Мазмұны

 

Кіріспе……………………………………………………………………………………………………..

 

1.Тарау. Басқару процесінің мазмұны

1.1. Басқару процестерінің ұғымы және негізгі сипаттамалары………………….

1.2.Басқару процестерінің типтері…………………………………………………………….

1.3. Сыртқы және ішкі ортаны бағалау және талдау…………………………………

 

2.Тарау. Басқару қызметтерін ұйымдастыру.

2.1. Жоспарлау қызметін жетілдіру…………………………………………………………..

• Ұйымдастырудың негіздері…………………………………………………………….
• Ынталандыру процестерін тиімді басқару……………………………………….
• Бақылау қызметін қадағалау……………………………………………………………

 

3.Тарау. Шешім қабылдау — басқарудың басты  функциясы

3.1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті және ролі………………………………………..

3.2. Шешімдерді шығару және қабылдау………………………………………………….

 

Қорытынды……………………………………………………………………………………………..

Пайдаланылған әдебиеттер………………………………………………………………………

 

Кіріспе

 

Әрбiр басқару қызметi процесс болып саналады, өйткенi, бұлар да өзара байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару қызметi барлық қызметтiң жалпы жиынтығы. Басқару қызметiне ғылымның көптеген салаларында ғалымдар зор көңiл бөледi. Кезiнде А.Файоль былайша тұжырымдаған болатын: «Басқару дегенiмiз болжамдау және жоспарлау, ұйымдастыру, жарлық беру, үйлестiру және бақылау». Бұл қызмет басқарудын теориялық категориясы ретiнде әдебиеттерде кеңiнен пайдаланылады, бiрақ бiр жақты емес.

Экономиканың нарықтық қатынастарға көшуіне байланысты жаңа типті басқару кадрлары дайындау және олардың жаңаша ойлау қабілеттерін қалыптастыру қажеттілігі туындайды. Осы тұрғыдан алғанда, кадрларды кәсіби тұрғыдан, әсіресе, менеджмент саласына лайықты дайындау мемлекеттің ұзақ мерзімді экономикалық саясатының құрамдас бөлшегі болуы тиіс. Нарық жағдайында түбегейлі өзгерістерге ұшырайтын кәсіпорындар мен фирмалар  деңгейінде бұл проблема үлкен мәнге ие болады. Өткір  бәсекелестік жағдайындағы кәсіпорынның өміршеңдігін қамтамасыз ету үшін фирманы “дәстүрлі түрде” емес, жаңаша басқарып үйрену қажет. Ең алдымен, адамдарды жаңаша басқара білу керек. Бұның өзі нарықтың конъюнктураны алдын-ала болжап бағалай білетін, дер кезінде стандартты емес басқару шешімдерін қабылдап, оларды іс жүзіне асыратын ұжымда алатын жаңа типті басшы –менеджерлерді дайындауды талап етеді.

Диплом жұмысының мақсаты -өндірістің экономикалық тиімділігін арттыру, прогресшіл техника мен технологияны енгізу, түрлі ресурстарды ұтымды пайдалану есебінен түсімді арттыру және т.б

Қазіргі менеджментке  қатысты көтеріліп отырған мәселелер ауқымы алуан түрлілігімен және көп қырлылығымен ерекшеленеді. Алайда осы уақытқа дейін Қазақстан экономикасының ерекшелігін ескеретін менеджмент әдісі бізде толық зерттелмей келеді. Сондықтан осы бағыттағы ізденістерді экономиканың нарықтық қатынастарға көшу кезеңінен бері қарай бірнеше жыл бойы жүргізіп келеміз.

Қазақстан баспаларынан шыққан менеджмент жағдайындағы әдебиеттер туралы атап өтпеу орынсыз болар еді. Олар –Ахметов К.Ғ., Ә.Ә. Әбдірешев, Бердалиев К.Б., Жұмаев Ж.Ж., Кәренов Р,С.,  Мамыров Н.К., Өмірзақов С.Ы., Ювица Н.В. және т.б. Бұл ғалымдардардың әрқайсысы қазіргі менеджменттің жекелеген аспектілерін зерттеді.

Диплом жұмысының бірінші бөлімде менеджмент, оның мән — мазмұны туралы негізгі түсініктер, менеджмент жүйесінің қағидалары, сондай-ақ бұл ғылымның  қалыптасу процестері мен менеджментке дамыған елдердегі қазіргі көзқарастар, онда менеджменттің мақсаты, оны жоспарлаудың, ұйымдастырудың, бақылаудың негізгі қызметтері қарастырылады. сондай-ақ басқару шешімдерін әзірлеу технологиясы, оны қабылдау және жүзеге асыру тәсілдері  қарастырылған. 

Екінші бөлім Кәсіпорындарда менеджментті тиімді ұйымдас-тыру,тауарларды өндіру мен қызметтерді басқаруды ұйымдастыру,кәсіпорынның қызметкерлерін басқару және кәсіпорынның өндірістік қызметін ұйымдастыру. Қызметкерлерді басқару бөлімде еңбек әрекетіне байланысты мотивация, топқа, сондай-ақ жеке адамдарға басшылық ету сипаты, өзара қарым-қатынас пен дау –жанжал проблемаларын, сондай-ақ басшылық стилін, еңбекті басқарудың мәдениеті мен этикасын қарастыру секілді түйінді мәселелер қамтылған. Бұл бөлімде менеджменті ақпарат және техника құралдарымен қамтамасыз ету шарттары да қарастырылған.

Диплом жұмысы барысында келтірілген текстер, кестелер, графиктер ұйым өміріндегі әр түрлі құбылыстарды, шешім қабылдау логикасын, еңбек мотивациясын, топты және жеке адамдарды басқаруды яғни оларға басшылық жүргізуді және т.б. дұрыс түсінуге, ұғынуға мүмкіндік береді деп ойлаймын..

Диплом жұмысының маңыздылығы әлемдік және отандық ғылымның қазіргі және бұрынғы жетістіктері, қазіргі заманғы ғалымдардың басқару саласындағы теориялық еңбектері, басқару саласындағы Қазақстандық кәсіпорындардың отандық жұмыс тәжірибелерін ескерген, соның ішінде Ресей мен Қазақстан ғалымдарының еңбектері негізге алынған.

Мен, басқаруды қолда бар ресурстарды ұтымды қолдану арқылы ұйымның мақсаттарын қалыптастырып, оған қол жеткізуді қамтамасыз етуге бағытталған білімдер мен кәсіби қызметтің саласы деп қарастырған ғалымдардың көзқарасын қолдаймыз.

Тіпті, білікті басқару саласының өзінде де менеджмент ұғымы түрліше түсіндіріледі. Басқару теориясын алғашқы жасаушылардің бірі Ф.Тейлордың пірінше, басқару-ережелер мен принциптерге негізделген шынайы ғылым деп есептеледі. [9,6-бет]

Басқару процесінің міндетіне, басшылық етуіне жаңа нарықтарды игеруіне жұртышылықтың мұқтажын қанағаттандыру жатады. Егер кәсіпорын нашар әрі тиімсіз жұмыс істесе, онда оның жаңа қожайыны жұмысшыларды емес, басшыларын ауыстырады. Сонымен, басқару дегеніміз ұжым жұмысын ұйымдастыру кәсіпорын жұмысын ұйымдастыруында қызметкерлер мұқтажын барынша толық қанағаттандырады олардың жұмысын жандандыруды әрі тиімділігін арттыруды көздеу қажет.

 

 

 

 

 

1Тарау. Басқару процесiнiң мазмұны

 

1.1. Басқару процесiнiң ұғымы және негiзгi сипаттамалар.

