Дипломная работа. Концепция стратегического планирования на фирме (на примере КНК «Интертич»)

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ.

1.1 Стратегическое планирование как средство достижения цели.

1.2 Управление реализацией стратегического планирования и   контроль за его выполнением.

1.3 Зарубежный опыт стратегического планирования

 

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА

ФИРМЕ.

2.1 Состояние и развитие страхового рынка в Республике Казахстан

2.2 Анализ функционирования КНК «Интертич».

2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации.

2.4 Стратегия КНК «Интертич».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

Введение

 

Жизнедеятельность фирмы  невозможна   без   планирования, «слепое» стремление  к  получению  прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия  необходимо  определить цели и   задачи   его   деятельности,   что   и  обуславливает долгосрочное планирование.

Долгосрочное   планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и  поэтому  подразумевают  большую детализацию и  конкретику.  Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь  на то, что  будет  продаваться,  то  есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем  производства,  который  в свою очередь,   определяет   план материально-технического обслуживания (МТО).   План  МТО  включает планирование всех  видов  ресурсов,  в  том   числе   трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы  материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование  должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты  многих   количественных показателей.

Планирование и  моделирование  дальнейшей   деятельности, конечно же,   носит несколько абстрактный  характер  из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда  очевидны на первый взгляд.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления,  которая  представляет  собой набор действий и решений,  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,  можно отметить, что стратегическое планирование становится все  более  актуальным для казахстанских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций:  планирование издержек, планирование производства,  планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли).  Стратегический менеджмент,  как  наука, позволяет  предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком,  среднем и долгом периодах,  чтобы обеспечить получение фирмой  максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным  финансовым  риском,  особенно в современных Казахстанских условиях,  но правильно проведенное стратегическое  планирование позволит свести риск к минимуму.

 Данная дипломная работа имеет  целью  доказать  необходимость стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка.  Нельзя забывать о  том,  что мы находимся в особо жестких условиях казахстанской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот,  однако,  с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась  ярким  примером авторитарной директивно-плановой экономики,  то процесс планирования производственно-коммерческой  деятельности  предприятия  и   позволяет  предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком,  среднем и долгом периодах,  чтобы обеспечить получение фирмой  максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка.

Предложенная дипломная работа разработана на основе данных по Казахской национальной корпорации здравоохранения и медицинского страхования «Интертич». Выбор объекта исследования не случаен. Все мы понимаем, каково значение здравоохранения в жизни человека. Этим и обусловлен мой выбор.

Интертич стремится обеспечить своим клиентам медицинское обслуживание самого высокого качества по возможно низкой стоимости.

Головной офис Интертич расположен в г. Алматы. Также имеются сети семейных врачей и представительств во всех областных центрах РК. Развита сеть представительств за рубежом (Кыргызстан, Узбекистан, Россия, Германия). Как видим, сфера деятельности исследуемого объекта широка. И, следовательно, разработка данного проекта, как стратегия развития фирмы является наиболее интересной и нужной. При этом современный период развития РК и принятые стратегические документы по углублению начатых реформ предполагают активное использование внутреннего резерва республики.

Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве  изменились как методы планирования, так и его задачи. Они приобрели гибкость,  которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможностью меняться согласно изменению рыночных условий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Общая концепция стратегического планирования

 

1.1 Стратегическое планирование как средство достижения цели.

 

Предприятие – центр относительно автономных решений. Эти решения имеют различную природу и масштабы в зависимости от того, идет ли речь о достижении долгосрочных целей, их конкретизации в стратегии предприятия, или о кратковременной адаптации ук условиям внешней среды, рыночной конъюнктуры. Но в любом случае сделанный выбор и принятые решения необходимо прогнозировать.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества  стратегического  планирования, организации  в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или  направления  корпоративного  предприятия. Процесс  стратегического  планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.  Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического  планирования является  инструментом, помогающим  в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации  в  достаточной степени. Точнее  говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним  относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение  ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные  управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987г. компанией  «»Филипп Моррис»» приняла решение реорганизовать свое  отделение, «»Дженерал  Фудз»», в  чем  многие  увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был  приобретен  в  1985 г. Согласно новому плану, компания «»Филипп Моррис»» разделила  «»Дженерал Фудз»» на три отдельно действующие фирмы с намерением  сократить  большое  число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения  некоторых  управленческих  слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в  роком  смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям  необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление  стратегии  к  окружающим  условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых  благоприятных  возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью  достижения  эффективной  интеграции  внутренних операций. Когда Гарольд Дженин был одним из директоров «»Интернэшнл Телефон энд  Телеграф»», он  отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «»Гриннел Кантин»», «»Хартфорд  Файэр Иншуранс»» и «» Авис»». Обеспечение эффективных внутренних операций в организация, больших или малых, является неотъемлемой частью  управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться  на  прошлых  стратегических решениях. Способность  учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и  повысить  профессионализм  в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как » Ай Би Эм «, » Дельта Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и  «Федерейтед  Департмент Сторз», указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Стратегия представляет  собой  детальный  всесторонний  комплекс план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим  руководством. Прежде  всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает  участие  всех уровней  управления. Новое  направление  развития корпорации <<Крайслер>> было задумано и осуществлено ее главой-Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение  деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности можно отнеси на счет успешного формулирования и  реализации стратегии.

Основные принципы стратегического планирования:

• комплексность, предполагающая обеспечение взаимной увязки интересов РК с интересами области, ее муниципальных образований, отдельных предприятий, организаций и структур;
• системность, предусматривающая оценку экономической, технологической, социальной и экологической эффективности намеченных действий;
• адаптивность Стратегического плана, позволяющая осуществлять в условиях динамично меняющейся внутренней и внешней среды его оперативную корректировку;
• реалистичность и осуществимость, основанные на использовании системы исполнительных критериев (оценочных показателей) и соответствующего механизма мониторинга.

Стратегический план должен разрабатываться скорее  с  точки  зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную  роскошь сочетать  личные  планы  со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время  как глава   корпорации, возможно, пожелает   иметь  частный  реактивный  самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому  подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями фактическими данными. Чтобы эффективно  конкурировать  в  сегодняшнем  мире  бизнеса, фирма  должна  постоянно заниматься сбором огромного количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает   фирме   определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает  новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны как, чтобы не только оставаться целостными  в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая  направляет  деятельность  фирмы  в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная  и  постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Миссия организации	Цели организации	Оценка и анализ внешней среды	Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Оценка стратегии	Реализация стратегии	Выбор стратегии	Анализ стратегических альтернатив

 

Рис 1.1. Процесс стратегического планирования.

 

Планирование и  успех организаций. Некоторые организаций, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как  автомобиль  с  великолепной конструкцией  двигателя  не  сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация, создающая стратегические  планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не  менее, формальное планирование может создать ряд важных и  часто  существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знании является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем  и  возможностей. Оно  обеспечивает  высшему  руководству  средство  создания  плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.  Принимая  обоснованные  и  систематизированные плановые решения, руководство  снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно  служит  для  формулирования  установленных  целей, помогает  создать единство общей цели внутри организации.  Сегодня в  промышленности  стратегическое  планирование  становится  скорее  правилом, чем исключением.

 

• Управление реализацией стратегического планирования и контроль за его выполнением.

 

«Долгосрочное планирование» — планирование фирмой ее производственной  деятельности,  рассчитанное  на довольно длительный срок (до 10 и более) лет.  Долгосрочное планирование  необходимо применять  в деятельности любой фирмы для достижения положительных финансовых результатов (прибыли).  Долгосрочное планирование осуществляется  отделом стратегического менеджмента фирмы на основе опыта других фирм,  а также анализа финансовых  результатов фирмы  прошлых  периодов.  Стратегия  фирмы в 50-е — 70-е годы — учитывающая научно-технический потенциал фирмы и  ее  производственно-сбытовые возможности деятельности,  обеспечивающие достижения конкретных целей.

70-е — 90-е годы:  совершенствование планирования в  начале 70-х годов выражается в создании принципов и методологии стратегического менеджмента.  Система стратегического управления предполагает:

1. Выделение ресурсов фирмы под стратегические цели.
2. Создание центров руководства, систематизированных по целям.
3. Оценка и стимулирование подразделений.

Теперь перейдем  к  рассмотрению  процесса  стратегического планирования с  точки зрения маркетинга — не менее важного звена хозяйственной деятельности современной фирмы.

Окружающая среда,  в рамках которой  осуществляется  маркетинг,  включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы,  и факторы, контролируемые маркетингом. Для того, чтобы скоординировать  их и создать основы для принятия решений,  полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования.  С  точки  зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма  должна  предпринять,  почему они  необходимы,  кто  отвечает за их реализацию,  где они будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее  положение фирмы,  ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей. Так, стратегический план маркетинга строится на основе так называемых стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых исследований,  отдела сбыта, маркетинговых информационных систем,  бухгалтерии и так далее;  использует конкретный анализ,  анализ производительности и плановые  модели распределения ресурсов, а также способности организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на  рынке. План  маркетинга учитывает как краткосрочные,  так и долгосрочные последствия решений; объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.

     Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и  позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований,  процессы изучения потребителей,  планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели,  которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
4. Стратегический план  заставляет  организацию  оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения  конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план демонстрирует  важность  применения процедур оценки деятельности.

Стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн.  долларов и практически все компании с продажами в 2 млрд.  долларов имеют официальные отделы планирования.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и  маркетинга и других функциональных областей.  Это не всегда просто,  так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются.

 

 

Ориентация различных функциональных областей.

Таблица 1.

Функциональная область	Основная стратегическая ориентация
1. Маркетинг	Привлечение и сохранение лояльной группы товара, сбыта и продвижения цены.
2. Производство	Полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимизация контроля качества
3. Финансы	Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.
4. Учет	Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок.
5. Технические службы	Разработка и соблюдение конкретных  спецификаций, ограничение числа  моделей  и  вариантов, концентрация на улучшении качества
6. НИОКР	Поиск  технологических   прорывов,   улучшение качества продукции, выявление нововведений
7. Юридические службы	Обеспечение защищенности стратегии  от  правительства,  конкурентов,   участников   каналов сбыта и потребителей

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в  процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Американские специалисты подчеркивают,  что в отношении решений, касающихся новой продукции,  должен достигаться компромисс между возможностями сбыта, способностью старой продукции замещать  новую, расходами  на  производство и НИОКР и риском.  Трения между службами неизбежны,  но их можно  уменьшить:  открыто  обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления;  разработать цели каждого  подразделения, учитывая  задачи  других служб (например,  оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий  по сбыту, а по точности прогнозов).

Таким образом, процесс  стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

Процесс  стратегического планирования включает в  себя  множество важных разновидностей планирования:  планирование ресурсов, планирование производства, планирование сбыта. Другими словами, понятие «стратегический менеджмент» сопровождает весь путь товара на протяжении его жизненного цикла.  Отсюда следует  вывод,  что правильное стратегическое  планирование деятельности фирмы является залогом ее успешной прибыльной деятельности.

 

1.3. Зарубежный опыт стратегического планирования

В предыдущих разделах основное внимание уделялось разработке и реализации стратегического  плана.  В  настоящее  время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя  широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и  управление  по целям.

                           БЮДЖЕТЫ

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы-какие именно  ресурсы  имеются  и  как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос — какие цели являются обоснованно достижимыми при  данных  имеющихся  ресурсах. Эти  стороны  в прагматическом смысле представляют собой» гайки и болты » планирования.

Чтобы решить  вопрос, какие  ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования которые  совершенно  не  укладываются  в последовательность «цели — стратегии — правила», но тесно с ней связаны.

Бюджет представляет собой метод распределения  ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

Бюджеты являются  безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т. е. в  письменном  виде не формулирует цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. В действительности вы, вероятно, отчасти  уже  знакомы с бюджетами, поскольку многие семьи и отдельные люди составляют свои бюджеты, что бы определить наилучший способ  расходования ограниченного количества денег для приобретения предметов первой необходимости и предметов роскоши.

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ  РЕСУРСОВ  И ЦЕЛЕЙ. Первым шагом при составлении бюджета, на что и указывается в  определении, будет  выражение  в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Возможно также, а в некоторых случаях это  постоянно  делается, использовать  единицы  времени, такие как  часы, или  же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели, скажем,6000 кв. футы, для  характеристики  объекта, по  которому составляется бюджет. Однако  наиболее распространенной мерой является денежная, — доллар или его эквивалент в местной валюте.

Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планировании в  организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть сравнить и объединить различные элементы которые используются  в организации.

Для понимания количественного  определения  представьте, что  у  вас простая цель — заработать  3000  долларов. Для  стипендиального фонда путем проведения пикника.

Вам известно, что  потребуются столы, продовольствие, рекламные листки и напечатанные билеты. Не представляя относительной стоимости этих ресурсов, можно только догадываться о подходящей цене билетов в том количестве которое должно быть продано. Основывая решения таких важных  вопросов  на догадках, вы, несомненно, значительно снижаете шансы на достижении цели — получить 3000 долларов. Однако, если вы установите, что расходы составят (долл.)

 

       Аренда столов         200,00

        Продовольствие          2,00 (на человека)

        Реклама и билеты      100,00

Можно легко  видеть, что цена билета должна быть не менее 2,00 долл.

