкой рабочей программы, содержащей сведения о конкретных исполнителях, сроках и выделяемых ресурсах.

Проанализировав состояние собственных ресурсов и внешнего окружения, определив основные положения политики управления персоналом ИП «САБИРОВА РА», следует перейти к пересчету потребности в персонале. Особенность реализации данной функции заключается в том, что ее следует направить на более обоснованные расчеты качественной и количественной потребности в персонале. Это требование определяется тем, что для растущей организации важно избежать перерасхода финансовых и иных ресурсов, и одновременно нельзя оставить без внимания выполнение всех функциональных обязанностей, необходимых для упрочения позиций на рынке и развития бизнеса.

Немаловажное значение в разработке планов и политики управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» имеет оценка затрат на персонал. На данном этапе развития организации, когда не хватает всех видов ресурсов, в том числе и финансовых, следует соизмерять потребности организации с ее возможностями.

Проведенная работа по анализу функций управления персоналом ИП «САБИРОВА РА», сложившихся в организации, и предварительная работа по планированию деятельности в области управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» позволят разработать план необходимых мероприятий и скорректировать сформулированную стратегию. Кроме того, следует сформулировать функции менеджера по управлению персоналом ИП «САБИРОВА РА» и закрепить их в должностной инструкции.

Для руководителя ИП «САБИРОВА РА» очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляет особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Организациям, внедряющим научные принципы управления персоналом ИП «САБИРОВА РА», следует учесть изменение целей развития организации и формировать свою политику управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» с учетом этих целей. Кроме того, следует сразу закрепить ее положения в программном документе и разработать детальные планы по осуществлению.

Вторым важным направлением работы в области управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» является выполнение функций подсистемы организации труда, поскольку расширение деятельности, закрепление рыночных позиций и получение прибыли остаются главными целями организации.

Реализация функций подсистемы организации труда остается одной из самых сложных проблем на этапе роста фирмы. У имеющихся работников, как правило, не хватает времени и знаний для выполнения увеличивающегося объема работ и функций.

На первый план выходит задача своевременного выявления новых направлений деятельности организации, которые требуют дополнительных затрат труда работников и внутренних ресурсов. Например, потеря времени при невыполнении маркетинговых функций организации ведет к потере новых рыночных сегментов, острой конкурентной борьбе за ресурсы, каналы сбыта, потребителей товаров и услуг и т.д. Кроме того, выполнение данной функции может позволить выявить потребность в новых видах знания, а, следовательно, и необходимость обучения работников.

Следует ввести систему нормирования, сформировать положение о премировании, где необходимо предусмотреть премии за перевыполнение норм.

В условиях современной экономики следует проводить оценку персонала, если наблюдается недовыполнение норм и плановых заданий, следует провести анализ и оценку деятельности персонала.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных знаний и навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область.

Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

В таблице 8 приведены результаты опросов работников были по оценке ими форм управление на предприятии.

Таблица 8 – Оценка работниками ИП «САБИРОВА РА» уровня обучения персонала на разных этапах карьеры»

(в % % от числа использующих)

	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	Эффект-ивно	Неэффект-ивно	Дорого	Дешево	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Входное обучение (при найме)	76	3	8	24	16
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	65	11	46	11	11
Текущее (в рамках должности)	41	2	6	13	11

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и проводится в ИП «САБИРОВА РА», (53 компании), но оно мало эффективно. Как эффективное его оценивают 10 % сотрудников компаний, прошедших данный вид обучения, а 57 % сотрудников прошедших данное обучение считают, что текущее обучение направлено на развитие сотрудника.

Может быть эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока. Но работники ИП «САБИРОВА РА» отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам.

Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость. Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе, по сравнению с остальными вызвана, скорее всего, тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы. С каким участием проводится обучение приведены в рисунке 4.

Рисунок 4 «Обучение проводится с участием…»

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По оценкам респондентов, самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе.

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку эффективно – дешево. На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.

Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг для ИП «САБИРОВА РА» менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает практичности программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.

Обучение в рабочее время, по оценкам работников ИП «САБИРОВА РА», эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но целесообразней, чем обучение после работы.