 

           Басқару-адамдардың кәсiптiк қызметi. Бұл қызметтiң  мәні –мазмұнын айқындау үшiн оның анықтамасын берейiк. Басқару –бұл ұжымдағы адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың бiрлескен жұмыс процесiнде мақсатты жүйелi ықпал ету.

          Осы анықтамадан бiрқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен, ықпал ету, демек мұның өзi сол әрекетке билiк ету қажеттiгiн көрсетедi.

           «Мақсаттылық» анықтамасы басқару мiндетiн-ұжымның алдына қойған мақсатына жетуiн қамтамасыз етудi көздейдi. Оның үстiне мақсат қою да басқару мiндетi.

          «Жүйелiк» анықтамасы дүркiн-дүркiн емес жүйелi, үздіксiз жүзеге асыру қажеттiгiн көрсетедi.

          Әрекеттiң осындай мiндетті бiрiздiлiгiн басқару процеci деп атайды. Әр түрлi деңгейде басқару процестерінiң күрделiлiгiне және алуан түрлiлiгiне қарамастан, Д.Н.Бобрышев осы категорияға басқару процесiне біршама жалпылама анықтама бередi. Басқару процесi- бұл шешiмдi шығаруды, қабылдауды қабылдаған шешiмнiң орындалуы жөнiндегi жұмыс барысын үйлеструдi, қабылдаған шешімнiң орындалу барысын бақылауды бірiздiлiкпен жүзеге асыру. Бұл анықтама басқару әрекетiнiң мазмұнын да aшады.[9,7-бет]

          Басқару процестерiн басқарудың көптеген жүйелерi мен салаларында жүзеге асырады. Кәсiпорындармен мекемелерде, кәсiпорындарды тасымалдау орындарында, т.б. Яғни, адамдар еңбек ететін ұжымның барлығында белгiлi бiр мақсатқа жету үшiн басқaру қызметi бірiншi кезектегi мiндетi болып саналады. Басқару процесi мемлекеттiк деңгейде де, шаруашылық ұйымында да бiрдей жүргiзiледi. Стратегиялық және жедел проблемаларды шешкен кезде ол бiр мақсатты көздейдi, әрине мұндай жағдайда көбiнесе «Стратегиялык басқару», ”жедел басқару” секiлдi терминдердi пайдаланады. Бiрақ мұнда басқару мазмұны өзгермейдi.

           Басқару циклi процесс ретiнде қарастырылады, ол «басқару қызмет

деп аталатын басқару жұмысының нақты түрiнен тұрады. Басқару қызметi- басқару жұмысынын нақты түрi, оны жүзеге асыру үшiн арнайы амалдар мен әдiстер, сондай-ақ тиiстi ұйымдық жұмыстар қолданылады.

           Әрбiр басқару қызметi процесс болып саналады, өйткенi, бұлар да өзара байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару қызметi барлық қызметтiң жалпы жиынтығы. Басқару қызметiне ғылымның көптеген салаларында ғалымдар зор көңiл бөледi. Кезiнде А.Файоль былайша тұжырымдаған болатын: «Басқару дегенiмiз болжамдау және жоспарлау, ұйымдастыру, жарлық беру, үйлестiру және бақылау». Бұл қызмет басқарудын теориялық категориясы ретiнде әдебиеттерде кеңiнен пайдаланылады, бiрақ бiр жақты емес.

          Функция — көп мәндi термин. Философияда бұл екi объектiнiң карым- қатынасы, онда біреуінiң өзгеруi екiншiсiнің өзгеруiне түрткi болады, социологияда- белгiлi бiр әлеуметтік институт немесе жеке әлеуметтік процесс жоғары денгейдегі қоғамдық жүйенiң қажетiн орындайды.

          Функция- бұл сонымен қоса әрекет, мiндет жұмыс. Бұл мағынада функция ұғымы басқару кызметiнiң категориясын анықтаған кезде басқару теориясында, сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесiндегi басқа қызметтерiнде — өндiрiстiк, әлеуметтiк т.б. өзгешелiгiн көрсету үшiн пайдаланылады . .[9,9-бет]

   Басқару кызметiнiн өзiндiк өзгешелігi, ерекше мазмұны болады әрi дербес жүзеге асырылуы мумкiн. Оларды кез-келген басқару саласындағы адамдар қызметiне тендестiруге болады. Шындығында, кез келген салада басқару үшiн шешiмдi әзiрлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру, оның орындау барысын үйлестiру, орындалу нәтижесiн бақылау және де осы деректердiң негiзiнде келесi шешімдi  шығару және қабылдау қажет.

   Басқарудын барлық қызметi бiр-бiрiне тығыз байланысты, сонымен қоса, олар бiр-бірiмен сiңiсіп кетедi. Жоғарыда атап көрсетiлгендей баскару қызметiне деген көз қарас және олардын жiктелуі алуан түрлі. «Менеджмент негiздері» кiтабының авторлары(М.Х.Мескон,М. Альбет,Ф.Хедоури)баскару қызметiнiң елеулi түрлерiн шағын категорияларға бөледi. Мұның өзiн қазiргi барлық ұйымдарга қолдануға болады(11). Авторлардың пiкiрiнше басқару процесi олардың өзара байланысты қызметтерiнен: жоспарлаудан, ұйымдастырудан, мативация және бақылаудан тұрады.

Басқару процесінің мазмұны

2. Шешімнің орындалуын ұйымдастыр, қажетті жағдай жаса, міндетті түсіндір

1-кесте

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Басқару функциясы (қызметі)

                                                                                               2- кесте

	Жоспарлау.      Ұйымдастыру.       Мотивация.       Бақылау

 

 

 

   Алдыңғы тараудан бiзге басқару процесiнiн төрт қызметi белгiлi: Жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Олар коммуникация және шешiм қабылдау процестерiмен байланысып бiріккен. Олардың негiзгi мазмұнын қарастырайық.

           Жоспарлау барлық басқару қызметiнiн iшiндегi  ең елеулiсi болып саналады.

           Жоспарлау кәсiпорын мен бөлiмшенiң мақсатын тандап алудан турады, сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарын қарастырады.

Жоспарлау қызметi мынадай үш сұраққа жауап бередi:

   А) Бiз қазiр қандай жағдайда тұрмыз? Басшылар ұйымының каржы, маркетинг, өндiріс, ғылыми зерттеу және iздестіру, еңбек ресурстары секiлдi маңызды салалардың күшті және әлсiз жақтарын бағалай бiлуі тиiс. Мұның барлығы ұйымның қандай мүмкiндiктерi барын анықтау мақсатында жүзеге асырылады.

   Б) Бiз кайда бет алуымыз керек? Басеке, клиенттер, заңдар, саяси факторлар, экономикалық жағдайлар, технология, жабдықтау, әлеуметтiк және мәдени өзгерiстер секiлдi сырткы ұйымдардың мүмкіндіктер мен қауiп-қатерiн сезiне отырып басшы ұйымдастырудың мақсаты қандай болуы керектiгiн және осы мақсатқа жетуде ұйымга не бөгет жасайтындығын анықтайды.

   В) Бiз муны калай iстеуiмiз керек?

           Басшылар жалпылама жане нақты жағдайда ұйым мақсатын орындау тиiс.

          Ұйымдағы  жоспарлау екi себептiң әсерiнен туындайтын жеке бiр жолғы құбылыс емес. Бiрiншіден, кейбiр ұйымдар мақсатқа жеткеннен кейiн өмiр сүруiн токтатады, өйткенi олар бастапкы сол көздеген мақсаты үшiн құрылады. Алайда, көпшiлк ұйымдар өмiр сүруiн мүмкiндiгiнше ұзарта түседi. Сондықтан олар алғашқы мақсатын толық орындаған жағдайда өз мақсаттарын жаңадан айқындайды немесе өзгертедi.