Решив, что 5 долл. — подходящая цена, вы легко можете посчитать, сколько  билетов следует продать, чтобы заработать 3000 долл.:

    3000 долл.=(N x 3 долл.) — 300 долл.,

где N — количество людей, и 3 долл. — прибыль  после  вычитания  стоимости питания на  каждого.  Очевидно, чтобы выполнить вашу задачу, нужно продать 1100 билетов.

Представление всех  факторов в удобной общепринятой единице измерения, такой как доллары, облегчает также ответ на многие другие  существенные вопросы о распределении ресурсов и целей. Если известно, сколько, например, у нас денег, можно определить, сколько мы можем дать  продукции  при различных издержках. Продолжим приведенный выше пример — если бы мы располагали только 900 долл. для вложения в устройство пикника, то предоставить питание можно было бы только для 600 человек.  Или, рассуждая от обратного, мы можем определить, сколько нужно денег для выполнения нашей задачи. Чтобы заработать  3000  долл., потребовалось бы по меньшей мере 2500 долл. для компенсации минимальных издержек. Можно также определить, сколько бы мы заработали при разном уровне объема продаж. Прибыль от продажи 600 билетов на наш пикник составила бы 1500 долл.

Последнее десятилетие в России знаменовалось разрушением прежней неэффективной системы жесткого директивного планирования, что имело следствием известную дезорганизацию как в экономике, так и в городском хозяйстве. Напротив, в городах развитых европейских стран и США усилился интерес стратегическому планированию как средству объединения усилий частного и общественного секторов в достижении определенных целей развития города. Почти все города, и крупные, и малые стали разрабатывать стратегии развития или экономические стратегии, отражающие видение перспективы развития города и направления работы местных властей по оказанию содействия этому развитию.

Санкт-Петербург, начавший в числе первых российских городов деятельность по созданию на новой основе механизма стратегического управления городом, опирается при этом на опыт городов развитых стран с устоявшейся рыночной экономикой.

Причины разработки стратегий

Стратегии развития в современном виде получили широкую популярность в Европе относительно недавно — в конце восьмидесятых годов.

Главными причинами стали:

• обострение международной конкуренции, •усложнение механизмов управления, •стремление продвинуться в решении классических городских социальных проблем.

Определенное влияние на распространение стратегического планирования оказали идеи городского маркетинга, возникшие в США и широко дебатировавшиеся в Европе в указанный период.

В обычной практике и городские, и региональные власти видели своим основным политическим вопросом формирование годового бюджета, задающего ключевые параметры деятельности властей. Недостаточность такого подхода выявилась, во-первых, в связи с ускорением и усложнением процессов развития, во-вторых, в связи с распространением общественно-частного партнерства, потребовавшего координации усилий множества организаций и задания определенного направления приложения усилий.

Для всех уровней власти в Европе наиболее актуальны сегодня проблемы безработицы и социальных противоречий. В урбанизированных зонах, сосредоточивших большую часть населения, сосредоточены и эти проблемы. Вызванные безработицей социальные конфликты остро проявляются в городах, и именно города и регионы могут и должны решить основные социально-экономические проблемы современного общества.

В большинстве городов идет снижение занятости в отраслях промышленности, причем рабочие места в производственном секторе как правило сокращаются очень быстро в результате резкого спада в старых отраслях; гораздо реже этот процесс происходит постепенно, сопровождаясь компенсирующим ростом занятости в сфере услуг. В ходе спада начала девяностых имело место ускоренное снижение числа рабочих мест в обрабатывающей промышленности, например, только в 1993 г. Кельн и Мюнхен потеряли по 10 тыс. рабочих мест.

Доля занятых в обрабатывающей промышленности в городах Европы изменяется от 40% (Катовице, Нюрнберг) и примерно 30% (Кельн, Бирмингем) до 12,5% (Копенгаген) или 11% (Хельсинки). Размах вариации показывает масштаб структурных преобразований, которые еще предстоят городам с относительно большим промышленным сектором. Дальнейший спад в обрабатывающей промышленности неизбежен в большинстве городов.

Таким образом, практически все города сталкиваются с продолжающейся поляризацией населения, обусловленной безработицей, дифференциацией доходов и социальных статусов.

Ситуация в городах находится сегодня под влиянием ряда общемировых тенденций. Глобализация экономики, повышение мобильности отраслей и усиление международной конкуренции, негативно влияют на уровень занятости и оплаты труда в Европе. Это усиливает необходимость проведения городами политики инноваций и повышения конкурентоспособности.

Происходящие и ожидаемые структурные преобразования носят скорее революционный, чем эволюционный характер. На пороге «информационного общества» ожидаются все ускоряющиеся перемены в экономической сфере, где происходит внедрение новых товаров и технологий, возникают потребности в новых квалификациях и навыках, появляются новые возможности и новые сложности в сфере занятости.

Продолжающаяся «деиндустриализация» экономики может достичь критической точки, при которой потребуется поддерживать перспективные отрасли сферы услуг, тесно связанные с промышленным сектором.

Политика развития города должна сочетать поддержку инноваций с сохранением социальной структуры общества. Для этого необходимо эффективное сотрудничество между всеми уровнями исполнительной власти и между государственным и частным секторами.

Реагируя на названные проблемы, города вынуждены проводить все более сложную социально-экономическую политику, искать оригинальные комбинации различных ее методов и механизмов, выдвигать крупные новые идеи, способные дать импульс экономике города.

В результате многие города стали разрабатывать комплексные документы, систематически рассматривающие цели, задачи, направления развития города в целом. В разных городах такие документы имеют несколько различающиеся названия. Имея в виду возможности неоднозначного перевода, их названия по-русски в разных городах звучат как “стратегия экономического развития”, “экономическая стратегия города”, “стратегический план”, “стратегическая концепция развития”, “стратегия развития торговли и промышленности” и т.п.

Большая часть известных нам документов имеет ориентацию на экономику, хотя часто трудно различить “экономическую стратегию” от общей стратегии развития. В некоторых городах (Бирмингем) существовали и общая, и экономическая стратегии, в большинстве — одна стратегия с акцентом на экономические проблемы.

Осознавая остроту современных социально-экономических проблем, власти городов приходят к пониманию необходимости разработки стратегий, ориентированных на решение проблем занятости, экономического развития и обновления городов. В качестве целей разработки стратегии обычно называют следующие:

• выработка общего понимания происходящих в экономике изменений и единой позиции по отношению к ним; •определение направления развития экономики города; •выяснение в результате обсуждений и обмена информацией наиболее вероятного поведения государственных, общественных и частных организаций, действующих в сфере экономической политики; •создание общих рамок для совместной работы по укреплению экономического потенциала жителей города, локальных общин по месту жительства и предприятий; •содействие субъектам экономической политики в принятии ими конкретных решений, позволяющих повысить целенаправленность и скоординированность действий.

Как видим, среди мотивов формулирования стратегии доминирует потребность в лучшей координации и нацеленности действий различных субъектов, работающих в сфере экономической политики. С одной стороны, стратегия должна помочь местному бизнесу получить представление о деятельности властей в сфере экономики, приоритетных направления, которые будут поддерживаться и стимулироваться. С другой стороны, — и этот мотив превалирует, стратегия должна нацелить работу все более многочисленных агентств, занятых реализацией экономической политики. То есть стратегия рассматривается как средство координации усилий и достижения взаимопонимания.

В Великобритании наличие годового плана действий в экономической сфере является обязательным для местных властей по закону.

Принципы и методы разработки стратегий

Для разработки стратегий города используют схожие подходы, перенимая друг у друга схемы построения стратегии. Некоторые стратегии, например, Антверпена и штата Массачусета, выделяются тщательностью научного обоснования и методической последовательностью. Кстати, в обоих названных случаях в основе подхода лежит теория конкурентности М. Портера, а в разработке стратегии активно участвовали университеты. Выделяются и стратегии явно вторичные по идеям, построенные по образцу лидеров.

В большей части стратегий:

• фиксируются цели и задачи; •определяются важнейшие сектора экономики и общие условия развития; •проводится SWOT анализ (сильные и слабые места, возможности и опасности); •формулируется стратегический план; •стратегический план дополняется планами практических действий или планами мероприятий, которые могут подразделяться на отраслевые планы (например, планы действий в сфере экологии, в важнейших отраслях, в сфере малых и средних предприятий).

Стратегические планы, планы мероприятий и отраслевые планы должны гибко реагировать на меняющиеся условия и максимально учитывать интересы всех участников. Поэтому процесс планирования, установления целей и анализа организуется так, чтобы привлечь возможно более широкий круг лиц и организаций. Для этого необходима активная позиция города как лидера и координатора.

Отметим растущую популярность подходов, основанных на применении к управлению городом методов управления предприятиями. Города рассматриваются как сложные предприятия, в управлении которыми применимы те же инструменты менеджмента, что и в частном секторе. Соответственно стратегии развития года строятся по образцам стратегий бизнеса.

Очень важная роль в рассмотренных стратегия отводится принципу партнерства. Признано, что успешной сегодня может стать только всеохватывающая политика, объединяющая различные уровни власти, частный сектор и местное население, предполагающая региональное партнерство и международное сотрудничество между городами.

Формулировки целей развития в стратегиях городов

Нужно иметь в виду, что существует набор целей, практически инвариантный для любого территориального объекта, отражающий преобладающие в современном мире воззрения на общечеловеческие ценности. Поэтом в целях верхнего уровня как правило не бывает больших различий. Это тем более естественно, что документы типа стратегии или концепции носят вынужденно политический декларативный характер. Различия в целях и детализация количественных параметров появляется только тогда, когда речь идет о конкретных задачах более низкого уровня дерева целей.

Чаще других называются следующие цели и подцели:

• повышение уровня занятости: •создание рабочих мест, •устранение препятствий для вхождения на рынок труда, •поддержка специфических групп населения (женщины, ущемленные); •экономическое развитие: •повышение общего уровня экономической активности, •улучшение функционирования предприятий, •укрепление и диверсификация общей структуры экономики, •устранение слабых мест в отдельных секторах, •улучшение социальных и культурных услуг, •повышение способности адаптироваться к переменам в экономике; •укрепление социального партнерства: •справедливое распределение эффекта от развития между всеми слоями населения, •содействие незащищенным социальным группам; •развитие регионального партнерства: •усиление целостности и интеграция в регионе; •обновление отдельных территорий; •достижение экологической устойчивости экономики города; •повышение привлекательности города как места для жизни, работы и инвестирования: •улучшение качество жизни, •поддержание качество окружающей среды; •развитие партнерства в реализации стратегии: •обеспечение активного взаимодействия всех заинтересованных организаций и групп для достижения стратегических целей).

Сходство основных целей не означает идентичности целевых блоков стратегий. Во-первых, приоритетность и значимость вышеуказанных целей различны для разных городов. Кроме того, почти каждый город формулирует свою специфичную цель, как например:

• быть «открытым городом» (для иммигрантов и пр.), международным городом и городом культуры (Амстердам), •стать «столицей информации ЕС» и «центром транспортных перевозок ЕС» (Кельн), •развиваться в качестве центра технологических инноваций (Манчестер), •стать одним из ведущих регионов в сфере внедрения передовых технологий связи (Нюрнберг), •создать европейский центр высококачественного производства (Брэдфорт), •реализовать «триединую политику модернизации» (пространственно-экономическая, социальная, управленческая модернизация) и “развиваться в направлении метрополитенской агломерации» (Роттердам).

Такая специфическая цель крайне важна для формирования четкого имиджа города.

В силу наличия в городах разных условий, приоритетные направления в стратегиях и политике городов различны. Тем не менее, они, как правило, без труда могут быть сведены в несколько групп. Группы частично пересекаются, так как набор групп в городах не одинаков и в разных городах одно и то же направление может быть отнесено, например, либо к содействию экономической деятельности, либо к поддержке малого и среднего бизнеса, либо к поддержке системы образования.

Предлагаемая классификация включает 13 направлений, сгруппированных в 4 блока.

Первый блок. Развитие материальной среды производства и жизнедеятельности:

• совершенствование инфраструктуры; •глобальные проекты обновления и развития; •локальные проекты обновления и развития.

Второй блок. Создание благоприятных организационных условий для экономического развития:

• поддержка бизнеса; •поддержка инноваций, распространение технологий; •содействие занятости; •содействие малым и средним предприятиям; •поддержка профессионального образования; •экологизация экономики (устойчивое развитие).

Третий блок. Поддержание имиджа и развитие кооперации:

• поддержка туризма; •внутрирегиональная кооперация; •маркетинг города.

Четвертый блок. Совершенствование управления:

совершенствование структуры и методов управления городом.

Основное отличие Стратегического плана Санкт-Петербурга от аналогичных документов, разработанных для западных городов, заключается в том, что для переходного периода, переживаемого Санкт-Петербургом и Россией в целом, характерна незавершенность рыночного реформирования ряда отраслей, необходимость развития и совершенствования нормативной базы и организационной структуры. Поэтому, кроме мер по содействию развитию ключевых для города отраслей и повышению их конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынке, традиционно включаемых в стратегические планы городов с развитой рыночной экономикой, в Стратегический план Санкт-Петербурга вошли разделы, посвященные формированию в городе благоприятного хозяйственного и инвестиционного климата, а также реформированию городских общественных служб, повышению эффективности бюджетных расходов.

Для Стратегического плана Санкт-Петербурга характерны следующие черты.