Для структурирования растущего объема функций лучше сформировать рабочие группы, за которыми закрепить определенные направления в деятельности организации. При этом основные, четко выраженные обязанности и ответственность следует распределить между конкретными работниками, а за выполнение периодически появляющихся обязанностей будут отвечать все члены группы. Когда какая-то обязанность будет отработана и примет постоянный характер, ее можно будет закрепить за конкретным работником.

Организация труда персонала путем создания функциональных групп позволит лучше решить задачу соблюдения интересов работников в смене характера труда и возможности попробовать свои силы в новых видах деятельности, а также обеспечит взаимозаменяемость и гибкость в процессе работы. Кроме того, следует уделить внимание организации нормирования отдельных видов работ как основы расчетов организационно-технических мероприятий.
На этапе роста организации не следует забывать о соблюдении законодательно установленных требований к организации рабочего места, режиму труда и отдыха в рамках функции рационального использования персонала и функции обеспечения техники безопасности и охраны труда.

Следующим важным направлением в реализации первоочередных мероприятий по управлению персоналом ИП «САБИРОВА РА» на этапе роста организации выступают вопросы формирования оптимального состава персонала. Реализацию функций данной подсистемы следует направить на набор работников, обладающих глубокими и разносторонними профессиональными знаниями, способных принимать квалифицированные решения в сложных ситуациях роста организации. При определении источников удовлетворения потребности в персонале нужно, прежде всего обратить внимание на имеющийся потенциал работающего в организации персонала, и лишь затем использовать внешний найм персонала.

Практическая реализация функций данной подсистемы должна начинаться одновременно с планированием работы по управлению персоналом в ИП «САБИРОВА РА».

Изучение содержания работ в организации и разработка должностных инструкций (характеристик работ) должны стать основой для формирования требований к нанимаемым работникам.

В данной ситуации необходимо обратить внимание на уровень профессиональных знаний, опыт работы и ее результаты в других организациях, где работал претендент; на личностные характеристики, их соответствие культуре организации. В рамках данной подсистемы необходимо начать работу по формированию социальных гарантий для работников через заключение трудового договора (контракта), с учетом не только требований организации, но и индивидуальных особенностей и интересов работника.

Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда на этапе роста организации следует направить на выполнение следующих задач:

-привлечь в организацию персонал, обладающий высоким уровнем профессиональных знаний, способный работать в меняющихся условиях и в условиях риска;

-стимулировать развитие персонала и его приверженность конкретной организации; стимулировать производительный труд и ответственность за его результаты; контролировать издержки на рабочую силу;

-создать простую и понятную работникам систему мотивации и стимулирования труда.

В приведенной ниже таблице 9 показаны, предполагаемы способы экономического стимулирования различных групп персонала на ИП «САБИРОВА РА»:

Таблица 9 — Способы экономических методов мотивации персонала в ИП «САБИРОВА РА»

Персонал

Вознаграждения

Маркетинговая группа

· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж

· Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

· Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год

· Групповая система долевого участия в прибыли

· Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Продолжение таблицы 9

Производственные рабочие

· Групповая сдельная система оплаты труда

· Премии за досрочное завершение работы

· Премии за сверхурочную работу

· Общая схема долевого участия в прибыли

Секретарь

· Вознаграждение за сверхурочную работу

· Общая схема долевого участия в прибыли

· Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством

· Вознаграждение за сверхурочную работу

· Часть групповой производственной премии

· Общая схема долевого участия в прибыли

· Предложение о долевом участии в бизнесе

Индивидуальные достижения работников можно учитывать в рамках системы оплаты труда, а для стимулирования групповых достижений в реализации целей организации можно предложить создание системы премирования.

Серьезной проблемой на этапе роста организации становится проблема сплочения коллектива. В процессе вхождения в коллектив новых сотрудников часто возникают межличностные конфликты между «старыми» и «новыми» работниками.

В рамках рассматриваемых организаций решение таких проблем наиболее рационально осуществлять с помощью установления четких общеорганизационных целей, которые позволят объединить усилия всех работников в их достижении. Можно использовать метод решения проблемы, который предусматривает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти компромисс, приемлемый для всех сторон.