           Екiншi себеп, мұнда жоспарлау үздiксiз жүзеге асырылуы тиiс- бул болашақтағы тұрақты белгiсiздiк. Қоршаған ортадағы өзгерiстiң немесе тұжырымдаудағы кателiктiн әсерінен, жоспарды жасаған кезде оқиға басшы ойлағандай болмауы мүмкін. Сондықтан жоспардың ақиқаттығына көз жеткізу үшiн оны келсе отырып қайтадан карап, пысықтап шығады.

          Ұйымдастыру. Ұйымдастыру-демек нендей бiр құрылым құру. Ұйым өзiнiң жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жетуi үшiн конструкцияға қажеттi көптеген элементтерi болады.

          Ұйымда жұмысты адамдар iстейтiн болғандықтан ұйымдастырудың маңызды жағдайларының бiр- ұйым iшіндегi толып жатқан мiндеттерді, соның iшнде басқару жұмысын кiмдердiң орындау керектігiн анықтап алу.

Басшы адамды нақты жумыстарға бөледi жекелеген адамдарга тапсырмалар мен билiктер немесе ұйым ресурстарын пайдалану правасы берiледi. Мұның өзi олардың өз мiндеттерiн тиянақтап орындауына деген жауапкершiлiк жүктейдi. .[5,5-бет]

          Мотивация. Егер кiмде кiм ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда тiптен ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетiлдiрiлген құрылымның ешкандай мәнi болмайды. Сондықтанда мотивацияның мiндет сол, ұйым мүшелерi өздеріне бекiтiлген мiндеттердi жоспарға сәйкес орындау.

          Басшылар әркашанда, өз жұмыскерлерiнiң тапсырылған iстi орындауын талап етедi, көп жағдайда орындатады. Көне уақыттарда бұл үшiн дүре мен жазаны, кейбіреулеріне награданы колдады. 18-ғасырдың аяғы мен 20 ғасырдың сонына дейiн қалыптаскан сенiм бойынша, егер адамдардың еңбек ақы табуға мүмкіндігi болса, онда олар жан аямай жұмыс iстейді. Сондықтанда мотивация- «ақшалай тиiстi акы төлеу арқылы жұмыс iстеу» деген ұғым бередi. Ғылыми басқару мектебi де мотивацияны осы тұрғыдан негіздейдi.

          Мiнез-құлық ғылыми саласындағы зерттеулер таза экономикалық ыкпалдын жеткiлiксiз екендігiн дәлелдедi. Басшылар мотивацияны, яғни iштей талаптанудын iске асуы үшiн үнемi өзгерiп тұратын күрделi жиынтық қажеттiлiктiң нәтижесi деп түсiнедi. Өз жұмыскерлерiнiң тиiмдi жұмыс iстеу үшiн басшы бұларға ненiң қажет екендiгiн анықтауы, әр осы қажеттiлігiн жақсы жұмыс арқылы қанағаттыруы тиiс.

          Бақылау. Күтпеген жағдайда байланысты өзiнiң бастапқы, басшы белгiлеген бағытын өзгертуi мүмкін. Сондықтан да басшының мiндетi, ұйымға елеулi зияны келмей тұрганда алғашқы белгiленген жоспардың өзгеруi себебiн тауып анықтау болуы тиiс.

          Басқарудың бастапқы  пунктi-басқаруды қалыптастыру және мақсатты тандау болып саналады. Мақсаткерлiк- басқару жүйесiнiң бастапқы қасиетiнiң бiр. Басқару мақсаты- басқару жүйесi тапсырмасының еңбек әрекетi нәтижесiнде орындалуы оған қол жеткiзу үшiн басқару обьектiсiнiң жұмыс iстеу. Басқару шешімдерiн ойластыруда қолда бар ресурстармен қоғамдық қажеттiлiкке негiзделген максат ерекше манызды рөл аткарады.

Мақсаты айқын тұжырымдаудың психалогиялық мәнiде бар, өйткенi мұның өз ұжымның өз iсіне сенімдiлiгiн артырады, өз жетiстiктерiн салыстыруға мүмкіндiк бередi, әр кейбiр мақсаттың орындалуынан қанағат алады. Мақсат неғұрлым биiк мартебелi мақсатқа жетуге ыкпал етедi. Жануарлар организмiндегi барлық рефлекстердi қарастыра келiп И.П.Павлов былай деп жазады: мақсат рефлексiнiң маңызы ерекше зор, өйткенi ол әрқайсымыздың өмiрлiк  энергияның негiзгi нышаны.

           Ұйымда әр түрлi максаты болуы мүмкін мұның әсiресе әр түрлi типтегi ұйымдарға қатысы бар. Мәселен, кәсіпорынның басты мiндетi-белгiлi бiр мөлшерде тауар шығыру немесе қызмет көрсету. Басты мақсат, оның орындалуын камтамасыз ететiн бiрнеше мақсатқа бөлiнедi. Бұлар: өндiрiстi дамыту жане тиiмдiлiгiн артыру, оны жан-жақты интенсивтендiру, ғылыми техникалык прогрестi жетiлдiру, енбек өнiмділiгiн артыру, ресурсты үнемдеу, табысты көбейту, ұжымның әлеуметтiк дамуы, әлеуметтiк саланың қазіргi материалдық базасын қалыптастыру, жоғары енбек өнiмдiлiгi үшiн қолайлы мүмкіндiктер жасау, әлеуметтiк әділеттiлiк, адамдарды қоршаган ортаны қорғау және жаксарту. Кәсіпорынды басқару. Мiне осындай басты максатқа жетуге бағытталуы тиiс. .[9,31-бет]

           Мақсатты графикалык схема түрiнде де бейнелеуге болады, мұнда басты мақсат бағана, ал оған жету мүмкіндiктер бұтақша түрiнде көрсетiледі. Мақсат пен амал ұйымдары өзара байланысты, бұлар қойылған мақсатқа жетудiң құралы бола отырып, өздерiде жүйенiң төменгi денгейiндегi мақсатқа айналады. Мәселен, бiрiншi денгейдегi мақсат тармағы мақсат ретiнде, ал оған жетудiң мүмкіндiгі- екiншi денгейдегi мақсат тармағы ретiнде қарастырылуы мүмкін. «Мақсат бәйтерегi» адістемесiн пайдалана отырып, мақсатқа жетуге байланысты шараларды жүйелi жүзеге асырудың бiрегей схемасын жасауға болады. Мұндайға басты мақсат (нөлдiк денгей)- бұл негiзгi бағана, бiріншi деңгей-бағана тармақтары, осы тармақшадан тарайтын екiншi бұтақшалар және ең төмендегi деңгей-байтеректiң жапырақтары немесе жемiстерi. Деңгей саны алуан түрлi болуы мүмкін. Принцип- қажет минимуммен шектелуге тырысуы.

          Мақсат бiрнеше сипаттамаға ие болады. Бiрiншiден мақсат нақтылы және өлшемдi болуы тиiс. Өз мақсатын накты өлшемдерде нышандарда белгiлей отырып, басшы келесi шешімге нақты таза жасайды және жұмыс барысын бағалайды.

          Тиiмдi мақсатының екiншi сипаттамасы болжалдаудын нақты гаризонты бoлып саналады,бұл нәтиже қашан болатындығын айқындайды. Мақсат ұзақ немесе қысқа уакыт аралықтарында белгiленедi.Ұзақ мерзiмдi мақсаттың шамамен бес жылдай,ал техналогиясы озық фирмаларда-кейде одан да көп жоспарлау гаризонты болады. Қысқа мерзiмдiк қысқа көпшiлiк жағдайда ұйым жоспарын біреуiн ғана қарастырады. Оны бiр жылда аяқтау көзделген. Орташа мерзiмдiк мақсаттық жоспарлау гаризонты бiр жылдан бес жылға дейiн.