Нацеленность на главное для конкурентоспособности города. Классическое стратегическое планирование состоит в оценке конкурентных преимуществ и недостатков и выборе стратегии поведения на рынке. Города, как и предприятия, находятся в условиях конкуренции и борются за привлечение инвестиций и создание новых рабочих мест, т.е. в конечном счете за повышение уровня жизни и перспективы развития. Чтобы добиться этого, нужно постоянно искать и укреплять преимущества своего города, понимать, какие функции города могут и должны развиваться, что мешает продвижению к выбранной цели и как устранить препятствия. Эти темы и являются основными для Стратегического плана.

Стратегический план — короткий документ. Он концентрируется на ключевых, наиболее перспективных направлениях, выявленных на основе анализа потенциала, сильных и слабых сторон геополитического положения города, возможных сценариев развития России и внешнего мира. Стратегический план содержит идеи и принципы, которые дают ориентиры для бизнеса, потенциальных инвесторов, властей и населения города, помогая принимать оперативные решения с учетом видения перспективы. Он не отменяет и не подменяет другие виды планов. Он не является комплексным планом и определяет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных для города областях.

Партнерство при разработке и реализации. Стратегический план не является чисто административным документом. Это, скорее, договор общественного согласия, в соответствии с которым власти, предприятия и общественные организации принимают на себя определенные обязательства. Он разрабатывается и реализуется всеми участниками, влияющими на развитие города, с учетом интересов и при участии населения. План адресован всему городу, задает ориентиры для всех, показывает перспективу и бизнесу, и властям, и жителям, и потенциальным внешним инвесторам.

Стратегический план — это не директива, это свод согласованных, признанных разумными требований от предприятий к Администрации, это договоренность о тех конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для города, которые необходимо предпринять в интересах производителей и населения. Процесс стратегического планирования направлен на поиск общественного консенсуса, на вовлечение в принятие решений — а значит, и в их реализацию — широкого круга активных лиц.

Сочетание долгосрочного видения и конкретности немедленных действий. В Стратегическом плане Санкт-Петербурга определены не только долгосрочные ориентиры и перспективные направления, но и конкретные действия. Он является долгосрочным по глубине прогноза и длительности последствий намечаемых действий, но среднесрочным (4-6 лет) по характеру включаемых в него мер.

В основной части плана сформулированы главная цель и основные направления, а приложение содержит набор конкретных целей, задач и мер, то есть план действий. По большинству мер определены участники реализации, индикаторы выполнения, оценены затраты и эффект. Таким образом, план не только декларирует, но показывает, как и что нужно делать. Опираясь на совместно выработанные ориентиры, и власти, и предприятия, и активные горожане могут объединить усилия в осуществлении плана.

Постоянство работы над планом. Работа над планом не заканчивается с его принятием и публикацией. Ведется мониторинг его выполнения, сохранены созданные организационные структуры, ежегодно проходит оценка хода реализации и корректировка плана.

Появление Стратегического плана Санкт-Петербурга было положительно встречено всеми партнерами города за рубежом. Деловые и академические круги, политики и общественные деятели отметили, что наличие Стратегического плана свидетельствуют о стремлении городской администрации проводить прозрачную предсказуемую политику, двигаясь по пути демократических преобразований и продолжая начатые экономические реформы. Стратегический план работает на повышение инвестиционной привлекательности Санкт-Петербурга, укрепляет доверие к местной власти.

Стратегический план был разослан во все зарубежные консульства, находящиеся в Санкт-Петербурге, представительства зарубежных компаний и банков, распространялся на международных конференциях и форумах (в том числе инвестиционных) в различных странах мира, а также через Интернет. В ряде отзывов, полученных от Университетов и муниципалитетов городов (Мюнхен, Гамбург, Амстердам, Барселона, Бостон, Рига, Таллинн, Тбилиси, Хельсинки) Стратегический план Санкт-Петербурга получил высокую профессиональную оценку в качестве одного из лучших документов подобного рода в Европе. Библиотеки муниципалитетов ряда европейских городов обратились в Бюро Стратегического плана с просьбой выслать им экземпляр Стратегического плана Санкт-Петербурга.

Документ также рассматривается и учитывается в нескольких европейских программах сотрудничества в области планирования и обмена опытом между регионами: программа VASAB 2010 (координация планов развития в регионе Балтийского моря), конференция мэров городов Северной Европы, программа обмена опытом городов побережья Балтийского моря и пр. Высокая оценка документа Всемирным Банком привлекла к нему внимание специалистов из более отдаленных регионов Азии и Африки.

В областях и городах России и стран, входивших в состав Советского Союза, интерес к опыту Санкт-Петербурга привел к решению ряда территорий разработать аналогичные документы. В Бюро Стратегического плана Санкт-Петербурга обращались за консультациями представители Вильнюса, Таллинна и Риги, Тбилиси, Новосибирска, Якутии, Карелии, Ленинградской области, Архангельской, Нижегородской, Саратовской и ряда других областей России. В настоящее время не только Леонтьевский Центр, но и ряд других институтов предлагают свои услуги в разработке стратегический планов территорий, опираясь на опыт Санкт-Петербурга.

Таким образом, Санкт-Петербург, успешно адаптировав некоторые новые подходы к планированию, принятые в городах Европы и США, явился моделью для других городов и регионов России и стран бывшего СССР в реформировании процесса территориального планирования.

 

б) Стратегическое планирование в ведущих зарубежных странах.

АНАЛИЗ ОБЩЕФИРМЕННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ <КОДАК> в международных  условиях.

Воздействие  стратегии (<что>) и действий (<как>) на  успех компании.

Таблица 2.

Определенная стратегия	Неопределенная стратегия
Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем.	Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения.
Определение стратегии, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции.	Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем.

 

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Первым и, может быть, самым существенным   при  планировании будет выбор целей организации. Вследствие своего размера, испытывают необходимостьпрогресс

 в многоуровневых системах, нуждаются также  в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Основная общая цель организации  —  четко  выраженная причина ее существования — обозначается как ее   миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая   выражена  и  эффективно  представлена сотрудникам организации, невозможно  преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве  критериев  для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не  будет  логической  точки  отчета  для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы не знали,  что основной целью фирмы является  предоставление  людям  недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10 — долларовый  обед  с  бифштексом  или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл.  Ведь  убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать  по 10 долл. за одно блюдо. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный  разброс  усилий, а  не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что  такие  исключительно  преуспевающие   организации, как «Ай Би Эм», «Дельта Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей  цели. Миссии детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей  и  стратегий  на  различных  организационных уровнях. Формулировка  миссии  организации  должна  задержать  следующее:

 1.Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее  основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?  2.Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. 3.Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы?  Какого типа людей привлекает этот  климат?  Интересное  изменение  обще фирменной миссии имеет место в компании «Дж. Си. Пенни «.Начиная  с  конца  1982  г.  и  вплоть  до  1987 г. ,»Пенни  «реконструирует 450 своих крупнейших магазинов, затратив более 11 млрд. долл. По словам председателя правления «Пенни» Дональда У.Зайберта, целью является «улучшение образа». Это в большей степени связано с ускорением уже происходящей эволюции фирмы, чем с неожиданной переделкой за одну  ночь.  Из  ассортимента  фирмы «Пенни»  были исключены краски, садово-огородный инвентарь и скобяные товары. Место этих изделий заняли  драгоценности, твидовые  пиджаки  фирмы  «Харрис», дорогая одежда фирм «Джордах», «Адольфо» и «Хальстон». Изменение обще фирменной миссии  было  неизбежным. За  последние  годы  прибыли снизились благодаря конкуренции магазинов, торгующих по сниженным ценам, с одной стороны, и модных  универсальных магазинов.

ВЫБОР МИССИИ. Некоторые руководители некогда не заботятся о выбор формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в   чем  его  миссия, ответом, вероятно, будет: «конечно, получать  прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, она  является  существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном  счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма  должна следить за средой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать  соответствующую  миссию, руководство  должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие  потребности  наших  клиентов  мы  можем удовлетворить? «Клиентом  в  данном  контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсам.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями  задолго  до  разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию  компании «Форд» как  предоставление  людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой миссии организации как  прибыль, ограничивает  возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Например, Теодор Ливитт предполагает, что железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою миссию как  железнодорожное, а  не транспортное предприятие. Они не увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие грузового автотранспорта, возможного транспорта и контейнерных морских перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной  причиной  банкротства  гиганта «Пенн  Сентрал Рейлроуд» стала ориентация только на железнодорожные перевозки.

МИССИЯ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Многие некоммерческие организации  имеют так много различных «клиентов», что им трудно представить подходящую формулировку цели. Хорошие примеры могут  дать  учреждения  федерального  правительства. Предполагается, что министерство торговли должно способствовать торговле. Но, в дополнение  к  удовлетворению потребностей американского  предпринимательства, министерство  торговли  должно  также удовлетворять нужды конгресса, президента  и  американской  общественности. Аналогичным образом больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников и местное сообщество, в котором  она  осуществляет свою деятельность. Несмотря на эти трудности, некоммерческая организация должна сформулировать  подходящую, ориентированную на «клиента» миссию для себя самой.

МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Предыдущие примеры относятся к крупным организациям, но  небольшие  организации  также нуждаются в соответствующей сформулированной миссии. Несомненно, наличии миссии является  причиной, почему  такие  фирмы, как «Форд», «МакДоналдс» и «Ай Би Эм»,  достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе  слишком сложной миссии. В то время как гигант «Ай Би Эм» может и должен определять свою миссию как удовлетворение информационных  потребностей, новичок  в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения, совместимого с «Ай Би Эм», или оборудования для обработки текстов, или микро-ЭВМ для бытовых целей и малых предприятий.  Компания «Эм энд Эм Продактс» является одним из наиболее преуспевающих  предприятий  в США, принадлежащим неграм.  Она продает 65 видов изделий для ухода за волосами чернокожего населения во всем мире. Корнелл МакБрайд и Терман Мак Кензи, соучредители организации, не решились выбрать в качестве миссии стремление стать крупнейшей в мире косметической  фирмой. Наоборот, они предпочли скромно начать работать в отрасли изделий для ухода за волосами, предназначенных для определенной этнической группы.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА. Стратегическое планирование приобретает  смысл  тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Светлые участки представляют добавления к исходной модели.  Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что  организация  хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели – как рассматривается только в общем смысле, а именно каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими  намерениями, могут  легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение  целей. Чтобы  избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих  решений

и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, является благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального  планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

ТАКТИКА. Подобно тому как  руководство  вырабатывает  краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой  тактику, согласованную  общей стратегией. Реклама «Фотомата» в фотомагазинах будет тактикой, согласующей со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов: 1.Тактику разрабатывают в развитие стратегии. 2.В то время  как  стратегия  почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.  3.Тактика  рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. 4.В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены  в течение нескольких лет, тактические результаты, как правила, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

ПОЛИТИКА. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке  дополнительных  ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать  в  качестве «Кодекса  законов», который  определяет, в  каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение  цели  или  выполнение задачи. Она  объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.  Политика  предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального  обеспечения  и  лучшего использования  трудовых  ресурсов. Проведение  и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает  их  мысли  от  выбора альтернативы  на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации. Отметите, что, хотя политика  и  направляет  принятие  решений, все  же она оставляет свободу действий. «Дженерал Моторс», Например, проводит  политику  снижения  количества новых  инструментов, необходимых  для  производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют  одинаковые  багажники, бамперы  или  двигатели. Иногда новая модель «шевроле» будет иметь детали, которые применялись в «бьюйках» и «олдсмобилах» предыдущего  года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей «Дженерал Моторс». Это как раз является  ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая  ранее, предоставляет  руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как  и  люди, могут  выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в  прошлом, может  помочь предупредить  ошибку. Одинаково  важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким  образом, когда ситуация при принятии решения имеет  тенденцию  часто  повторяться, руководство  зачастую считает  правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные  указания. Выраженные  формальным  образом, эти  указания носят название «процедура».  ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура  представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать  колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

ПРАВИЛО. Когда успешная реализация планов зависит от точного  выполнения задания, руководство может почитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы  выполнить  свои  задачи  по  обеспечению внутренней  безопасности, ЦРУ, например, должно  принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому  оно не  может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который  приведет к  отрицательным  последствиям. Во  многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с  9 часов утра до 5 часов вечера.  Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень  подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение  конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть  сделано  в  специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры  рассчитаны  на  ситуации, в  которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И  ПОЛНОМОЧИЯ. Чтобы плана были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих  из  целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация  и  контроль  также играют  существенную  роль  в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс  представляет  собой  функцию, которая наиболее  очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных  взаимоотношений  людей, их выполняющих.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.  Как  термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на  себя  ответственность за их выполнение.  Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи  которого руководство  распределяет  среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как  время и способности руководителя ограничены. Более важным являет, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из  классиков  менеджмента, — то, что  сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на  свое  фундаментальное  значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпли  неудачу  именно  в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию  того, как  эффективно  осуществлять  делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается  выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на  выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты  выполнения  задачи  перед  тем, кто  передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии  сборки  фирмы «Сони» поступающему  назначается  (делегируется) задача  монтажа  печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение  за  нее, рабочий косвенным  образом  соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен  разобрать  и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право  требовать  объяснений или исправления плохо сделанной работы.  Важно осознать, что делегирование реализуется только  в  принятия  полномочий, и собственно  ответственность  не  можем быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих  крупными  корпорациями. Но  даже  оклад  в  2 млн. долл. вряд ли  привлечет  квалифицированного  управляющего, если  он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют  собой  ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивида, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления  при  перемещении на пост управляющего по товарной марке,  он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе  сбыта. Однако, поскольку  делегирование  невозможно  пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

		Конституция  и законы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рабочие звена

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой  из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а  часто  так  и  бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего  аппарата  является  отдел  кадров, имеющийся  в  большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и  проверяет  потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что  административный  аппарат  может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

 К другим  общественностью, маркетинговые   исследования, финансирование, планирование, материально-техническое   снабжение, оценка  воздействия каких-либо проектов на окружающую среду  и  юридические  проблемы. Данные функциональные  подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда  он  действует, то  это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рис.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарата. (Отметим, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения).