Решению конфликтов может помочь диагностика удовлетворенности трудом в организации. Для этого менеджеру по персоналу следует отслеживать отношение работников к труду и не допускать факторов неудовлетворенности. К этим факторам относятся: размер заработной платы, условия организации рабочего места, межличностные отношения и контроль поведения. Осуществить такой процесс возможно, используя опросники по изучению мотивации труда.

С целью улучшения социально-психологического климата следует провести оценку соответствия модели и стиля руководства целям организации и ожиданиям работников, периодически проводить собрания персонала и другие совместные мероприятия по сплочению коллектива, не разрушать без нужды неформальные группы, дать людям возможность общаться на работе. Важное значение при этом имеют общефирменные собрания.

Собрания, при демократичном руководстве, позволят донести до работников информацию о целях и задачах управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» и организацией в целом, а также выявить назревающие проблемы в коллективе и вовремя принять решения по их предотвращению.

Оценку персонала следует проводить по двум направлениям:

— вести оценивание результатов групповой деятельности в достижении целей организации;

— проводить оценку индивидуальных качеств и достижений отдельных групп работников, наиболее значимых для фирмы.

Оценка групповой деятельности персонала может учитывать качество результатов труда и вклад рабочих групп в достижение целей организации. Среди критериев индивидуальной оценки персонала на этапе роста организации наиболее значимыми являются: изменение уровня профессионализма (специальные знания, умение приспосабливать свою деятельность к меняющимся условиям, способность выполнять различные виды работ); наличие управленческих способностей (самостоятельность в принятии решений, обучение и содействие сотрудникам, способность идти на риск для достижения поставленных целей); личные качества (высокая трудоспособность, надежность и добросовестность, творческие способности, чувство ответственности за свою работу и работу всей организации, умение работать в коллективе).

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия.

На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительный льготы за счет выделенных на эти цели средств.

«Добровольно» предоставляемые работниками льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.

Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

Таким образом, социально ориентированная каровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

-работник отождествлял себя со своим предприятием;

-желания работников соответствовали целям предприятия:

-росли производительность труда и готовность работников к работе:

-работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению;

— поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;

-улучшалась атмосфера на предприятии.

Социальная политика предприятия должна быть:

-защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

-воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирование с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы;

-стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов ( работник, работодатель, государство).

Как инструмент мотивации работников, она предусматривает принятие решений, касающихся:

-выбора приоритетов в направленности самой социальной политики;

-выбора форм предоставления льгот, услуг, выплат и самих их видов;

-оценки величины возможных выплат исходя из поставленных задачи финансовых возможностей;

-избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники предприятия, но в определенной мере и бывшие работники предприятия, в том числе вышедшие на пенсию.

Особое значение для мотивации и стимулирования при оценивании персонала имеет доведение результатов оценки до конкретного работника. Поэтому руководителю (менеджеру по персоналу) следует проводить небольшие собеседования с каждым работником или группой работников, в зависимости от численности персонала.

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Система оценки и формирования мотивации для ИП «САБИРОВА РА» должна включать в себя следующие компоненты:

Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений.
Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности.
Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.
Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.
Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.
Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Особое внимание следует уделить обучению руководителей, поскольку чаще всего на данном этапе уровень управленческих знаний руководителей становится недостаточным для успешного ведения дел организации. Менеджеру по персоналу или самому руководителю следует позаботиться о приведении уровня своих знаний в соответствие с масштабами решаемых задач в растущей организации. Кроме того, необходимо сформировать резерв для замещения вакантных должностей.

Подсистема социального развития коллектива. На этапе роста организации, в связи с приходом в организацию новых работников, возникает проблема «размывания» внутрифирменной культуры. Прежние ценности и нормы поведения «разбавляются» опытом новых работников, поэтому следует переоценить прежнюю философию и ценности организации, перенять все новое, приемлемое для персонала организации и включить в культуру. Кроме того, на данном этапе следует приступить к созданию элементов социального обеспечения работников. Для этого необходимо определить наиболее значимые социальные защиты и гарантии персонала и запланировать ресурсы для их обеспечения.