           Ұйымның тимдiлiгiн артыру үшін мақсат айқын болуы тиiс. Не ресурстардың жеткiлiксiздiгiнен не сыртқы факторлардан баянсыз мақсатқа ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген мақсат жұмыскерлердiң ынта-ықласын кемітедi.

           Ұйымдағы толып жатқан мақсатта тиiмдi болуы үшiн бiріне -бiрi ыкпал етуi-бiр мақсатқа жетуге кажеттi әрекетпен шешiм, басқа мақсаттың жетiстiгiне бөгет жасамауға тиiс.

 

 

 

 

1.2. Басқару процесiнiн типтерi.

 

          Кәсіпорын кызметi мақсатының бағыт-бағдарын бiлу мiндеттi түрде қажетi болып саналады.Сонымен қоса осы бағыт бағдарын сипаты алуан түрлi болуы мүмкін, осыған байланысты басқару процесi үш типте өтуi мүмкін.

          Бiрiншi тип-мақсатты басқару. Барлық өндiрiстiк және басқадай басқару мiндеттерiн барлық денгейде шешкен кезде мақсатты баскару шешушi рөл атқарады басқарудың мақсаттылығы -кәсіпорынның жалпы мақсаттық, дербес бөлiмшелерiн ұйымдастыру үшiн жiктеу. Бұл принциптi пайдаланған кезде бөлiмшелердiң және ондағы жұмыскерлердiң мақсаты айкындалады, әрбiр басқарушы қызметкерi көне койылған талап туралы нақтылы түсiнiк алады, дербес шешiм қабылдау мүмкіндігi ұлғаяды және жұмыста табысқа жетудi ынталандырады. Мақсатты басқару аса iрi бiр жолғы шараларды мәселен кәсiпорынды қайталап конструкциялау және қайтадан жарақтандыру, жаңа өнiмдi шығаруға көшу, жалгерлiктi немесе кооперацияны енгiзу т.б.шараларды орындау үшiн колданылады.

   Баскару процесiн өтуiн екiншi типi- бағдармалық басқару. Мұнда нақты тапсырманы мұкият ойластыру, бөлiмшелердiң жедел әрекетiн және бұл әрекеттердiң бiр-бiрмен байланысын анықтау көзделедi. Осындай тапсырма жиынтығы басқару бағдарламасы болып саналады. Басқару процессiне мұндай типi әдетте өндірстiң курдел мiндеттерiн шешкенде колданылады .

          Кәдімгi жоспардан бағдарламаның өзгешелiгi-тапсырманы орындауды басқаруды «Кiдiртпестен» қолға алуға, «Осал тұстарын» анықтауға, ресурстарды қайта бөлуге мүмкiндiк бередi. Бағдарламалық басқару күрделi құрылыста, көп бөлшектi бұйымдар шығаруда, жоспардан тыс және жедел жұмыстарда колдалынады. .[9,16-бет]

          Басқару процесiн үшiншi типi-жағдайға карай басқару. Бұл мақсатты айкындалған әрi сирек өзгеретiн,тұрактанған, толық меңгерiлген өндiрiсте колданылады. Мұндағы басты мiндет-туындаған қолайсыз жағдайдан, өндіріс процесіндегі іркілістен шығудың ең қолайлы жолдарын iздестру. Ол үшiн пайда болган ауыкуларда тез, әрi аз шығынмен жоюға мүмкiндік беретіндей шешiм қабылданады.

          Атап көрсететiн жайт, практикада баскарудың жоғарыда аталған типтер сол қалпында қолдана бермейдi. Басқару деңгейi алуан түрлi болып келетiн кез келген касiп орында турлi ондiрiстiк мiндет жерде шешкен кезде баскарудын үш тип  дербес колдануы да әр түрлi үйлесiмдi қолданылуы да мумкiн .

   Мұндай үйлесiмдiлiкке, сонғы жылдары кеңiнен етек алған бағдарламалық, мақсатты басқару – мақсатты жиындық бағдарламаны жасау және жүзеге асыру нақты дәлел болады. Мұнда мақсатты басқарудың да, сондай–ак бағдарламалық –мақсатты басқарудың да элементтерi бар. Бағдарламалық- мақсатты басқару кәсiпорының түбегейлi, негiзгi мiндеттерiн шешу үшiн колдалынылады

 

 1.3. Сыртқы және ішкi ортаны бағалау және талдау.

 

   Басшы мақсатты  айкындағаннан кейiн стратегиялық жоспарлау процесінiң диагностикалық кезеңiн бастайды әуелi сыртқы ортаны үш параметрi (өлшемi) бойынша зерттейдi.

• Ағымдагы стратегиясының әр түрлi аспектілеріне ықпал ететін өзгерістерді бағалау.

2) Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп төндiретiндiгiн анықтау.

3)  Жоспарды түзету арқылы  жалпы фирмалық мақсатқа жетуi үшiн қандай факторлардың көбiрек мүмкiндiк беретiндiгiн анықтау.

   Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады,сол арқылы стратегиялық жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға төнетiн қауiп-қатер мүмкiндiгiн анықтайды.

  Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкiндiктi болжалдау уақтына кездей -соқ жағдайда жоспар жасау уақтына қауiп-қатер төнген жағдайда күнi бұрын ескерту уақытына және стратегияны белгiлеу уақытына мүмiндiк бередi.

  Сыртқы ортаны талдау мынадай сұрактарға жауап бередi:

1. Ұйым қазiр қайда орналасқан?
2. Жоғарғы басшының пiкiрiнше, болашақта ұйым қайда болуы тисi?
3. Ұйым қазіргi орналасқан орнын,басшының ойынша орналасуға тиiстi орынға ауысуы үшiн басшы не iстеу керек?.

Сырткы ортаны талдаганда мынандай факторларға кол бөледі.

          Экономикалык факторлар. Бұлардың iшнде: инфляция немесе дифляция қарқыны, жұмысбастылық деңгейi, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы. Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауiп-қатер төндiру, немесе жаңа мүмкiндiктер беруi мүмкін. .[9,17-бет]

          Саяси факторлар. Бизнес пен кәсiпкер фирмалары жетекшiлерiнiң саяси процеске белсене қатысуы ұйым үшiн мемлекеттiк саясаттын маңызды екендігiн көрсетедi. Басшы жергiлiктi органдардың, үкiмет билігiнiң нормативтiк құжаттарын, қаржыландыру үшiн ұзақ мерзiмге салынған кредидтерiн, жұмысшы күшiн жалдау жөнiндегi шектеулердi және сауда алу мүмкiндiгiн,сондай-ақ басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік және сауда келiсiмдер қадағалауы тиiс.Үкiмет іскерлiк мәселелерге тұрақты және белсендi қатысатындықтан ұйымдары саяси әрекеттi мұкият қадағалауы тиiс.

          Нарықтық факторлар. Өзгермелi нарықтық, сыртқы орта тұрақты орта талдау обьектiсi болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан турлі, оған жататындар: Сыртқы демографиялық жағдайының өзгеруi, әр түрлi бұйымдардың өмiрлiк циклiне нарыққа (рынокка) енудiң жеңiлдiгi, халық табысының бөлiнуi жане саладағы бәсеке деңгейi.

Әртурлi нарыктык факторларды талдау басшыга онын стыратегиясын айкындауга жане басекелестерi бойынша фирма позициясын ныгайтуга мумкiндiк бередi.