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРАВИЛАМИ И ПРОЦЕДУРАМИ.  Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест  против  правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей —  независимо  от того, обоснованы  они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить того, обоснованы  они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к  таким  же  проблемам, какими были  те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем  пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа каким  руководство представляет эти правила рабочим.

Современные рабочие, даже  на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Более  того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным  причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса  считалось  неоспоримым, то  сегодня подчиненные  обычно  настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование  подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации  осуществлять  ее  деятельность  более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно  показать  рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда  руководители  берут  на  себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания  рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся  еще  более  сложными. Естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Процесс стратегического планирования на фирме.

 

2.1. страхования  в  Республике Казахстан

 

Становление  страхового  рынка  Казахстана происходит в условиях экономики переходного периода. Такие  макроэкономичес­кие тенденции как спад производства, резкое снижение инвестици­онной деятельности, кризис платежеспособности предприятий, инф­ляция,  безработица, массовые банкротства нерентабельных предп­риятий прямо влияют на его состояние. Тем не менее, в республике идет постепенное формирование и углубление рыночных отношений в сфере страхования. Этому способствуют  стабильная  политическая обстановка в стране и реформы, проводимые государством.

Разумеется, что проблемы страхования  зависят от общего состояния экономики и большинство проблем  не  возможно  решить только  внутри самого страхового рынка. Причины, препятствующие развитию казахстанского страхового рынка можно классифицировать следующим образом:

1. внешние, т.е. объективные причины, которые не подда­ются практическому контролю и  коррекции  со  стороны  системы страхования, носят общегосударственный характер;
2. внутренние — причины, которые корректируются внутри системы страхования за счет внутренних резервов;
3. переходные — причины устранение которых зависимо как от внешних, так и от внутренних условий.
4. Внешние причины

а) Инфляция.

б) Емкость страхового пространства (т.к. финансовых ре­зервов страховщиков даже теоретически недостаточно для покрытия возможных убытков).

в) Низкий уровень готовности объектов страхования

г) Низкий финансовый потенциал страхователей.

д)  Отсутствие  государственной  поддержки   (налоговые льготы,  создание фондов поддержки, целевое финансирование объ­ектов и т.п.).

2. Правовые.

а) Низкий уровень общего  законодательного  обеспечения страхового дела.

б)  Длительное  становление страхового рынка в условиях полного отсутствия законодательной базы, контроля.

3. Организационные

а) Становление страхового рынка в  условиях  отсутствия методической базы.

б) Отсутствие в органах законодательства профессиональ­ных страховщиков.

в)  Долгая изолированность страхового рынка от мирового страхового бизнеса.

4. Политические. а) Возможность нарушения общеполитической стабильности.
5. Внутренние причины.
6. Внутрисистемная разобщенность.
7. Низкая финансовая устойчивость страховщиков.

III. Переходные причины. 1. Низкий уровень страховой культуры общества.

3. Отсутствие страховой инфраструктуры.

Приведенная классификация подвержена изменениям во вре­мени и не является абсолютной. Она представляет  собой  попытку систематизации проблем страхования в преломлении несовершенства нашей  экономики и позволяет последовательно устранять их в це­лях стабилизации и совершенствования рынка страховых услуг.

Отсутствие в настоящее время системности в анализе сос­тояния страхового рынка, достаточной отчетной базы  для  сопос­тавления результатов, несравнимость многих показателей серьезно затрудняет  оценку текущего положения в сфере страхования и на­дежное прогнозирование, даже на  ближайшее  будущее.  Вместе  с тем,  в  результате  обобщения  данных о страховых операциях за 2003-2005г.,  можно выявить некоторые намечающиеся  тенденции в развитии страхового рынка Республики Казахстан. Выбор  для ана­лиза трех последних лет объясняется тем,  что только в 2003г. в связи с созданием  органа  государственного  страхового надзора появилась официальная статистическая отчетность  страховщиков о страховой деятельности, а, следовательно, возможность оценки состояния рынка страховых услуг.

Для современного этапа развитие страхового рынка харак­терно  устойчивое увеличение количества страховщиков. Так, если в 2003 г. правом страховой деятельности обладали 22 компании, то в 2005г. уже 53 компании имели лицензии на проведение операций по различным видам страхования.

Основой страхового рынка являются акционерные страховые компании. Такую организационно-правовую форму имеют  43  нацио­нальных страховых организаций.  Только 9 страховых  организаций зарегистрировано в форме  товарищества с ограниченной  ответственностью,  1 компания является  государственной  («Казахинстpax»).

На страховом рынке Казахстана функционирует 4 страховые компании  с  участием иностранного капитала: АО «СК»Алматинская международная страховая группа»»(уставный фонд 12 млн.тг.), АО «СК  «Сактау»»(уставный   фонд    12,5   млн.тг.), АК  СК   «Темир-АТ»(уставный фонд  26,3 млн.тг.)  и САО «Альянс-Алатау»(ус­тавный фонд 15,2 млн.тг.). Зарегистрированы  следующие филиалы и  представительства иностранных страховых компаний: «Alexander Howden  Qroup Limited», «SEDQWICK KAZAKHSTAN  LIMITED»,»IOHNSON and HIQQINS SERVICES  LIMITED»WILLI5  CORROU GROUP»,  TOO  «Рая международный  брокерский дом». («Raya International  Brokerase House Ltd», Казахский  филиал «Промышленной  страховой компании Россия в г.Алматы. Однако, современное состояние отечественного страхового рынка  в целом, обуславливает сдержанную позицию ми­рового рынка в размещении на нем своих средств.

Более  половины всех страховых компаний (32) сосредото­чено в г.Алматы. На втором месте по количеству страховых компа­ний находится г.Караганда., где их функционирует 4. И далее  го­рода  Актюбинск и Павлодар (См. Таблица 1.)[1].

Таким  образом, основное сосредоточение страховых орга­низаций наблюдается в промышленно развитых центрах республики.

Произошло  заметное  укрупнение отечественных страховых организаций по размеру уставного фонда. Если в 2003г.  совокуп­ный  уставный  фонд составил 33476 тыс.тг., из которого на одну страховую компанию в среднем приходилось 1521,6 тыс.тг.,  то  в 2004г.  эти  показатели  достигли  403700.0  тыс.тг.  и  7617,0 тыс.тг.,а в 2005г, — 768099,5  тыс.тг. и 14492,4  тыс.тг. соот­ветственно.

Таблица 1

Дислокация страховых организаций по городам республики

Города		2003		2004		2005
		кол-во	уд.вес %	кол-во	уд.вес %	кол-во	уд. вес
1.	Алматы	12	55,0	29	54,7	32	60,3
2.	Актау	—	—	2	3,8	1	1,9
3.	Актюбинск	—	—	3	3,8	2	3,8
4.	Акмола	1	4,5	2	5,6	1	1.9
5.	Жамбыл	—	—	1	1,9	1	1,9
6.	Жезказган	—	—	1	1,9	1	1,9
7.	Караганда	3	13,5	4	7,5	4	7,5
8.	Кокшетау	1	4,5	1	1,9	1	1.9
9.	Костанай	1	4,5	2	3,8	2	3,8
10.	Павлодар	1	4.5	2	3,8	2	3,8
11.	Темиртау	—	—	1	1,9	1	1.9
12.	Усть-Каменогорск	1	4.5	1	1,9	1	1,9
13.	Шымкент	2	9,0	4	7,5	3	5,6
14.	Уральск	—	—	—	—	1	1.9
	И т о г о:	22	100	53	100	53	100

 

Таким образом, в 2005 г., в среднем страховая компания рас­полагала уставным  фондом в 9,5 раз больше нежели в 2003г. Одна­ко, состав  компаний по величине уставных средств  неоднороден (См. Таблица 2)[2].

Таблица 2

Распределение национальных страховых организаций по размеру уставного фонда в 2003-2005 гг.

Годы	Количество страховых компаний всего	Размер уставного фонда (тыс.тг.)
		до 2000	от 2001 до 5000	от 5001 до 10000	от 10001 до 20000	свыше 20000
2003	22	12	9	1	—	—
2004	53	6	34	7	3	3
2005	53	6	2	9	29	7

Отсюда  следует,  что  в  2003 г. свыше 50% страховщиков располагало уставным фондом до 2 млн.тг., тогда  как  в  2004г. и 2005г.  уже только 11%  от их общего количества. В 2004г. ос­новная часть страховщиков (77%) повысила свои  уставные капита­лы от 2 млн. тг. до 10 млн.тг, хотя и это  являлось недостаточ­ным в силу требований  современного  страхового законодательст­ва. К началу  2006 г. проблема повышения размера уставного фонда была решена 85 % страховщиков республики.  Следовательно, наме­тившаяся тенденция уставных капиталов страховых организаций бу­дет  продолжена. Действуют  на  национальном  страховом  рынке и страховые компании обладающие мощными уставными  фондами (свыше 20  млн.тг).  Лидерами  по  этому показателю являются страховые компании «Сенiм» (84,7 млн.тг) и Казахинстрах (76,3 млн.тг.)

Значительно  возросли в республике за анализируемый пе­риод объемы страховых операций. Из данных Приложения 2[3] следует, что поступления страховых платежей по всем видам страхования  в 2005 г. составили 1298,3 млн.тг., что в 8,2 раза больше по срав­нению с 2003г. и в 1,9 раза больше по сравнению с 2004г.

Наиболее высокие темпы роста приводятся на  поступления по обязательным видам страхования. В  2004г. они  увеличились в 9,4  раза  по  сравнению  с предыдущим  годом и  составили 62,2 млн.тг., в 2005 г. они возросли в 1,9 раза по  сравнению с 2004г. и составили 89,0 млн.тг.

Высокие темпы поступлений страховых платежей характерны для  всех отраслей  страхования. Так, по  личному  страхованию в 2004г. они увеличились  в  3,0  раза  по сравнению с  2003г., а в 2005г. —  в  1,3  раза по  сравнению с 2004 г. По имущественному страхованию поступление страховых платежей возросло в 6,8 и 2,2 раза соответственно. По видам страхования ответственности значе­ние этого показателя увеличилось в 2,9 и 2,6 раза соответствен­но по годам.

Произошло значительное  изменение структуры поступающих страховых взносов. Удельный вес добровольного личного страхова­ния снизился с 68,8% в 2003г.  до 43,6% в 2004г. и до  38,8 % в 2005г. Это вызвано, прежде всего, сокращением  доли договоров на­копительного  страхования. По  страхованию  имущества  удельный вес  поступивших  взносов в  общем объеме повысился  с  27,4% в 2003г. до 49,2%  в 2005г. Удельный вес  взносов  по страхованию ответственности снизился  с 5,6% до 5,1% соответственно, в  ос­новном  за счет значительного сокращения операций по страхова­нию ответственности заемщиков за непогашение кредитов.

Доля поступлений страховых  взносов по обязательным ви­дам страхования возросла с 4,2% в 2003г. до 9,1% в 2004г. в об­щих поступлениях, а в 2005г. сократилось до 6,9%.

Выплаты по договорам страхования увеличились в 2004 го­ду  по  сравнению  с предыдущим периодом в 3,6 раза и составили 195,3 млн.тг., тогда как в 2005г. они возросли только в 1,2 раза и составили 230,5 млн.тг. В общем объеме выплат по всем видам страхования минимальный удельный  вес приходится  на выплаты по обязательному  страхованию: 9,7%  —  в 2003г., 0,5% — в 2004г. и 0,6% — в 2005г. Максимальная  доля выплат  приходится  на личное страхование: 46,8% — 2003г., 68,1% — в 2004г., 81,4% — в 2005г. Наблюдается устойчивое снижение доли выплат по видам доброволь­ного страхования ответственности — с  38,4% в 2003 г. до  2,1% в 2005г. Заметно увеличение доли выплат,  приходящейся на имущест­венные виды страхования — с 5,1% в 2003г. до 15,9% в 2005г.

В 2004 году страховые организации сформировали страхо­вые  резервы  в  сумме  572,2  млн.тг.  против  203,3 млн.тг. в 2003г., а в  2005г. величина  страховых резервов достигла 1017,9 млн.тг.,  что  в 1,8 раза  больше, чем  в 2004г. Это позволило им принять  на  себя  страховую  ответственность  в  размере  24,5 млрд.тг. в 2004г. и 212,4 млрд.тг. в 2005г.

Обращает  на  себя внимание тот факт, что самым сущест­венным образом различаются портфели страховых компаний по объему собираемых страховых платежей (основному показателю деятель­ности страховщика) (См. Таблица 3.)[4]

Таблица 3  

Распределение национальных страховых

организаций по сбору страховых платежей в 2003-2005гг.