Социальные защиты и социальные гарантии предоставляются как особые услуги организации, играющие роль дополнительного стимула к производительному труду.

3.2. Социально-психологические аспекты управления персонала и их влияние на деятельность предприятия

Оценка эффективности системы управления персоналом ИП «САБИРОВА РА» на данном этапе развития организации должна рассматриваться в условиях и других предприятий в двух аспектах – внутреннем и внешнем.

Внутренний аспект характеризует полноту реализации функций управления персоналом и оценивается изменениями в самой организации. Критериями такой оценки могут быть следующие показатели: повышение результативности труда; улучшение социально-психологического климата; увеличение заработной платы за счет поощрительных выплат; повышение образовательного уровня работников.

Внешний аспект рассматривает управление персоналом как фактор улучшения и развития основной деятельности организации и оценивается с помощью показателей производственной деятельности.

В качестве критериев оценки производственной деятельности организации можно использовать: увеличение прибыли; расширение рыночных позиций; повышение качества товаров и услуг.

Повышение эффективности управленческой системы того или иного предприятия или производственного подразделения, основанное на психологических методах оценки руководителей, может произойти за счет мероприятий, направленных на повышение качества отбора и расстановки кадров, обеспечение положительной самоорганизации управленческой системы, а также улучшение функциональной расстановки кадров.

На предприятиях следует рассчитывать показатель производительности труда как деление объема продукции Q, отпущенной за определенный период времени, на затраты труда Т, необходимого на оказание указанного объема услуг по реализации продукции за тот же период, т.е. W=Q/Т.

Показатель производительности труда измеряется в тех же единицах, что и объем продукции, т.е. в натуральном, условно-натуральном и денежном выражениях.

Как показывают исследования социально-психологических аспектов управления персонала в ИП «САБИРОВА РА», на производительность и аспект управление персонала оказывает влияние факторы, как указано ниже в рисунке 5.

Натуральный измеритель производительности труда применяется, прежде всего, на отдельных рабочих местах, где выполняется однородная работа. При относительно однотипной продукции для исчисления объема продукции и показателя производительности труда может применяться условно-натуральный измеритель.

Таким образом, рост производительности должен повышать собой рост социальной защиты.

Разные виды средств социальной защиты чаще всего решают различные задачи. Для отделов маркетинга и менеджмента, социальная защита (кроме социальной необходимости по требованию законодательства о социальном обеспечении и защите) должна исполнять ряд следующих функций: поиск новых работников; расширение числа работников; внедрение новых услуг; поиск новых партнеров и посредников; завоевание контактов в коллективе; формирование благоприятного имиджа фирмы на конкретном рынке труда.

Рисунок 5 — Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом

Выбор использования тех или иных видов социальной защиты позволяют менеджменту поставить свою деятельность на плановую и научную основу, развить теорию делового общения и оценку критериев средств социальной защиты.

Научный подход предполагает не только решение относительно пассивной задачи детального и тщательного изучение требований работников к труду на предприятии. В ИП «САБИРОВА РА» и других предприятиях адаптация и формирование грамотного управления продаж, повышение эффективности и общей прибыльности предпринимательской деятельности, может быть достигнута путем социальной политики.

Социальная политика – это понятие в составе управленческих мер воздействия на внешние показатели, которая включает в себя заработную плату, пенсии, пособия, работа с персоналом, страхование трудовой иной деятельности работников предприятия за счет работодателя, организацию участия в конкурсах на лучшего работника, формирование личностных отношений между производителями и потребителями, работу со средствами массовой информации.

Органы государственной власти и управления могут устанавливать и иные, не предусмотренные Законом гарантии прав и свобод социальной защиты сотрудников, которые работодатель обязан обеспечить.

Право сотрудников и членов их семей на охрану здоровья и медицинскую помощь, оказание всех видов медицинской помощи сотрудникам предприятия и членам их семей (женам, мужьям, детям в возрасте до 18 лет и лицам, находящимся на иждивении сотрудников) в медицинских учреждениях системы должны осуществляться на всех предприятиях.

Указанная денежная компенсация предоставляется сотрудникам и членам их семей, проживающим в домах независимо от вида жилищного фонда, и компенсируется из средств предприятия, за счет которых финансируются его подразделением.