          Техналогиялык факторлар. Сыртқы ортаның техналогиясын талдау өндiрiс технологиясындағы өзгерiстердi ескеруге мүмкiндiк бередi.

          Халықаралық факторлар. Көпшiлiк iрi фирмалар мен мыңдаған ұсақ компаниялар халықаралық нарықта жұмыс iстейдi. Осыған орай бiр шама кең ортадағы өзгерiстердi тұрақты бақылап бағалап отыруға қажет.

          Бәсеке факторлары. Профессор Портер мұндай обьектiнi талдауды, басекелесушi ретiнде,басшы мұндай сурақтарға нақты жауап беруi тиiс деп есептейдi: «Бәсекелесушiге не қозғау салады?». Бәсекелесушiлердi талдауға төрт  диагностикалык элементi катысады:

1. Бәсекелесушiлердiң болашақ мақсатын талдау;
2. Бәсекелесушiлердiн ағымдағы стратегиясын бағалау;
3. Бәсекелесушiлерге қатысты саланын, сонда жұмыс iстейтін компанияның алғы шарттарына шолу;
4. Бәсекелесушiлердiң күштi жане осал жақтарын мұкият зерттеу.
5. Басшылардың осы элементтердi мұкият зерттеуiне көмектесу үшiн портер төрт сұрақ ұсынады:

1.Бәсекелесушi өзінiң қазіргi жағдайына қанағаттана ма?

2.Бәсекелесушi стратегиядағы кандай өзгерiс қадамын қабылдайды?

3.Бәсекелесушiнiң осал жерi кандай?

4.Бәсекелесушi жақтан қандай iрi және неғұрлым тиiмдi шаралар килігуi мүмкiн?

           Әлеуметтiк мiнез-құлык факторлары, бұл факторларға қоғамның өзгермелi үмiт, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады.

Қазіргi кездегi кейбiр манызды факторларға қоғамның кәсiпкерлерге деген сезiм күй, қоғамдағы әйелдердiң роль, медет жерлердiн әлеуметтiк мақсаты және тұтынушылар мүддесiн қорғау қозғалысы жатады.

           Ұйым үшiн көбiнесе әлеуметтiк фактор проблеманы туғызады корпорацияның өзде әлеуметтiк факторлардың өзгеруiне карай биiмделiп отыруы тиiс.

          Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауiп-қатердi пайымдап,соған қарсы күнi бұрын әрекет ете алады.

           Жургiзiлген талдаудан кейiн басшы ұйымының күштi және осал жақтарына баға бередi. Ол ушiн SWОТ-талдау жургiзiледi. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру ушiн ұйымының iшкi мүмкiндiктерi мен кемшiлiктерi туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар жақында толық хабардар болуы тиiс.

   Фирманың iшкi мүмкiндiктерiн игере алатындығын, ал сыртқы мүмкiндiктердi пайдалана бiлетiндiгiн, сондай-ак өзiндегi әлсiз тұстарын айыра алуын аныктаудын зор манызы бар. Процестер көмегiмен iшki проблемалар диагнозын жузеге асыруды баскарушының тексеруi деп атайды. .[9,20-бет]

   Баскарушының тексеруi мынандай қызметтерге жүргiзiледi маркетинг, қаржылар, (Бухгалтерлік есеп), операциялар (өндiрiс) адам ресурстары, сондай-ақ мәдениетпен корпорация бейнесi. Маркетингтiң тексергенде мынадай факторлар қарастырылады.

1.Нарық үлесi және бәсекелесуi қабілетi.

2.Бұйым ассортиментінің алуан түрлiлiгi және сапасы.

3.Нарықтық демографиялық статистика.

4.Тауарды жұртшылыққа сатар алдында және сатқаннан кейiнгi тексеру.

5.Нарықтық зерттеу және iздестіру.

6.Тиiмдi өткiзуi, жарнама және тауардың қозғалысы.

7.Пайдалар.

           Каржылар- бухгалтерлiк есеп. Каржы күйiн талдау бәсекелесушiлер мен салыстырғанда ұйымның алдағы iшкi мүмкiндiктер мен осал тұстарын айқындауға мүмкiндiк бередi.

           Операциялар.Фирманың ұзақ уақыт өмiр сүруi үшiн операцияларды баскару үздiксiз тексерудiң айрықша маңызы бар.

Мұнда мынандай сұрақтарға жауап берiлуi тиiс: 1.Бәсекелесушiлермен салыстырғанда тауар өндiруi немесе қызметi көрсетудi неғурлым төмен бағамен жүзеге асыруға бола ма? Егер болмаса, себебi кандай?

2.Жаңа материалдарды алу мүмкiндiгi кандай?

3.Біздiң жабдықтар (куаты) қазіргi талапқа сай келе жане ол жақсы жумыс iстей ме?

4.Сатып алу материалдар аумағының қорын және тапсырысты (заказ) жүзеге асыруы  уақытын кемiтуге есептелген бе?

5. Бiздiң өнiмiмiз маусымдық сұраныстың ауытқуына ұшырады ма, жұмыс істейтіндердi уақытша босатуга не себепшi болады? Егер бұл осылай болса, осы жағдайды қалай түзетуге болады?
6. Бiздiң бәсекелесушiмiзге кызмет көрсете алмайтын рынокқа бiз қызмет ете аламыз ба?
7. Бiз сапаны бақылау жүйесiн тиiмдi, әр нәтижелi жүргiзе аламыз ба?
8. Бiз өндiрiс процесiн қаншалықты тиiмдi жоспарладық және жобаладық?.

   Адам ресурстары. Адам ресурстары кызметтерiн тексеруде бiрқатар маселелерi бар. Ұйымда кездесетiн адам ресурстарына байланысты проблемалар мына төмендегiдей:

1. Қазіргi кезде бизнес саласында жумыс iстейтiн қызметкерлер типi сiз калай сипаттайтын едiңiз, болашақта олардан не күтуге болады?.
2. Жоғарғы басшылардың бiлiктiлiгi мен әзірлiгi кандай.
3. Бiзде тиiмдi әрi бәсекелесуге қабілеттi жүйе бар ма?.
4. Бiз басшы кызметкерлердiң орнына адам белгiлеу тәртiбiн жоспарлаймыз ба?
5. Бiз басшы кызметкерлердi даярлауды жане бiлiмiн жетiлдiру тиiмдi пайдаланамыз ба?
6. Соңғы жылдары бiзде жетекшi мамандардан айырылып қалу болды ма? Егер болса, себебi неде?
7. Бiздiң жүйедегi кызметкерлердiң iс-әрекетi бағалау мұқият талдау соңғы рет қашан жургiзiлeдi?.

Сапа үйiрмелерiн пайдалану немесе жұмыскерлердiң басқаруға қатысуы бойынша бiз ұйым сапасы мен кызметкерлер жұмысын жақсарта аламыз ба?.

           Осы сұрақтардың әр қайсысын мұкият карастыру аркылы басшы мүмкiндiктердi айкындап, тиiстi өзгерту  шараларын колдана алады. Егер ұйымды бiлiктi қызметкерлермен iскер басшыларын жеткiлiктi болса, онда алуан түрлi болмаса стратегияларды қолдана алады. [3,7-бет]

          Мәдениет жане корпарация бейнесi. Жоғарғы басшылар қызметiнiң iшкi және сыртқы қалыпты күйiн сақтай алатын факторларға толық жауап бередi. Бұған жататындар корпарация мәдениетмен оның бейнесi (имидж).