Год	Кол-во  страховых компаний	Сумма собранных страховых платежей (тыс.тенге)
		до 1000	от 1001 до 10000	от 10001 до 20000	от 20001 до 60000	свыше 60000
2003	22	5	13	4	—	—
2004	53	20	17	6	7	—
2005	53	9	22	7	9	6

 

Как  видно из приведенных данных, сбор страховых премий в 2003г. в подавляющем большинстве (у 82%  страховых  компаний) не  превысил  10 млн. тенге. В 2004г. эту планку поступлений не преодолело также основное количество компаний (70%).  При  этом резко  возросло  количество  страховщиков, обладающих страховым портфелем до 1 млн.тг. Как правило, в  их  число  входят  новые страховые  компании, чьи страховые портфели только формируются. Это свидетельствует о недостатке профессионализма у многих  на­чинающих  предпринимателей  в  сфере страхового бизнеса. В свою очередь, по итогам работы за  2005г.  «планка» поступлений в 10 млн.тг. осталась непреодолимой уже для 58,5% страховщиков. Опре­делились  компании-лидеры, сборы  которых  составляют  свыше 60 млн.тг.

В  Приложении  3  и 4[5] страховые компании расположены по порядку занимаемых мест в зависимости  от  объемных  данных  по суммам страховых платежей и суммам выплат страхового возмещения по  всем  видам  страхования за 2004 и 2005 гг.

Из приведенных диаграмм видно, что обозначилась тенден­ция расслоения страховых организаций, когда наряду с  солидными компаниями  появляются  мелкие  малоэффективные  предприятия. В 2004 г. «кривая» сбора страховых платежей  еще достаточно плав­ная при том, что 20 компаний из 53 (т.е. 38%) имели поступления страховых платежей менее 1  млн.тг., а  10  страховых  компаний обеспечили поступление более 70% совокупной премии. Тогда  как, в 2005 г. эта тенденция расслоения обозначилась особенно четко. Сборы компаний-лидеров  составили от  50 до  280  млн.тг.,  что обеспечило  62,2% от общего объема поступлений. Поступления  же основного контингента страховщиков не превысили 10 млн.тг.  Та­ким образом, действующие страховые компании становятся все  бо­лее неравнозначными. Безусловно, что показатель объема совокуп­ной страховой премии не может дать исчерпывающей оценки состоя­ния дел в  той или  иной страховой компании, т.к.  при  этом не учитывается структура страхового портфеля, контингент страхова­телей, наличие резервных фондов и другие характеристики.  Кроме того, могут быть использованы более сложные системы оценки платежеспособности,  финансовой устойчивости и надежности  страхо­вой компании.

В целях более полной характеристики эффективности функ­ционирования страховщиков в  Приложении 5[6] нами представлены по­казатели уровня выплат (отношение выплаченного страхового воз­мещения к полученным страховым платежам по всем видам страхова­ния в республиканских  страховых компаниях. Компании также рас­положены по  убыванию  показателя уровня  выплат, колеблющегося от  0  (при отсутствии  страховых  случаев) до 600%. Показатель уровня выплат используется для анализа итогов основной деятель­ности в целях оценки сколько  в среднем, возвращается страхователю анализируемого страховщика денег с каждого внесенного тен­ге премии. Из приведенных диаграмм следует, что у  страховщиков сохраняется достаточно высокий уровень выплат — 50% и выше. Та­кое положение дел  вызывает обеспокоенность и свидетельствует о том,  что данные страховые фирмы  не  нацелены на  формирование страховых резервов и обеспечение своей финансовой устойчивости. На мой взгляд, значение этого  показателя должно штрафоваться, если оно превышает некоторый уровень, который является уязвимым для страховщиков. Обращает на себя внимание и тот факт, что от­дельные страховые компании  со значительными  сборами страховых платежей  имеют низкий уровень выплат (0,5-1,5%). Считаем необ­ходимым Департаменту  страхового надзора осуществить экспертизу условий страхования данных страховщиков на  предмет ограничений объема страховой ответственности, поскольку это говорите прежде всего, об ущемлении прав страхователей.

Следует отметить и значительное увеличение  перестрахо­вочных операций в республике. Если в 2004 году на перестрахова­ние была передана ответственность в размере 242,9  млрд.тг., то в 2005  году она составила уже 174814,9 млрд.тг., т.е. увеличи­лась  более чем  в 700 раз.  Это  вызвано  тем, что большинство страховщиков не располагают значительными финансовыми средства­ми  и не могут брать на себя крупные риски, которые в настоящее время все чаще передаются на страхование.

Особенности формирования современного рыночного сектора отразились на структуре спроса на  страховые  услуги.  Наиболее полный  анализ  развития отдельных видов страхования можно про­вести по итогам деятельности страховых компаний  республики  за 2004г.  и 2005г., поскольку в орган государственного страхового надзора Республики Казахстан  представлены статистические отче­ты  о страховой деятельности по новой более  разверну­той форме.

Данные  Приложения 3 позволяют  сопоставить  результаты прохождения операций по отдельным видам страхования в 2004 году с 2005г. Из приведенных данных следует, что максимальный удель­ный вес по количеству заключенных  договоров приходится на обя­зательное  страхование, и прежде всего, страхование пассажиров. Такое положение дел сохранилось и в 2005г.  даже  при  снижении удельного веса этих договоров по сравнению с  2004г. с 90,9% до 79,6%.  Однако, обязательные виды страхования занимают незначительную  долю  в общем  сборе  страховых платежей  национальных страховых компаний: 9,2% в 2004г. и 6,9% в 2005г. И  это вполне объяснимо. Страховщики заключают договоры обязательного страхо­вания  на условиях,  установленных  в  законодательном порядке, где  оговорены размер  страховой суммы,  тарифные  ставки и пр. Страховой  взнос по этим  договорам  является фиксированным  и, как правило, небольшим.  При этом, основная доля поступлений по обязательным  видам страхования приходится также на страхование пассажиров. Хотя по итогам работы за 2005г. видно, что произош­ло снижение удельного веса  этих поступлений  с  3,6% до 4,4% в общем сборе страховых платежей. Приоритетное развитие страхова­ния пассажиров вызвало более простой организацией продажи стра­ховых полисов, когда их реализацией занимались агенты-совмести­тели  (кассиры) и  зачастую на добровольно-принудительных нача­лах.

Тем не менее обозначилась  тенденция  увеличения  коли­чества заключенных договоров и роста поступлений страховых пла­тежей  по  страхованию  гражданской  ответственности владельцев транспортных средств (юридических лиц). Так, в частности наблю­дается увеличение удельного веса поступлений по  этому  виду  с 0,4% до 2,5%. Следует отметить, что с введением в нашей респуб­лике с  1  января 2003 г. обязательного  страхования гражданской ответственности владельцев транспортных  лиц  (физических  лиц) заметно  активизировалась работа страховых компаний  по захвату этого  сегмента страхового рынка.  Также в целях  защиты прав и здоровья  граждан, совершающих поездки  на  воздушном, морском, водном, железнодорожном и автомобильном транспорте введено обя­зательное страхование ответственности перевозчика. И в перспек­тиве следует  ожидать стремительное развитие этих видов страхования, поскольку  требование закона создает постоянный спрос на определенные виды страхового покрытия.

Иная ситуация в республике наблюдается  в имущественном страховании.  При незначительном  удельном  весе  по количеству заключенных договоров (0,5% в 2004г.  и до 0,3% в 2005г.), виды имущественного страхования обеспечивают максимальный сбор стра­ховых  платежей —  42,8% и 49,2% соответственно. Это происходит в силу того, что при приеме на страхование дорогостоящих объек­тов (и стоимость их последнее время увеличивается в связи с пе­реоценкой основных фондов) договоры страхования  имущества юри­дических лиц, грузов, недвижимости заключаются на высокие стра­ховые  суммы. И в этом случае, даже при  установлении небольшой тарифной ставки обеспечивается значительное поступление страхо­вых взносов.

Наибольший сбор страховых платежей среди  имущественных видов  страхования приходится на страхование грузов, иных видов имущества, недвижимости  и  средств  наземного  транспорта.  По сравнению  с  2004г. в 2005г. структура поступлений по имущест­венным видам страхования в общем объеме поступлений  изменилась следующим образом: увеличился удельный вес платежей по  страхо­ванию  средств воздушного транспорта (от 0,9 до 14,8%) и страхо­ванию  средств наземного транспорта (от 5,3% до 5,7%). Несколь­ко  снизилась  доля поступлений по страхованию грузов (от 20,1% до 17,3%) и страхованию недвижимости (от 6,2% до 5,0%).

Высокий  удельный  вес  поступлений обеспечивает нацио­нальным страховщикам и заключение договоров  личного  страхова­ния: 44,1 % в  2004г.  и  38,8 % в  2005г. При этом существенно возрос  удельный  вес заключенных договоров (с 5,6% до 18,7%) и поступлений страховых платежей (с 13,9% до 22,4%) по  страхова­нию от несчастных случаев. Наблюдается устойчивое снижение опе­раций по страхованию жизни: по количеству заключенных договоров — с 2,3% до 0,9%, по поступлению страховых взносов — с 14,4% до 6,5%.  Остается  неизменной доля поступлений по договорам меди­цинского страхования (10,8% и 9,9%).

Изменение соотношения между двумя основными подотрасля­ми страхования вызвано тем, что в условиях  инфляции,  снижения покупательской  способности  населения  и  неплатежеспособности предприятий потенциальные страхователи отходят от долгосрочного личного страхования и отдают предпочтение страхованию  от  нес­частного  случая  с его разовым страховым платежом.

Несколько  нетипичная ситуация в  отношении операций по личному страхованию сложилась в СК «К-АСКО», специализацией ко­торой  с момента образования  в  1991 г. являлось накопительное страхование. Основной контингент страхователей данной страховой компании — это шахтеры и металлурги, чьи условия труда являются крайне рискованными для их жизни и здоровья. Они отдавали предпочтение накопительным договорам  страхования,  которые  удачно сочетали в себе сберегательный и рисковый эффект. Из данных При­ложения 4 видно, что удельный вес операций по договорам страхо­вания жизни оставался неизменно высоким  за весь  анализируемый период. В 2003 г. наблюдалось  некоторое изменение  соотношения между страхованием жизни и страхованием  от несчастного  случая в  пользу последнего. Это было  связано с высоким уровнем инфля­ции и нецелесообразностью накопления средств с помощью страхо­вания. Однако, страховая  компания  проводила  антиинфляционные меры, в частности, осуществляла бонусное страхование, при кото­ром страхователи участвовали  в  распределении  инвестиционного дохода страховщика.

Тем  не  менее,  практическая работа  на  отечественном страховом рынке позволяет нам сделать такой вывод, что в насто­ящее время проведение  операций по  индивидуальному страхованию жизни, даже при наличии потребности в приобретении такого стра­хового полиса, становится просто невозможным. По причине неста­бильного финансового положения  предприятий, на бухгалтерии ко­торых возложена обязанность  перечисления в страховую компанию, удержанных из заработной  платы страхователей  страховых плате­жей, делают они это крайне нерегулярно и несвоевременно.

В этом случае страховщик не имеет возможности осуществ­лять  взаиморасчеты  со  страхователем по страховым событиям по заранее определенным в договоре страхования условиям  (например выплата  по дожитию при уплате страхователем только части стра­ховой суммы и т.п.). Это  оборачивается  формальным  нарушением договорных  обязательств со стороны страховщика, а следователь­но, потерей клиента, своей репутации и имиджа.  Еще  более  су­щественно то, что по причине нерегулярности получения страховых взносов страховая организация не имеет возможности осуществлять инвестиционные операции и покрывать те накладные расходы, кото­рые предполагаются проведением этого вида страхования (комисси­онное  вознаграждение агента, комиссионное вознаграждение бух­галтерии  предприятия,  выплата  бонуса  и т.п.). Поэтому можно констатировать, что проведение накопительного страхования жизни в современных условиях технически  сложно  и  сугубо  убыточно. Именно  поэтому  принятая  законодательная норма, запрещающая страховым организациям осуществляющим страхование  жизни  зани­маться  иной страховой деятельностью окончательно сведет к нулю долгосрочные накопительные страховые операции. Только две стра­ховые организации в республике —  СК  «Даму»  и «Альянс-Алатау» закрепили  за собой право на осуществление данного вида страхо­вания. Перспективы развития долгосрочных видов страхования сле­дует связывать только со стабилизацией  экономической ситуацией в республике, с подъемом  производства  и ростом благосостояния населения. Для возрождения этого  сегмента страхового рынка не­обходим  поиск  подходов в формировании  механизмов страхования жизни с учетом инфляционных процессов и возможностей инвестиро­вания средств.

Незначительное развитие на сегодняшний день имеет в Ка­захстане  добровольное страхование ответственности, на долю которого в 2005г. приходилось  5,1%  общего  объема  поступлений страховых платежей. При этом следует отметить заметное развитие только одного вида  —  страхования  ответственности  владельцев транспортных средств. В отличии от этого вида страхования, про­водимого   в  обязательной форме, страховые компании предлагают своим страхователям заключать договоры на более привлекательных условиях (более высокие лимиты ответственности,  дополнительные риски). Продажа таких страховых полисов осуществляется по повы­шенным  тарифным ставкам. В 2005г. наблюдается увеличение пос­туплений по этим договорам до 3,4% по сравнению с 2,8% в 2004г.