Как уже говорилось выше, социальные мероприятия имеют много видов. Однако работники некоторых предприятий многие виды не используют. Так они практически не участвуют в проводимых в городе Алматы социальных проектах и информационных симпозиумах, организуя свою работу по социальной защите только внутри предприятия.

Таким образом, на микроуровне в рамках организации (предприятия) следует повышать эффективность социально-психологических методов путем:

эффективные системы стимулирование (прежде всего морального стимулирование);
внедрение системы справедливого подхода при отборе и оценке персонала;
изучение кадровыми службами основы социальной работы;
разработка социальной политики;
исполнение государственных программ в сфере социальной защиты;
разработка методов социальной защиты;
развития и совершенствования профессиональных знаний, навыков, личных качеств.

На макроуровне следует проводить встречу руководителей социальной службы и предприятия одновременно решаются многие задачи оперативного управления персонала в рамках социальных мероприятий и программ социальной защиты.

Данные встречи позволяют также определить широту и глубину условий социальной защиты в отрасли и определенного назначения каждого мероприятия социальной защиты. Следовательно, организация встреч становится не только необходимым элементом инфраструктуры, но и несет значительные социально-экономические функции.

Основное назначение таких встреч – выявить наиболее эффективные способы формирования социальной политики предприятия.

Поэтому для участие в городских и республиканских симпозиумах, организуемых Министерством Труда и Социальной защиты может стать тем обменом опыта, где не только можно заявить о себе, заработать имидж, но и более объективно изучать потребности работников предприятия.

Учитывая, что в настоящее время социальная защита представляет собой одну из важнейших социальных функций, которая осуществляется абсолютной большинством участников рыночной деятельности, наибольшее значение в ее подготовке занимает проведение соответствующих исследований ее воздействия.

Взаимосвязь подсистемы информационного обеспечения мероприятий социальной защиты с системной маркетинга настолько велика, что часто ее невозможно выделить из общей системы маркетинговой информации.

Основные требования к организации исследований эффективности деятельности социальной защиты достаточно универсальны и заключаются в следующем: полнота информации; объективность информации; разумная достаточность; систематизация и удобство для работников.

Исследования в подавляющем большинстве относятся к определенному типу – качественным исследованиям.

Основными направлениями социальных исследований являются: исследования характеристик работников; анализ мер защиты; изучение мероприятий; анализ возможных каналов распространения мероприятий; исследования по определению эффективности решений в сфере конкретного предприятия.

Работник, специально занимающийся социальными гарантиями, систематизирует результаты уже используемой социальной защиты и должен постоянно изыскивать пути ее усовершенствования одновременно с поиском путей снижения издержек на нее.

Без выделения специальной службы будет сложно не только повысить эффективность используемых мероприятий, но и улучшить ее маркетинговую деятельность. Только организация функциональной службы может реализовать полностью все те функции, которая должна осуществлять социальная деятельность.

Разработка решений по социальной защите может характеризоваться как стратегию коммуникаций, т.е. стратегию сигналов исходящих от фирмы в адрес различных аудиторий.

Важно обеспечивать работников средством индивидуальной защиты, спецодеждой, повышать эффективность Техники Безопасности, укреплять трудовую дисциплину и социальную ответственность работодателей.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Следует формировать целостную кадровую политику предприятия. Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам (как менеджерам, так и специалистам), принимаемым на работу.

Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки прежде всего потому, что они главным образом осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей занимающихся этой проблемой.

Практически управление персоналом состоит из ряда бизнес-процессов, которые можно разделить на несколько групп: бизнес-процессы приема персонала (процессы набора и подбора персонала, собственно прием на работу, информационная поддержка приема, то есть соответствующие проверки и профессиональные тесты); бизнес-процессы адаптации и закрепления персонала (в том числе процессы мотивации персонала, управления конфликтами); бизнес-процессы внутреннего перемещения персонала (в том числе повышение квалификации персонала); бизнес-процессы высвобождения персонала.

Описание бизнес-процессов и формализация процедур является фактически первым этапом становления процессуально-ориентированной системы управления персоналом.