          Ұйымдағы қарым-қатынасты немесе хал-ахуалды корпорация мәдениетi деп атайды. Ұйымның мәдениетi оның дәстүрiн, әдет-ғұрпын бейнелейдi. Басшы белгiлi бiр типтегi жұмыскерлердi ұйымға қабылдағанда және қолайлы мiнез-құлықты қалыптастырғанда осы мәдениеттi пайдаланады.

          Корпорацияның ұйым iшіндегi, сондай-ақ одан тысқары бизнес қызметкерлер клиенттер және қоғамдык пiкiрлер арқылы қалыптасады.

Мұның өзiн жұртшылықтың тауар сатып алуына едәуір ықпал етедi. Мәселен, студенттердiң қай колледжге немесе университетке көбіректен қоятындығы осы ұйымның бейнесiне-имиджге байланысты.

   Фирманын мәдениетi мен бейнес компаниянын жаксы-жаман атауына-репутациясына байланысты. Фирманың өз мақсатына жету ойдағыдай ма? Мұны ол өз кызметiнде үнемi жүзеге асырып келе ме?.Осындай сұрақтарға жауап беру компанияның мәдениетi мен бейнесi қаншалықты екенiн көрсетедi?

   Басшы iшкi тексерудi жүргiзгеннен кейiн жедел көңiл бөлудi қажет ететiн, қазірше қоя тұратын және арқа суйеуге болатын орындарды анықтап, сол арқылы ортаның мүмкiндiктерiн пайдаланады.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Тарау Басқару қызметтерін ұйымдастыру.

 

2.1. Жоспарлау қызметін жетілдіру

 

   Көп жылдан берi әскери басшылар стратегия терминiн қолданып келедi. «Стратегия» гректiн-«генерал өнерi» дeген сөзiнeн шыққан. «Стратегия» терминi осы уақытқа дейiн жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен, қазіргi кезде бұл атау кәсіпорын қызметiн жалпы концепциясын бiлдiредi.

   Стратегия дегенмiз ұйымның мiндеттi iсiн орындауды және мақсатына жетудi камтамасыз ететiн жан- жакты жоспар жиынтығы болып саналады.

   Стратегиялық жоспарлау дегенiмiз басшы қабылдаған әрекеттермен шешiмдер жиынтығы,сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуi үшiн басшы арнайы стратегияны iздестіредi.

   Стратегиялық жоспарлау басқару шешімiн қабылданған  қажеттi құрал болып саналады. Оның басты мiндетi-ұйымдағы жаңадан енгiзiлгендердi жеткiлiктi дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау басқару қызметiн төрт түрiн қамтиды: ресурстарды болу: сыртқы ортаға бейімделуi: iшкі үйлестіруi және ұйымдық стратегиялық болжамдау.

   Стратегиялық жоспарлаудың өзiндiк белгiлерi.

   1.Стратегияны көпшiлiк жағдайда жоғары басшылар тұжырымдайды және жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейiндегiлердiң қатысуы көзделедi.

   2.Стратегиялық жоспар  жеке бiр ұйымға ғана емес, бүкiл корпорацияның болашағы үшiн жасалады.

   3.Стратегиялық жоспар көлемдi зерттеулерден және нақты деректермен негiзделуi тиiс. Қазіргi әлемдегi бизнеспен тиiмдi бәсекелесу үшiн фирма сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан ақпараттарды ұдайы жинауы, әрi талдау тиiс. .[9,22-бет]

   4.Стратегиялық жоспар фирманың айкындылығын, дербестiлiгiн бiлдiредi, мұның өзi олардың белгiлi бiр жұмыскерлердi тартуына ықпал етедi.

   5.Стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзак уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетiлдiрудi және қайта бағыттауды жүзеге асыратындай икeмдi болуы тиiс.

   Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретiнде қарастыру қажет,сонда ұзак уақыт бойы фирманың қызметiн бағыттауға, әрi қажет болған жағдайда өзгеруге болады.

 

 

 

 

 

 

3-схема. Стратегиялық жоспарлау моделі

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Жапон менджменттерi 20 ғасырдын 70-жылдардың орта тұсында өздерiне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзак мерзiмдiк мақсаты кандай?», «компания орта өзгерiсiне қалай биімделедi?», «Жұмыскерлердi қалайша тиiмдi пайдалануға болады?».

   Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негiзгi қағидалардан аңғаруға болады:.

          1.Тиянакты шешiм стратегиясы. Америка мен Жапониянын тандаулы фирмалары (И.В,М,Мацусити ж.т.б) өндiрiстi ұдайы жетiлдiрiп, жұмысты ең  және жане тaндаулы әдістермен орындау үшiн ақша бөлiнедi, берiлген, жақсы үйретiлген ұжымның өсуi мен дамуына күрделi қаржы жұмсайды.

          Мәселен, А.Қ.Ш.-та 70-жылдары үлкен автомобильдердi көптеп шығарады. Олардың отын үнемдеуi шамалы болғанымен, табысты көп бередi.

Жапондықтар шағын автомабильдер шығару арқылы рынокты жаулап алды.Сонын салдарынан 1980 жылы американдык фирмаларда «Крайслер» автомабиль алыбы зиян шегiп,банкротка ушырай бастады.

   Тиянакты шешiм стратегиясы 10-15 жылдарга арналган аукымды масатты коздейдi. Менеджерлер стратегиялык жагдайда ойлай бiлуi тиiс.Тиiмдi менеджментте стратегияны жасау ушiн 10 қозғаушы күштi пайдаланады: жаңа нарықтарды iздестiруi; жана өнiмдер мен көрсетiлген кызметтердi ойластыру; тұтынушылар үшiн сервист жақсарту; техналогияны ойластыру; онiм мүмкіндігiн жақсарту; өнiм сапасын жақсарту; тарату тәсілдерiн жаксарту;табиги ресурстарды молайту; өндiрiстi жане өсiмдi ұлғайту; күрделi каржы мен пайданып қайтарымын  молайту.

   Басшылардың стратегиялық ойлауына синергализмдi пайдалану және өнiмнiң өмірлiк циkлiн дәл анықтау ыкпал етедi.

   Фирма қызметкерлерiнiң түпкiлiктi шешiмдi қабылдау қабілетiн дамыту үшiн тандаулы менеджерлер: өзінiң қарамағындағыларды ұзак уақыт бойы бағалап, олардың жұмыскер ретiнде стратегиялық мақсатқа жетуiне ықпал етедi. Американдық менеджерлер таңдаулы жұмыскерлерге айрықша қамкорлық жасап, көтермелеп отырады:

-менеджерге әр турлi  дәрежедегi басқаруды жүктейдi. Несиелiк акция түрiнде сыйлықтың бiр бөлігiн бередi, мұны ол зейнеткерлiкке шыққанда немесе компаниядан босанғанда өз каржысы ретiнде пайдаланады:

-негiзгi зерттеулерге, iзденiстерге жана тауарларды өндiрудi мерзiмiнде орындауға күрделi қаржы бөлінедi. .[9,25-бет]

-компания көп пайда тапқан жағдайда бонус (сыйлық акы) төлейдi. Жапонияда ай сайынғы еңбек акымен қоса жылына екi рет бонус төлейдi. Бонус молшер енбек контрактiсінде белгiленгенедi.

          2.Тәуекел стратегиясы. «Бiз ең тандаулы адамдарды тандап аламыз және де одан әрi дамытуға ықпал етемiз».

   Кәсiпорын экономикасы қауырт өркендеуi үшiн тауекел стратегиясы өте кажет. Басшы қызметкерлердiң бизнеске тәуекел етуi олардың негiзгi антрепренерлiк қызмет болып саналады.