В Приложение 3  представлены показатели  уровня  выплат по всем видам страхования, которые позволяют приближенно оцени­вать финансовые результаты проведения того или иного вида стра­хования. Необходимо отметить значительное снижение уровня вып­лат в целом по всем видам страхования в республике: в 2003г. он составил 49,9%, в  2004г.  -28,6%, а в  2005г. — 17,7%. Однако, по  отдельным видам  страхования  отмечается значительный  рост уровня выплат  в  2005г.:  медицинское  страхование (с  54%  до 56,6%), страхование финансовых  рисков  (с  0,4%  до  148,7%) и страхования жизни (с 61,5%  до  63,7%). Такое превышение выплат над поступлением взносов свидетельствует не об убыточности опе­раций по страхованию жизни, а о том, что  застрахованным выпла­чивается определенная часть инвестиционного дохода, обеспечива­емого эффективным размещением страховых резервов. Неблагополуч­ным оказался 2004г. в проведении иных видов добровольного стра­хования  ответственности,  уровень  выплат  по  которым  достиг 290,7%. Речь идет,  прежде всего, о страховании ответственности заемщика за непогашение  кредита. Этот факт  подтверждает мысль о нецелесообразности проведении такого вида страхования и необ­ходимости освоения новых  форм и методов страхования банковских операций.

Таковы основные тенденции, выявленные мной в развитии страхования  в  Республике Казахстан. При этом, как уже отмеча­лось выше, немаловажное значение для успешного развития страхо­вых операций имеет состояние рынка потребителей страховых услуг — страхователей.

 

2.2 Анализ функционирования КНК «Интертич».

Казахская Национальная Корпорация Здравоохранения  и Медицинского Страхования Интертич была основана в 1989 году, первой получив лицензию (СЗ № 000001) на медицинское страхование.

Страхование представляет собой отношение по имущественной защите интересов физических и юридических лиц (застрахованных) при наступлении определенных страховых случаев посредством выплаты страховых возмещении за счет денежных фондов, формируемых страховщиками из уплачиваемых им страхователями страховых платежей, а также из иных источников, не запрещенных законодательством.

Страховая деятельность — деятельность страховых и перестраховочных организаций, страховых и перестраховочных брокеров, осуществляемая на основании соответствующей лицензии уполномоченного государственного органа, и, связанная с заключением и исполнением договоров страхования и перестрахования.

Уполномоченный государственный орган — орган государства, осуществляющий функции и полномочия по регулированию и надзору за страховой деятельностью в соответствии с полномочиями, определенными законодательством.

Виды страхования оказываемые компанией Интертич.

1) по степени обязательности на:

     а) добровольное;

     б) обязательное;

 2) по объекту страхования на:

     а) личное;

     б) имущественное.

Обязательное страхование — страхование, осуществляемое в силу требований закона.

Виды обязательного страхования устанавливаются законодательными актами, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Указом. В соответствии с Законом РК от 15 июля 2003 г. N 161-1 обязательному страхованию подлежат юридические лица и граждане, занимающиеся экологически опасными видами хозяйственной и иной деятельностью. Порядок и условия проведения обязательного страхования устанавливаются Правительством Республики Казахстан в той мере, в которой они не предусмотрены законодательными актами Республики Казахстан.

     Установить обязательное страхование урожая, многолетних насаждений, сельскохозяйственных животных, движимого и недвижимого имущества, продукции и товаров сельскохозяйственного производства от неблагоприятных природно-климатических условий, эпизоотии и других стихийных бедствий. См. положение «О порядке и условиях проведения обязательного страхования сельскохозяйственного производства» утвержденное постановлением Правительства РК от 2 апреля 2003 г. N 460

Обязанность страховать свою жизнь или здоровье не может быть возложена на гражданина ни законодательством, ни договором.

При обязательном страховании страхователь обязан заключить договор со страховщиком на условиях, предписанных законодательным актом, регулирующим данный вид страхования.

Договор обязательного страхования может быть заключен только со страховщиком, имеющим лицензию на осуществление данного вида страхования. Заключение такого договора для упомянутого страховщика является обязательным.

Добровольное страхование — страхование, осуществляемое в силу волеизъявления сторон.

Виды, условия и порядок добровольного страхования определяются соглашением сторон.

Объектом страхования может быть любой интерес гражданина или юридического лица.

Не подлежат страхованию противоправные интересы страхователя.

Объект страхования по обязательным видам страхования определяется законодательством, регулирующим данный вид страхования.

Последствия нарушения правил об обязательном страховании

1. Лицо, в пользу которого в соответствии с законодательным актом должно быть осуществлено обязательное страхование, вправе, если ему стало известно, что оно не застраховано, потребовать в судебном порядке своего страхования от страхователя, на которого возложена данная обязанность.
2. Если страхователь не заключил договор страхования либо заключил его на условиях, ухудшающих положение застрахованного по сравнению с тем, которое предусмотрено законодательством, он при наступлении страхового случая несет ответственность перед застрахованным на тех же условиях, на каких должно было бы быть выплачено страховое возмещение при надлежащем страховании.
3. Страхователь вправе требовать в судебном порядке понуждения страховщика, обязанного в соответствии с пунктом 5 статьи 5 настоящего Указа осуществить страхование.

К личному страхованию относится страхование жизни, здоровья, трудоспособности и иных интересов, связанных с личностью гражданина. К иным интересам, связанным с личностью гражданина можно отнести страхование на дожитие, страхование до совершеннолетия, страхование к свадьбе т.п.

К имущественному страхованию относится страхование имущества и связанных с ним интересов, включая страхование предпринимательских рисков и гражданско-правовой ответственности.

При страховании предпринимательских рисков страхуется риск неполучения ожидаемых доходов от предпринимательской деятельности из-за нарушения своих обязательств контрагентами предпринимателя или условий этой деятельности по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам. В соответствии с Указом по договору страхования предпринимательского риска выгодоприобретателем может быть только страхователь, который одновременно должен являться застрахованным.

При страховании гражданско-правовой ответственности страхуется риск ответственности по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда жизни, здоровью или имуществу других лиц, а также ответственности по обязательствам, возникающим из договоров или иных оснований.

Иностранные граждане, лица без гражданства, иностранные юридические лица, осуществляющие свою деятельность на территории Республики Казахстан, пользуются правом на страховую защиту наравне с гражданами и юридическими лицами Республики Казахстан.

Иностранные граждане, лица без гражданства, предприятия с иностранным участием, филиалы и представительства иностранных юридических лиц, осуществляющие свою деятельность на территории Республики Казахстан, производят страхование рисков, связанных с этой деятельностью, в страховых организациях Республики Казахстан в соответствии с законодательством Республики Казахстан о страховании.

Деятельность иностранных страховых и перестраховочных организаций, иностранных страховых посредников на территории Республики Казахстан в качестве непосредственного страховщика запрещается.

Деятельность иностранных страховых и перестраховочных организаций по перестраховке рисков, принятых на себя страховщиками Республики Казахстан, осуществляется на территории Республики Казахстан через филиалы и представительства указанных организаций, зарегистрированные в установленном порядке. См. Указ Президента РК, имеющий силу закона, от 17 апреля 2001 г. N 2198 «О государственной регистрации юридических лиц».

Страховщики Республики Казахстан могут перестраховывать свои риски непосредственно у иностранных перестраховщиков.

Осуществление на территории Республики Казахстан иностранными юридическими лицами функций страхового брокера допускается лишь в области оказания услуг страховщикам Республики Казахстан по перестрахованию их рисков за рубежом. При этом иностранные юридические лица осуществляют свою деятельность на территории Республики Казахстан через филиалы и представительства, зарегистрированные в установленном порядке.

Страховщики Республики Казахстан в связи с размещением своих рисков в перестрахование за рубежом могут пользоваться услугами иностранных брокерских организаций непосредственно.

Осуществление брокерской деятельности в области страхования предприятиями с иностранным участием (иностранными предприятиями и совместными предприятиями) производится на тех же условиях, что и деятельность прочих юридических лиц Республики Казахстан.

Страховая (перестраховочная) организация с иностранным участием — страховая (перестраховочная) организация, более одной трети акций которой находится в собственности и (или) управлении:

1) нерезидентов Республики Казахстан;

2) юридических лиц — резидентов Республики Казахстан, более одной трети акций (вкладов участников) которых находятся в собственности и (или) управлении нерезидентов Республики Казахстан либо аналогичных им юридических лиц — резидентов Республики Казахстан;

3) резидентов Республики Казахстан, являющихся распорядителями средств (доверенными лицами) нерезидентов Республики Казахстан, либо юридических лиц, указанных в подпункте 2) настоящего пункта.

Суммарный зарегистрированный уставный капитал страховых (перестраховочных) организаций с иностранным участием не может превышать двадцати пяти процентов совокупного зарегистрированного уставного капитала всех страховых (перестраховочных) организаций Республики Казахстан, за исключением случаев, разрешенных уполномоченным государственным органом.

По состоянию на 1 января 2006 года  в Казахстане имели лицензии на осуществление страховой деятельности 70 страховых организаций, в том числе 3 государственные и 8 с частичным иностранным капиталом. К настоящему времени осуществляют деятельность 42 страховые компании, из них 3 полностью принадлежат государству и 4  с участием иностранного капитала.

Сокращение числа страховых организаций вызвано тем, что лицензии у ряда страховых компаний, в связи с изменением их организационно-правовой формы прекратили свое действие. В связи с невыполнением требований по размеру собственного капитала несколько страховых компаний сдали лицензии в добровольном порядке.

В 1989 году при поддержке Европейского Регионального Бюро Всемирной Организации Здравоохранения была организована Международная Школа. Задача школы состояла в обучении казахстанских медиков опыту организации здравоохранения и медицинскому страхованию. В следующем году Международная школа начала проводить медицинское страхование и была переименована в казахскую Национальную Корпорацию Здравоохранения и Медицинского Страхования Интертич. Сегодня Интертич – самая крупная на казахстанском рынке частная компания, предоставляющая медицинские услуги, обслуживающая более 150 корпоративных клиентов, 95 % из которых – иностранные компании или совместные предприятия.см  табл

Клиенты компании работают в ведущих отраслях бизнеса Казахстана (нефтегазовой, горнодобывающей, пищевой, телекоммуникации, юридические и консалтинговые услуги). Более 90 % человек обеспечиваемых страховкой Интертич являются сотрудниками ее корпоративных клиентов.см табл

Интертич стремится обеспечить своим клиентам медицинское обслуживание самого высокого качества по возможно низкой стоимости. Она создала такую систему организации медицинского обслуживания корпоративным клиентам, которая позволяет предоставлять медицинские услуги высокого уровня и одновременно максимально экономить время сотрудников.

 

2.3 Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании.

Одним из ключевых моментов для привлечения прямых инвестиций является постановка деятельности компании-реципиента в области стратегического планирования. Данный компонент менеджмента влияет на инвестиционный процесс как бы на двух уровнях. Это разработка бизнес-плана компании, без которого невозможно даже начать работу по привлечению инвестиций. Уже на этом уровне необходимо привлечение аппарата стратегического планирования деятельности компании (анализ рынков продуктов или услуг компании, анализ конкурентной среды, разработка бюджетов и т.д.). Однако успешная реализация бизнес-плана возможна лишь при использовании стратегического планирования “на регулярной основе” как неотъемлемого элемента ежедневного управления предприятием. Именно на это сейчас, в условиях нестабильности, будет обращать внимание стратегический инвестор при выборе объекта инвестирования.

Компоненты стратегического планирования хорошо известны всем, кто хотя бы вскользь знакомился с основами менеджмента. Поэтому мы попытаемся проанализировать, почему в условиях повышенной неустойчивости, характерных для посткризисного периода, возрастает роль стратегического планирования.

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:

• определение миссии компании;
• анализ внешней среды;
• анализ внутренних возможностей компании;
• изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;
• разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;
• реализация стратегии;
• оперативное планирование и управление;
• оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив).

Заметим, что, хотя выше шла речь о процедуре стратегического планирования деятельности производственной компании (или компании, оказывающей какие-либо услуги), сказанное в полной мере относится и к любому иному объекту управления вплоть до государства. Разница лишь в объеме и сложности подлежащей анализу информации (количество и характер факторов, влияющих на объект управления), в разветвленности и (или) сложности управленческой структуры и в количестве и характере рычагов, которые могут быть использованы для оказания влияния на менеджеров, осуществляющих управление данным объектом.

Рассмотрим отдельные компоненты процесса стратегического планирования и их влияние на инвестиционный процесс в посткризисных условиях.

Миссия компании

Знакомы ли высшие менеджеры казахстанских компаний с тем, что такое миссия компании, каким образом и для чего она определяется? По нашему опыту девять из десяти руководителей казахстанских предприятий, занимающихся привлечением инвестиций, на вопрос, в чем состоит смысл деятельности компании, отвечают одинаково — в получении прибыли. Лишь некоторые достаточно крупные наши компании, имеющие в своем штате профессионалов-управленцев, сформировали свою миссию и используют ее при организации деятельности. В то же время для широкого круга компаний, представляющих средний и тем более мелкий бизнес, этот элемент стратегического планирования остается по-прежнему незнакомым.

Как известно, миссия определяет смысл существования компании, заключающийся в удовлетворении тех или иных потребностей клиентов компании и представляет собой краеугольный камень концепции развития компании. Мы не будем здесь подробно останавливаться на вопросах о том, как влияет определение миссии компании на эффективность деятельности компании и само ее существование. Отметим только, что в успешно работающих компаниях миссия компании обязательно известна всем ее сотрудникам, от президента до уборщицы, и именно это позволяет компании успешно функционировать в условиях жесткой конкуренции.

Наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития компании позволяет руководству правильно ориентироваться в ситуации, вселяет клиентам уверенность в надежности ее персонала, обеспечивая тем самым дополнительные конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также СВОТ — анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.

Однако возможности использования СВОТ — анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий. Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

В кризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес компании в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование. Как правило, при всем видимом разнообразии стратегий их условно можно разделить на четыре группы:

• стратегии роста;
• стратегии ограниченного роста;
• стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);
• комбинации из вышеперечисленных стратегий. В кризисных условиях (сверхжесткие ограничения ресурсов) компаниям неизбежно придется заняться ревизией направлений своей деятельности и пересмотром стратегий развития каждого из них.

Исключительно важно сейчас и построение организационной структуры, адекватной ставящимся перед компанией задачам. Четкий выбор принципа построения структуры (функциональная, продуктовая, географическая и т.д.) Функциональный, продуктовый и географический принципы построения организационной структуры предусматривают разбиение структуры по различным критериям.

Так, в случае функционального построения, структура формируется на основе департаментов, каждый из которых выполняет характерные ему функции, департаменты (отделы, управления) стратегического планирования, производственный, финансовый, маркетинговый, по работе с кадрами и т.д.

Продуктовый и географический принципы подразумевают разбиение по основным видам производимой продукции (оказываемых услуг) или по регионам сбыта (производства) основных видов продукции. Эти принципы построения организационных структуры используются, как правило, когда тот или иной вид продукции (или регион) имеют для компании критически важное значение (например, обеспечивают максимальный объем продаж). Жесткое соблюдение требований по нормам управляемости может обеспечить успех в реализации выработанной компанией стратегии. Отметим две важные концепции, связанные с формированием организационных структур в кризисных условиях.

Первая — концепция управления при помощи так называемых матричных (проектных) структур. Необходимость реорганизации традиционных организационных структур связана с быстрым изменением внешней среды и усложнением задач и проектов компании.

При этом может складываться ситуация, когда нарушается четкость формулировок целей и задач подразделений; появляется дублирование функций в системе управления; возникают также ситуации, нерегламентированные инструкциями и требующие творческого подхода.

Выходом из создавшейся ситуации может стать внедрение в компании адаптивных организационных структур, предназначенных для того, чтобы компания имела возможность быстро реагировать на изменения внешней среды. В матричной структуре члены проектной группы (специалисты, собранные для реализации конкретного проекта) подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Руководитель проекта обладает широкими полномочиями. Они могут варьироваться в зависимости от объема делегируемых руководителю проекта прав от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта в матричной организации несет ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. В его распоряжение передаются материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Руководитель проекта отвечает за планирование проекта, составление графика работ, проверяет ход его выполнения. Применение данной концепции при построении организационной структуры компании позволяет максимально использовать дефицитные финансовые и людские ресурсы.

Вторая концепция связана с реструктуризацией корпораций, сочетающих различные (часто не связанные друг с другом технологически) виды бизнеса, выделенные в самостоятельные компании. Управление такими компаниями осуществляется менеджером, имеющим свои персональные взгляды на целевые функции бизнеса и технологию управления. С точки зрения собственника корпорации, такая система управления ресурсами, вовлеченными в бизнес, может представляться неоптимальной.

При делегировании полномочий по управлению руководству компаний возникает необходимость согласовать с ним приемлемые с позиций собственника принципы и технологию управления, а также контроль над соблюдением этих принципов и технологий. Отсутствие координации между отдельными компаниями, управляемыми различными лицами, может привести к снижению эффективности управления ресурсами собственника (негативный синергетический эффект).

Данная проблема может быть решена путем создания компании по стратегическому планированию и управлению. В ее функции входит осуществление процесса стратегического планирования деятельности и реализации стратегических планов компаний, составляющих корпорацию. При этом оперативно-тактические задачи остаются в ведении управляющих конкретными видами бизнеса. В основе такой компании должна лежать традиционная функциональная структура, предполагающая деление на следующие службы:

• юридическую;
• аналитическую;
• маркетинговую;
• финансовую;
• кадровую;
• службу контроля.

Компания по стратегическому планированию и управлению замыкает на себе информационные потоки между собственниками и управляющими конкретным бизнесом (проектами, компаниями), обеспечивая единый и контролируемый собственниками подход к управлению, корректировку целевых функций управления. В перспективе данная структура может стать основой управляющей холдинговой компании, координирующей деятельность отдельных компаний, принадлежащих собственникам.

Говоря о мотивации исполнителей, в первую очередь отметим конфликт интересов “собственник — ведущий менеджер”. Каким образом можно совместить интересы собственника, заинтересованного прежде всего в постоянном увеличении стоимости компании в долгосрочной перспективе, и менеджера, стремящегося к максимизации своих сегодняшних доходов?

Мировой опыт менеджмента дает несколько рецептов решения данного конфликта (например, предоставление ведущим менеджерам опционов на право покупки акций компаний по ее нынешней рыночной стоимости). В этом случае, обеспечив увеличение стоимости компании (что, безусловно, сказывается на рыночной котировке ее акций), менеджер получает материальную выгоду от реализации своего опциона. Она тем больше, чем больше возросла стоимость компании. Безусловно, для российских предприятий, подавляющее большинство которых пока не стало публичными компаниями, данный подход требует некой адаптации к нашим реалиям, однако без разрешения указанного конфликта трудно ожидать, что российские компании смогут привлечь инвестиции под свои проекты.

Оценка стратегии

Оценка стратегии (контроль за ходом ее реализации и внесение при необходимости корректив) всегда была важнейшей составной частью процесса стратегического планирования. Этот этап как бы “закольцовывал” весь процесс стратегического планирования, превращал его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс. Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний, этот этап становится едва ли не ключевым, поскольку “правила игры” на российских рынках меняются со скоростью смены правительств.

Кстати говоря, здесь уместно задать вопрос: не является ли и сама эта смена результатом того, что все последние кабинеты не вносили по тем или иным обстоятельствам коррективы в ранее определенную стратегию своей деятельности? Ранее мы уже отмечали, что государство как объект управления ничем не отличается от завода, банка или благотворительного фонда. Впрочем, этот вопрос достоин того, чтобы стать предметом отдельного исследования.

Итак, до тех пор, пока категории стратегического планирования не станут естественными категориями мышления ответственных за этот процесс руководителей российских компаний, вряд ли мы можем рассчитывать на приток в РК прямых инвестиций и соответственно на выход из экономического кризиса.

 

• Стратегия КНК «Интертич.

Современный период развития Казахстана и принятые стратегические документы по углублению начатых реформ предполагают активное использование внутреннего потенциала республики и ее собственных инвестиционных возможностей.

С этой точки зрения, большой резерв заложен в правильной организации национальной страховой системы и ускоренном развитии некоторых социально значимых видов страхования.

Так, использование страхового механизма в современных условиях обеспечивает ускоренное развитие предпринимательской деятельности, позволяет предоставлять дополнительную защиту различных интересов населения и организаций, определенным образом способствуя уменьшению бремени расходов государственного бюджета.

Создание современной страховой индустрии позволит:

• решить отдельные проблемы социального обеспечения посредством страхования на принципах рыночной экономики (выплата пенсионных накоплений, пособий по утрате трудоспособности или смерти кормильца, по безработице, оплата медицинских расходов),
• привлечь сбережения населения и организаций в национальную экономику.

Стратегическое планирование (составление бюджета развития) является краеугольным камнем выработки комплексной хозяйственной политики компании. Именно на основе него планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, определяются тарифы по страховкам и пр. Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния компании за прошедший краткосрочный бюджетный период, т. е. по окончании каждого квартала (или месяца) бюджет развития компании корректируется по итогам исполнения очередного текущего бюджета.

Процесс стратегического планирования деятельности компании проходит пять стадий:

• подготовительную стадию (сбор ретроспективной и текущей бюджетной информации);
• анализ эффективности и рисков по отдельным видам операций;
• разработку мер по повышению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности компании;
• выработку комплексной стратегии развития на основе «увязки» конфронтирующих целей по отдельным аспектам хозяйственной деятельности компании;
• заключительную стадию — разработку лимитов и параметров по отдельным видам хозяйственных операций компании.

Организационная структура в процессе стратегического планирования и оперативного управления.

Успешное стратегическое планирование и оперативное управление деятельностью компании возможно только в рамках эффективной организационной структуры, под которой понимаются:

• число и функции управленческих служб;
• механизм их соподчинения и координации при осуществлении планово-аналитической деятельности банка;
• информационное обеспечение (документооборот) и методическая база.

Как правило, при выборе структуры принимают в расчет два критерия:

• Критерий экономической сущности операций. Согласно этому критерию, например, должны существовать два центровых управления — управление маркетингом и управление страховыми операциями, в рамках которого выделяются отдел маркетинга, отдел развития страхования и пр. При строгом соблюдении этого принципа иерархия распределения лимитов по размещению и привлечению средств полностью соответствует организационной иерархии. Так, общий лимит по привлечению средств целиком исполняется управлением страховых операций, разделяясь далее на филиалы и представительства по привлечению физических лиц, юридических лиц, и пр. Неудобство этого подхода заключается в том, что зачастую многие операции, которые, в силу их технологической близости, целесообразно сосредоточить в рамках одного подразделения, оказываются «разведены по разным углам».
• Критерий научной организации труда. Этот критерий базируется на структуризации подразделений по принципу технологической близости операций. По сравнению с первым критерием достигается существенная экономия на кадрах и инфраструктуре (не происходит дублирования функций).

Это несколько усложняет работу отдела организационно-административных и хозяйственных работ по составлению нормативов для каждого подразделения, однако, принимая во внимание громадный плюс в плане научной организации труда, этот критерий предпочтительнее. На практике организационная структура компании строится с использованием обоих критериев.

На рисунке показана типовая организационная структура компании Интертич. По критерию экономической сущности произведено разделение функций внутри управления между Отделом маркетинга и продаж и Отделом развития страхования, Эту структуру возьмем за основу при описании процедуры составления стратегического плана и его исполнения на уровне конкретных подразделений.

Каждое из управлений представляет в Отдел организационно-административных и хозяйственных работ информацию в соответствии со своими функциями.

Отдел маркетинга и продаж представляет:

• данные по объему, и срокам возможного размещения ресурсов;
• план работы по продажам с указанием других условий;
• обоснование операционного бюджета.

Отдел развития страхования представляет:

• данные о доходности страховых операций на рынке;
• данные о состоянии и тенденциях рынка;
• обоснование операционного бюджета.

Управление маркетинга представляет:

• прогноз рыночной конъюнктуры;
• обоснование операционного бюджета.

Централизованная бухгалтерия представляет:

• ретроспективные данные о среднедневных остатках на расчетных счетах;
• обоснование операционного бюджета.

Управления прогнозирования, маркетинга, расчетно-кассового обслуживания, Управление филиалами, бухгалтерия, Отдел кадров, Отдел анализа и статистики, Ревизионный отдел, Юридический отдел представляют планы работы на период и обоснование операционных бюджетов. Административно-хозяйственный отдел и Отдел эксплуатации и внедрения ЭВМ составляют помимо этого сметы хозяйственных расходов.

Получив от подразделений банка всю эту информацию, УАПО составляет на ее основе стратегический план и «спускает» подразделениям:

• операционные бюджеты (всем подразделениям);
• лимиты по размещению и привлечению средств;

Сумма этих операционных бюджетов и лимитов даст нам комплексный стратегический план компании на будущий период и прогнозные финансовые отчеты (отчет о финансовых результатах и отчет о движении фондов за период, баланс на конец отчетного периода).

 

 

Заключение

 

Задачей компании является формирование себя как функционирующей системы, которая может сглаживать воздействия и быстро и эффективно адаптироваться к новым направлениям развития и возможностям. Компания должна обладать информационными, плановыми и контролирующими системами, которые позволяют отслеживать изменения среды и реагировать конструктивно на меняющиеся возможности и угрозы. Цель этого — стратегическое и тактическое планирование, которые сопоставляют задачам компании и его ресурсам изменяющиеся возможности. Используя процесс стратегического маркетингового планирования, можно определить какие отрасли и рынки в компании должны стимулироваться, какие поддерживаться, какие не получать поддержки или даже игнорироваться.

Естественно, что разработка стратегического маркетингового планирования для города значительно сложнее, чем для частных компаний. Компании обычно обладают четкой структурой и иерархией, так же как и балансом и ежегодным отчетом для определения результатов деятельности. Город, напротив, — это поле битвы, где группы влияния борются за власть и продвигают конкурирующие программы и стратегии. Если частный сектор объединен единой целью — увеличение прибыли, то экономическое развитие города может быть ослаблено множеством групп интересов, периодичностью выборов, капризами избирателей. Там где не удается примирить конфликтующие стороны и нет активного лидера, города приходят в упадок или к стагнации. Стратегическое маркетинговое планирование не будет эффективным в городах не способных к консенсусу. Однако процесс стратегического маркетингового планирования применим к большинству городов, имеющих подразделения отвечающие за механизмы долгосрочного планирования.

Стратегическое маркетинговое планирования можно осуществлять по следующим организационным схемам:

• отдельное подразделение, осуществляющее функции СМП;
• группа агентств объединяет ресурсы и, разделив задания, формирует общий стратегический план;
• формирование общественных комиссий для выработки плановых заданий;
• полномочия и ответственность за СМП предается структурным организациям и предприятиям под общественным надзором.