Формализация действий и взаимодействия кадровых структур, линейных руководителей, иных служб, задействованных в приеме, позволяет:

— четко разграничить зоны ответственности за принятие решения;

— сделать решение коллегиальным, что позволяет уменьшить количество ошибок;

— избежать путаницы действий в рамках одного процесса.
Фактически систему управления персоналом на предприятиях можно считать сложившейся только тогда, когда формализованы все четыре группы бизнес-процессов и сформирована кадровая стратегия.

Таким образом, эффективные методы оценки, мотивации, развития отбора т.д. должны учитывать психологический аспект для повышения эффективности деятельности управления в современной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показали изучение теоретических аспектов и анализ действующей практики управления персоналом и человеческими ресурсами, в рамках данной работы можно сделать следующие выводы.

Теоретические управления персоналом ресурсами являются важным аспектом кадровой работы. Морально нравственный компонент, социальная ответственность и этика управления должны стать основой кадровой службы организации и реализация кадровой политики. В этой связи необходимо:

Предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

Предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

Для работников всех уровней управления необходимо использовать общий подход к политике и стратегии управление персоналом предприятия, в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности.

Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Службы управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, поскольку роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных менеджеров современного предприятия или фирмы.

Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях.

По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Эффективному развитию персонала предшествуют создание морально психологического климата, а также отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе службы управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе предприятия.

В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса путем усиления трудовой активности работников предприятий страны.

Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

Анализ системы управления персоналом на ИП «САБИРОВА РА» позволяет сделать следующие выводы:

Компания ИП «САБИРОВА РА» осуществляет полный комплекс работ по предоставлению медицинской одежды.

В ИП «САБИРОВА РА» принята линейно — функциональная система управления, обеспечивающая с одной стороны, повышение авторитета линейных руководителей, которые несут ответственность за показатели соответствующих производственных подразделений или организаций в целом, и с другой стороны специализацию аппарата управления в целом.

Специалисты по управлению персоналом должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях кадровик становиться менеджером.

В работе также было проведено экспериментальное исследование, включавшее наблюдение за поведением членов первичного трудового коллектива, анализ основных процедур – кадрового управления. Наблюдение обнаружило напряженность и слабое сплоченность. Тестирование выявило, что преобладающей стратегией поведения в конфликтной ситуации в коллективе является избегание и что большинству членов коллектива свойствен высокий уровень потребности в одобрении.

В результате проведенного анализа и эффективного анкетирования, было установлено, что деятельность предприятия относительно стабильна, однако управление персоналом требует некоторых корректировок, а именно:

— необходимы эффективные системы стимулирование;

-внедрение системы справедливого подхода при отборе и оценке персонала;

— изучение основы социальной работы;

— разработка социальной политики;

— исполнение государственных программ в сфере социальной защиты;

— разработка методов социальной защиты;

— развития и совершенствования профессиональных знаний, навыков, личных качеств.

Важно обеспечивать работников средствами защиты, предоставлять социальные гарантии, социальную поддержку, обеспечивать технику безопасности и укреплять социальную ответственность предпринимателей.

В число путей по совершенствованию организации труда, на анализируемом предприятии которых входит подготовка управленческих кадров и пути улучшения мотивации работников.

На основании анализа путей совершенствования можно отметить следующее:

Характеризуя социальную структуру данного предприятия, её можно трактовать как совокупность социальных групп, образующих единую систему, то, как систему отношений, возникающих между людьми и социальными группами.

В управлении данным предприятием выделяют две подсистемы регуляции в рамках социальной организации — формальную и неформальную. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами.

Каждая подсистема отличается специфической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют, дополняя друг друга и образуя единую систему.

Таким образом, рассмотрение современных методов использования психологических методов управления персоналом можно рассмотреть на примере фирмы и ее руководства. Эти позиции состоят из двух частей – общие и специальные.

Общие позиции состоят из: сильных убеждений (оптимизм, энтузиазм); политики полной занятости (работа во время кризисов, защита заработной платы); личных стимулов; развития неспециализированной карьеры (защита от увольнения); личного участия работников в принятии решений (нахождение сотрудников на заседаниях); развития сильной культуры (изучение особого поведения, традиций при переходе в другое подразделение).