   Басшы кызметкерлердiң басқару мәдениетi жоғарғы деңгейде болған жағдайда ғана тәуекел стратегиясы жүзeге асады. Мұндайда мынадай стратегиялық сұраққа жауап беруге тура келедi: «Болашақта бiздiң бизнес қандай бoлу керек?». Басшы бөлген капиталды немесе қосымша қаржы заемiн қайта болу ұйым iшіндегi дау-дамайды алдын ала болдырмау, стратегиялық жоспарларда шеберлiк таныту, қызметкерлердi сүйемелдеп көтермелеп отыруы тисi.

          Ақыл-ой тәуекелi айқын мақсат болуын, ең қолайсыз жағдайдын болуы мүмкiн екендігiн, мүмкiн болатын қиыншылықтарды болуға тисi жетiстіктерiмен салыстыра бiлуi қажеттiлrктерiн көздейдi. Ақыл-ой тәуекел  -бұл өзін-өзi ақтайтын, өзiндегi шығынды шектей алатын тәуекел. Америкадағы тандаул фирмалардың өз штатындағы эксперттер болады.Олар кейбiр кәсiпорындарға қаржы бөлудi қашан тоқтатуды қажеттігiн белгілейдi. Бұлар ең көп ақы төленетiн мамандар. Менеджмент жөніндегi американдық мамандардын бағалауы бойынша, тәуекел бастамасын жүзеге асыруға қабілет ұйымдар өз қызметкерлерiн неғұрлым тиімдi жұмыс істеуге ықпал ете алады.

           3.Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбiр бизнесте ең бағалысы акша, тауар, жабдық немесе гимарат емес, идея бағалы.

          Инновацялык фирманын жогары басшысы конымды идеяны унем котермелеп отырады. Iсте сәтсiздiк болган жағдайда шыдамдылық танытады.

   Көпшiлiк идея iс жүзiнде асырала беpмеуi мүмкiн. Жаңа идеяны ойластыруға, оны жузеге асыруға ұзақ уақыт кетедi. Идея пайда болғандан кейiн, оның прототипiн (өнiм технологиясын) iздестiруге, ойластырылған бұйымды жасауға, содан кейiн сол ұйым табыс түсiретiндей етiп өндiрiс процесiн (өндiрiс технологиясын) құруға тура келедi.

   -«техас инструментес» фирмасынын мененджмерi өндiрiске жаңа өнiм енгiзу идеясын ұсынатын мамандар үшiн 1млн. доллардай қаржы бөледi екен.

   П.Друкер творчествалық ыкпалға дәл аныктама бередi «Кез келген мақсат жүзеге асқанда, менiң бiлетiнiм, мұнымен идеяға бар ынтасымен берілгендер – фанатиктер шұғылданады». Фирманың iшкi творчестволық мүмкiндiгiн дамыту үшiн америкалық менеджерлер өзiнiң қарамағындағыларға үнемi мынандай сұрак қояды; «Қазiргi істеп жүргенден басқаша, сiз тағы не iстегiнiз келедi, әрi мұны өзi барлығымызға және тұтастай компанияға қандай пайда келтiредi?». Осы сұраққа жауап бере отырып, фирманың әрбiр қызметкерi алдында өзiн-өзi жетiлдiру мақсатын және оған жетуi мерзiмiн қоядi.

   Бiрiншiден, қалыптасқан жағдайда «статус — кво» кума келтiруге де, жалпы кабылдаган жагдайда терiске шығуға да болады. Альберт Эйнштейн жаралтыстану ғылым үйреніп журген студентерге мынандай кеңес берген: күнделiктi бiр сағат уақыт бөлiп берудiң идеясiн терiске шығаруға, сүйтiп мұқият ойлана отырып, өз идеясын ұсынуға талпын. .[9,31-бет]

   Екiншiден өзiн шұғылданып журген проблемаға қолдануға болатын басқа ұқсас идеяны айқындауға жане де оны жанаша пайдалануға болады.

   Үшiншiден, өзнiн алдын ала сезiну түйсiгiне айрықша көңiл бөлiп. Әдетте бiр нәрсен бiр күн бұрын сезуi  ой –санамызда жинақталған фактілердің нәтижесі.

   Төртiншiден, ойға оралған идеяны бiрден бағалауға тартыспаңыз. Әуел асықпай ойланыңыз, содан кейiн бағаланыз, өйтпейiнше тамаша идеяны сiз бүлдiрiп алуыңыз мүмкін.

   4.Стратегия әсерлiгi фирмаға тамаша жұмыс қабілетiн сақтауға мүмкіндiк бередi (Былайша айтқанда жақсы спорттық нышанда болу, әр көңiл күйдiң көтерiңкелігi). Менеджерлердiң ықпал етушiлігi тиiмдi басқару шешiмдерiн қабылдай бiлуге байланысты. Бұл жағын қарастырғанда жапондықтар ең тиiмдi шешiм қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешiм қабылдаудан басты өзгешелiгi- мұнда шешiм қабылдау дегенiмiз, қойылган сұраққа жауап беруi.

   Жапондық жұмыскерлер бүкiл ұйымға қатысты шешiмдi толық келiсiм болғанда ғана қабылдайды.

   Қазiргi кезде тандаулы американдық және еуропалық компаниялар жапондық шешiм қабылдау әдісiн өз практикаларында қолданып жур. Мұндайда әрбiр жұмыскерлердiң iшкi мүмкіндiгi толық айқындалатынына олардың көздерi жеткен.

   5.Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы- қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал етуi.

   Менеджментi тиiмдiлiгiнiң  және машықтанған мамандар стратегиясы тиiмдiлiгiн басты максаты- максат айкындалганнан оның өлшемi әдiс мен акы төлеу әдiс белгiленген кейiн фирманың әрбiр кызметшiсiнiң дербес әрекет етуiне ыкпал етуi, яғни фирмада тиiмдi жұмыс iстейтiн машықтанған қызметшiлер  құрамының болуын қамтамасыз етуi.

   Осы ресурстардың iшкi резервы әрбiр өндiрушi фирманың алтын қоры. Менеджер мынандай сұраққа жауап бере отырып өз жұмыскерлерінiң қайсысы тиiмдi жұмыс iстейтiндiгiн анықтай алады. «Кейде жұмыста болмайтын кiмдер?», «Басшының ешқандай қысымынсыз-ак, жақсы жұмыс iстейтiндер кiмдер?», «Біреулер болмай қалған жағдайда жұмыс тоқтап қалмас үшiн iстi кiмге тапсыруға болады?», «Кiмдер басшының көзіне түсуге тырысады?», «Бастық болмаған кездеде жаксы жумыс iстейтiндер кiмдер?»,    «Оз жумысын унемi жетiлдiрiп отырган кiмдер?», «фирма iшінде ынтымактасуға ықпал ететiндер кiмдер?».

   Жеңілдету стратегиясы барлық жағдайда мүмкіндiгiнше қарапайым қалпында сактау, төрешiлдікке (бюрократизмге) жол бермеу. Басқару құрылымының онайлату.

   Католикалық шiркеу дүние жүзiндегi ең iрi ұйымының бiр- оны 5 дәрежелi басқару жүйесi бар: Приходттық кызметшiсiнен бастап Рим папасына дейiн. Бiзде ауыл шарушылығынан бастап орындаушыға дейiн 7-8 буын бар. Әрине мұндай көп сатылы құрамында кәсіпорын өзiнiң iскерлiк әрекетiн өзi мәнiнде толық орындай алатындығы айқын.

   Жеңiлдету стратегиясы жоғарғы басшылар тарапынан  басқару мәдениетiн жоғарғы деңгейiн талап етедi, тек сонда ғана олар өзiнiң қарауын дағылармен тиiмдi қарым -қатынас орната алады.