Какая бы организационная схема ни была выбрана, процесс СМП проходит в 5 стадий, отвечая на следующие вопросы:

1. Аудит компании. Каково состояние компании сегодня? Какие главные слабые сильные стороны, возможности и угрозы, основные результаты?
2. Ориентиры и цели. Какими хотят стать или быть работники?
3. Формулирование стратегии. Какие основные стратегии помогут компании и ее работникам достигнуть поставленных целей?
4. План действий. Какие действия должны предпринять руководители компании и сотрудники по реализации стратегии?
5. Выполнение и контроль. Что должны делать руководители, чтобы гарантировать успешное выполнение?

Аудит компании. Первая задача, которая поставлена перед группой, ответственной за планирование в компании- это тщательное и всестороннее изучение компании. Инструментом такого исследования будет аудит компании, системное исследование экономических/демографических характеристик компании, затем определение основных компаний-конкурентов и анализ возможностей и рисков, шансов и угроз города (SWOT – анализ), которые обеспечат основу для создания потенциально привлекательного будущего для компании.

Ориентиры и цели. SWOT анализ позволяет отделу стратегического планирования вывести вопросы определения и управления. Им необходимо определить основные проблемы, с которыми сталкивается население и администрация. Результатом SWOT анализа является полная картина ситуации в городе. Отделу планирования необходимо определить приоритеты в каждом проекте и инвестировать в те, которые укладываются в ограниченные ресурсы компании. Опасность заключается в том, что смешанные проекты не войдут в единый, последовательный план и концепцию развития компании. Фактически, без последовательной концепции трудно определить значимость того или иного проекта.

Формулирование стратегии. Определив концепцию, цели и задачи, группа планирования может приступить к определению и выбору стратегии выполнения этих задач.

План действий. План представляет из себя список действий, которые определенные люди должны выполнять в определенные сроки. Подробный план имеет несколько преимуществ: во-первых, все участвующие в мероприятии знают к чему они должны придти. Во-вторых, специалисты по маркетингу могут легко определить выполнены ли мероприятия на должном уровне. В-третьих, детальный план позволяет отменять отдельные мероприятия и существенные затраты, если в бюджете есть перерасход к концу периода.

Выполнение и контроль. Планы не представляют из себя что-либо стоящее, пока они эффективно не исполняются. Группа планирования должна созываться через определенные промежутки времени, чтобы определить степень приближения к поставленной цели.

Компании могут и должны совершенствовать управление своим будущим. Многие компании не могут увидеть угроз до тех пор пока они не становятся подавляющими, если не необратимыми. Они уже реагируют на проблему, не стараясь упредить ее.

Эту пассивность можно преодолеть. Стратегическое маркетинговое планирование представляет собой подход, используя который компания может творить свое будущее. Его основой является определение ситуации в регионе или в республике; определение возможностей, рисков, шансов и угроз и основных проблем; выработка концепции, целей и задач; выбор стратегии для выполнения задач; проведение соответствующих мероприятий; выполнение и контроль плана.

Мониторинг проводится с целью обеспечения реализации и поддержания постоянной актуальности Стратегического плана. С учетом результатов мониторинга принимаются решения о распределении ресурсов и корректировке целей и мер Стратегического плана.

В процессе мониторинга ежегодно (при необходимости, два раза в год) проектное бюро «Стратегический план» необходимо представление Исполнительному Комитету сводного отчета, содержащего выводы о степени реализации и адекватности Стратегического плана, а также о необходимых корректировках и уточнениях плана по мерам, задачам и целям.

Основной целью мониторинга является обеспечение реализации и постоянное поддержание актуальности Стратегического плана

В ходе мониторинга Стратегического плана решаются следующие задачи:

• стимулировать реализацию плана в целом и отдельных мер,
• оценить степень достижения главной цели и целей Стратегического плана, дать информацию для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей или о корректировке целей,
• оценить степень реализации мер, дать информацию для уточнения и корректировки мер,
• поддержать в рабочем состоянии структуры стратегического планирования.

Мониторинг Стратегического плана включает в себя три составные части:

Мониторинг внешней среды развития компании. Базируется на исследовательской работе по изучению ситуации в отраслях и регионах, имеющих стратегическое значение для Интертич.

Мониторинг общих результатов реализации Стратегического плана, степени продвижения по выбранным стратегическим направлениям к главной цели. Базируется на анализе статистики и ограниченного числа отобранных интегральных показателей. Распадается на три подблока — а) мониторинг достижения главной цели, б) мониторинг продвижения по стратегическим направлениям, в) мониторинг достижения целей. Мониторинг осуществляется группой аналитиков. Итоги мониторинга подводятся два раза в год в аналитических отчетах фиксированной структуры, с выводами о степени достижения целей и необходимости корректировки Стратегического плана.

Мониторинг процесса реализации мер (мониторинг усилий и частных результатов). Базируется на информации, помещаемой рабочими группами на Интернет-сервер и отчетности рабочих групп о реализации мер Стратегического плана по трем составляющим — а) продвижение меры, б) эффект от реализации меры, в) активность рабочей группы. Проводится тематическими комиссиями и рабочими группами при содействии координаторов-консультантов. Итоги мониторинга отражаются в базе данных и отчете, где фиксируются сводные оценки продвижения мер Стратегического плана, оценки актуальности мер, списки приоритетных мер, оценки потребности в бюджетном финансировании, предложения по корректировке Стратегического плана и административных документов, связанных с реализацией Стратегического плана (План действий Администрации по реализации Стратегического плана, бюджет компании, инвестиционная программа). Для мониторинга создается сервер в сети Интернет (Интернет-сервер) с выделением страниц для каждой меры, и компьютерная база данных.

Два раза в год проводятся серии заседаний тематических комиссий для рассмотрения хода реализации Стратегического плана. По итогам заседаний готовится сводный аналитический отчет о ходе реализации Стратегического плана, который рассматривается на заседании Исполнительного Комитета Стратегического плана, помещается на Интернет-сервер и направляется для сведения Генеральному Директору компании.

Объединение итогов мониторинга по названным трем направлениям в сводном отчете позволяет осуществлять мониторинг актуальности и адекватности Стратегического плана, делать выводы о необходимости его корректировки. Этим гарантируется постоянное обновление Стратегического плана и стимулируется его реализация. Тем самым механизм стратегического планирования становится эффективным средством повышения качества управления в городе, активизации общественной инициативы, повышения степени социального согласия.

Показатели, используемые для мониторинга.

Мониторинг общих результатов реализации Стратегического плана, то есть степени продвижения по выбранным стратегическим направлениям к главной цели, а также правильности выбора направлений базируется на анализе статистики и ограниченного числа отобранных интегральных показателей.

Некоторые компании уже применяют важные элементы стратегического планирования и уже достигли некоторых результатов.

 

 

 

Список использованной литературы:

 

1. Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу закона, от 3 октября 2001 г. N 2475 «О страховании».
2. Закон Республики Казахстан от 17 апреля 2001 г. N 2200 «О лицензировании».

3.Постановление Правительства Республики Казахстан от 19 апреля 2002 г. N 478 Об утверждении Положения о лицензировании страховой деятельности на территории Республики Казахстан.

4. Международные экономические отношения. Под ред. Б.П.Супруновича. –М.: «ГФА», 2001.
5. Основы внешнеэкономических знаний. Отв. ред. И.П.Фаминский. –М.: «Международные отношения», 2000.
6. Пебро М. Международные экономические, валютные и финансовые отношения. –М.: «Прогресс», 2000.
7. Россия: внешнеэкономические связи в условиях перехода к рынку. Под. ред. И.П.Фаминского. –М.: «МО»,1993.
8. Вардомский Л. Региональные приоритеты зарубежных стран в России. // Внешняя торговля. –2002. –№4.
9. Валютное регулирование в РК. Закон Республики Казахстан от 24.12.2002. №54-1 ЗРК.
10. Темиргалиев Б.Б. «Основы внешнеэкономической деятельности РК, Алматы -–2001г.
11. Рынок ценных бумаг Казахстана, за 2006г.

12.Рынок ценных бумаг России, 2006г

13. Толковый финансовый и экономический словарь, М – 2003г., 2 тома.
14. Дюсембаев К.Ш. Аудит и анализ финансовой отчетности. – Алматы: Каржы-каражат, 2004г.
15. О налогах и других обязательных платежах в бюджет. Указ Президента РК, имеющий силу закона, от 24 апреля 2001 г. №2235.
16. Финансовый менеджмент – Стоянова Е.Л.
17. Введение в финансовый менеджмент — Ковалев В.В.
18. Финансовый менеджмент – Бланк И.А.
19. Щеремет А.Д., Сейфулин Р.С. – Методика финансового анализа.
20. Балабанов И. Т. — -Основы финансового менеджмента.
21. Брисхэм Ю, Гененсии Л, — Финансовый менеджмент.
22. Брейли Р, Майерс С. –Принципы корпоративных финансов.
23. Финансы предприятий – Колчина Н.В.
24. Аудит и анализ финансовой отчетности – Дюсембаев К.Ш., Егембердиев С.К.
25. Практикум по финансовому менеджменту.
26. Гражданское право. Учебник. том 1 и 2. М.- 2004 г.
27. Комментарий к гражданскому кодексу РК. Общая часть. Алматы.2004г.
28. Комментарий к гражданскому кодексу РК.
29. Гражданский кодекс РК.
30. Крылов А. А. Социально — экономические основы деятельности ОВД в условиях рыночных отношений. Лекция, Москва, Академия МВД России, 2000 г.
31. . Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. М., Станкин, 1992 г.
32. Маневич В.А. О закономерностях становления рынка. Вопросы экономики, 1993 г ., № 3, с. 140
33. Переход к рынку: борьба мнений. М., Наука , 1993 г.
34. Петров С. М. Экономика, политика, право в управлении правоохранительной деятельностью. Лекция, Москва. Академия МВД России, 2001 г.
35. Райзберг Б. А. К рынку через поиски и сомнения. М. , Знание, 1991 г., № 4
36. Д. Макаров. Экономические и правовые аспекты теневой экономики в России. — Вопросы экономики. 2004, № 3. с. 40-41).
37. С.Глинкина. Особенности теневой экономики в России. — НГ-политэкономия. 2004. № 5, март.
38. А. Яковлев. О. Воронцова. Методические подходы к оценке величины неучтенного наличного оборота. — Вопросы экономики. 2003, № 9, с. 121.
39. Т. Корягина. Теневая экономика в России: истоки и статистика. — Politekonom. 2003, № 1, с. 47.
40. А. Леденева. Неформальная сфера и блат: гражданское общество или (пост)советская корпоративность. — Proet Contra. Осень 2003, с. 113-124.
41. В.В. Pадаeв. Формирование новых российских рынков: трансакционные издержки, формы контроля и деловая этика. М., Центр политических технологий, 2004, с. 275-276.
42. Теневая экономика как особенность российского капитализма. — Вопросы экономики. — 2004, №10. с. 71.
43. Казахстан – 2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев. Послание Президента страны народу Казахстана.
44. Самуэльсон П. Экономика. В 2 т. – М.: МГП Алкон, 1992г.
45. Мельников В.Д. Государственное финансовое регулирование экономики Казахстана. Алматы. 2001г.
46. Еженедельник «Деловая Неделя» 28 (406) 28 июля 2006г – Резервы казахстанской экономики.
47. Еженедельник «Деловая Неделя» 28 (406) 28 июля 2006г – Центральная Азия: интеграция и ностальгия.
48. Еженедельник «Деловая Неделя» 35 (413) 15 сентября 2006 – Промышленная политика через призму реальности. – А. Демеуова.
49. Статистический пресс-бюллетень №1: Алматы, 2004г.
50. .»Маркетинг» Дж. Р. Эванс, Б. Берман, М.,» Экономика», 1990
51. «Основы маркетинга» Ф. Котлер, М., 2001
52. «Формула успеха: маркетинг (сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке).» П. С. Завьялов, В. Е. Демидов, Москва, 1991 «Международные отношения».
53. » Earnest & Young, 2001
54. Назарбаев Н. А. «Стратегия становления и развития Казахстана как суверенного государства».
55. Назарбаев Н. А. «За мир и согласие в нашем общем доме».
56. Назарбаев Н.А. «К обновленному Казахстану через углубление реформ и общенациональное согласие».
57. Назарбаев Н.А. «О положении в стране и основные направления внутренней и внешней политики на 2003 год».
58. Назарбаев Н.А. «Историческая память, национальное согласие, демократические реформы -–гражданский выбор народа Казахстана».
59. Материалы Национального Совета по экономическому образованию. 2006 год.

 

 

 

 

 

 

 

Организационная структура КНК Интертич

 

1. Отчетные данные Департамента страхового надзора Минфина РК о деятельности страховых компаний за 2003-2005гг.
2.  
3. Отчеты о страховой деятельности страховых компаний за 2003-2005г.г.
4.  

[3] Отчетные данные Департамента страхового надзора Минфина  РК о деятельности страховых компаний за 2003-2005гг.

 

[4] Отчетные данные Департамента страхового надзора Минфина  РК о деятельности страховых компаний за 2003-2005гг.

 

 

[5] Отчетные данные Департамента страхового надзора Минфина  РК о деятельности страховых компаний за 2003-2005гг.

 

[6] Там же