Специальные позиции это: набор грамотных работников; продолжительная подготовка; планируемые ограничения для менеджмента (децентрализации и авторитаризма); морально-этнический, нравственный компонент управления).

Подобные мероприятия могут быть внедрены и на уровне отрасли или региона.

Таким образом, использование социально психологических методов позволит обеспечить высокую эффективность и конкурентоспособность предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Hиканоpов С.П. Системный анализ: этап pазвития методологии pешения пpоблем в США. М., 2006.
Абрамова Г.С. Введение в практическую психологию. М., 1994.
Андреева Г.М., Социальная психология. — М., 1980.
Антонюк В.И., Зотова О.И., Моченов Г.А., Шорохова Е.В. Проблема социальных составляющих работы. М., 2006.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для ВУЗов. — М.: ЮНИТИ, 1999.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика,1999
Блаубеpг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. М.: 2006.
Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность.-М.: Мысль, 1983. — 207 с.
Брэддик У. «Менеджмент в организации», Инфра-М 2007. — с. 142
Василюк Ф.Е., Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций).-М.: Изд-во Моск. ун-та, 1984.
Веснин В.Р. «Менеджмент для всех», М. 2006.
Вичев В.В., Мораль и социальная психика.-М., 1978.
Вудкок М., Д. Фрэнсис «Раскрепощенный менеджер», М. 1999.
Выханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент.- М., Гардарика, 1996.
Герчикова И.Н. «Менеджмент», М. 1995
Горянина В.А. Психологические предпосылки непродуктивности стиля межличностного взаимодействия // Психологический журнал, т. 18, № 6, 1997.
Гребенников П.И., Леуский А.И. Микроэкономика. — Издание Санкт-Петербургского Университета Экономики и Финансов, 2008.
Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе.// Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Под ред. Шороховой Е.В.- М., 1983.
Гришина Н.В., Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов.Автореферат канд. дисс.- Л., 1978.
Гришина Н.В., Я и другие: Общение в трудовом коллективе. -Лениздат, 1990.-171с.
Данные бухгалтерской отчётности акционерной инвестиционно- геофизической компании «Алматыгострой» 2007.
Данькова Т.М., Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях / Материалы IV Всесоюзного съезда психологов.- Тбилиси, 1971.
Донцов А.И., Психология коллектива.-М.: Изд-во Моск. ун-та, 1984 .
Ершов А.А., Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. — Л., 1976 .
Жданов О. Социально-психологический климат в коллективе //ru 20.11.2007
Иосефович Н.»Ты — босс! Как стать толковым руководителем», М. 2008.
Кайдалов Д.П., Суименко Е.И., Единоначалие и коллегиальность.-М., 1979 .
Карташова Л.В. Никонов Т.В. Поведение в организации. М., 2006.
Ковалев А.Г., Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М.,Политиздат, 1975, 271с.
Коллектив. Личность.Общение.: Словарь социально-психологических понятий./ Под ред. Е.С. Кузьмина и В.Е. Семенова.- Л.: Лениздат, 1987.- 143 с.

Офис Wildberries в Москве подвергся вооружённому нападению

Россия ударила по Сумам. Город остался без…

Два студента из Индии найдены мертвыми в…

Русский мужчина обратился к Юлии Навальной и…

Путин обращался к шаманам за благословением на…

В Алматы автобус упал с моста

Трамп не пойдет на второй раунд дебатов…

США выделят Украине пакет помощи более чем…

Трамп готов решить украинский кризис до своей…

Эрдоган призвал мусульман объединиться против Израиля

Дипломная работа: Управления человечискими ресурсами (на примере ИП «САБИРОВА РА»)

Арестованы 11 подозреваемых по делу о секс-рабстве школьницы в Кызылорде

В Актобе 92-летняя мать-героиня из Актобе подала в суд на своих 9 детей

Народный штаб за АЭС встретился с нефтяниками Атырау

В Алматинской области кондуктор выпала из автобуса на полном ходу и погибла

В России готовят новые учебники казахского языка и литературы

О НАС

Мобильное приложение

Наши контакты