           7.Сапа стратегиясы 50-ш жылдары профессор Денинг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйреттi.Осы жылдары жапондық менеджерлерi, өз кезегiнде басқару амалдарын орташа және төменгi денгейдегi мамандарға үйретпестен бұрын, әуелi фирмадағы барлық деңгейдегi қызметшiлерге үйреттi.

           Фирмадағы жұмыскерлер өз бетiнше шағын топ құрып, онда сапалы бақылау мәселесiн талқылайды ал жоғары басшылар  стратегиялық сапаны дамыту мақсатында қызметкерлерi ұсынған идеяны пайдаланады. Еңбек өнiмдiлiгi ұдайы арттыруды қамтамасыз ететiн сапа үйірмесi осылайша пайда болады.

           Американдык профессор Бей сапаны жақсартудың төрт түйiндi нәтижесi болатындығын айқындайды.

           Бiрiншiден, шығарылатын өнiмдер бағасынын едәуір төмен болу. Жоғары сапалы өнiмдер шығаратын фирмалар шикiзат, жөндеу, қосымша сынау құндарын кемiтедi (мысалы И.В.М компанияси ай сайн –5-тен 10 млн, долларға дейiн үнемдейдi.)

   Екiншiден, жоғары сапалы өнiмдер шығарылатын фирмалар өздерiнiң материалдық адам ресурстарын тиiмдi пайдаланылады мұның өз қосымша өнiм өндiруге мумкундiк бередi.

   Үшiншiден, жұмысшы абырой қазірге кезде менеджерлермен жұмыскерлер фирма қандай рейтинг алатынына бей-жай карай алмайды. Фирма мәртебесi ең маныздысы

   Төртiншiден, сатып алушылардың талғам паздығы. Бизнестiң ең бағалы ережесiнiң бiр мынандай: «Жаңадан сатып алушылар жаңадан тарта бiлу үшiн, әдетте, бизнес шығынды 6 есе көп  жасайды тек сонда ғана  ол байланысын сақталады». Сондықтанда өсiк – өркендейтiн фирмалар өз сатып алушылармен әрiптестерi ретiндей қолайлы қарым – қатынас орнатады. .[5,7-бет]

   8.Әділдік және берiлгендік стратегиясы – жекелеге қызметкерлердiң қойылган мақсаты түсiне және өз ерkімен  жүзуге асыруына жәрдемдесу әр қызметкерлердiң фирмаға адал, шын берiлгедiгiн талап ету. Мұны өз жоғары сапалы мененджментiн ең күрделі жағдайы болып саналады. Американдық «дельта» авиакомпаниясының  шын қожайынының пiкiрiнше, қызметкерлердiң әділдік пен берiлгендiк рухында баули бiлсен, оларданда дәл осындай  жауап аласын. Компанияның менеджерлерi уақытының 25 пайызы әр турлi кездесулерге, брифинктерге, «ашык есiк» саясаты, қызметкерлерi проблемасын тыңдауға жұмсайды. Мұндай қасиеттiң жапондық мененджменттерге де тән екендiгiне жоғарыда толық тоқтатылып өттiк.

   АКШ менеджерлер жыл сайын мамандарды өндiрiстен қол үзiп және қол үзбей окытуға 30 млн, доллордан астам қаржы жұмсайды

9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық кызметшілерiң шeшімiн қабылдауға қатысу.

   Жапонияда еңбек өнiмдiлiгiн арттыру үшiн  бiрлесiп әрекет ету мен бәсекелестiк тиiмдi пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесiн, әлемдiк рыноққа шығуын көтермелеп отырады, ал компания iшiндегi бәсекелестiкке жол бермейдi.

   Жапон менеджер ынтымақтасу стратегиясын өте тиiмдi пайдалана отырып, топтардың өзiн –өз басқаруына мүмкіндiк тапсырылады. Мұндайда әрбiр топқа жұмыстың маңызды бөлiгi тапсырылады. Топтағы қызметкерлердiң өзара қарым -қатынасымен iс –қимылына қолайлы жағдай туғызады. Қызметкерлерге мұндай жағдай жасаудың өзi олардың жұмыстың қалай орындалып жатқандығын және де топ жұмысы бағаланатындығын бiлiп отыруына мүмкіндiк бередi. Ынтымақтасу стратегиясын көбiрек жақтайтын американдық менеджерлер қолайсыз бәсекелесудi дер кезiнде жойып отырады. Ол үшiн қызметкерлерге бiрлесiп жұмыс iстеу нәтижесiнде жеткен жетiстiктер ушiн көтерме сыйлық берiлетiндiгi ескерледi, сондай-ақ олардын арасындағы кикiлжiнге дау-дамайга дер кезiнде тосқауыл қойылады.

5. 5. Фирма iшіндегi деректердi талдау.

   Өткен жылдардағы айналымды талдау әдетте кесте түрiнде беріледi де, мұның өзi көп жылғы кезеңдi қамтиды. Кестеде мыналар көрсетілуi тиiс.

   1.Сату айналымы (саны);

   2.Сату құны (айналымы);

   3.Сату бағасы (өз өнiмдерi, бәсеке өнiмдерi);

   4.Өз өнімдердiн өткiзу болжамы;

   5.Өткен жылдары орын алған жоспары және нақтылығы көрсеткiштердiң арасындағы ауытқулар

   Әр ай сайынғы көрсеткiштердi осылайша мұқият талдау және барлық ауытқу түрлерiн мұкият қарастыру мүмкіндiктер өткiзудiң болашақтағы деректерiн болжауға ықпал етедi.Өткiзу статистикасы мынандай өзгерiстер бойынша айкындалады:

   1.Тауар жане тауар топтары;

   2.Сауда есебi жане окiлдiктер(сатушылар)есебi

   3.Сатып алушылар тобы

   4.Тапсырыс санымен жилiгi;

   5.Сату жолдары тауарларды тобы бойынша айыру өте қажеттi, өйткенi сауда бағдарламасы көбiне едәуiр ауқымды. Оның үстiне, тауарлардың кейбiр түрлеріне сыртқы жағдайдың  әр түрлi әсер ықпал етедi.

   Сауда аудандары жане аудан өкiлдiктер айыру жекелеген ауданда тауарлардың өткiзілуiне дамуын көрсетуге, сауда кызметкерлерiнiң арасындағы өз ара байланысты, жарнамалардың және жарнама құралдардың тиiмдiлiгiн талдауға,сондай-ақ сатушылардың жалақы деңгейiн белгiлеуге мүмкіндiк бередi:

   Барлық бес пункт бойынша өткiзудiң жүйелi деректер өткізудiң құрылымымен мазмұны туралы мағлұмат бередi.Тұтастай алған да фирма iшiндeгi деректер өткiзу жолдарын көрсетуге, әр оған жұмсалатын шығындарды белгiлеуге мүмкіндiк бередi.

   6.Нарық туралы деректердi талдау.

   Нарық туралы деректердi алу қажетi  өйткенi бұрынғы өткiзуi қызметiн көрсеткiштерi болашақта өткiзілуге тиiсті тауарларды бағалауға мүмкіндiк бере коймайды. Тек айналым көлемiмен нарық факторларының әрекетi арасындағы ара қатынасты талдау, онын болашақта даму накты бағалауға мүмкіндiк бередi.

   Батыс кәсіпорындарында мынандай көрсеткiштерi талданады:

А) Аудандарға және жас топтарына бөлiнген тұрғын халық динамикасы. Мұндай мәлімет халық тұтынатын тауарларды сатуды ұйымдастыруда айрықша маңызы бар;

б) Әр жан басына есептегенде  тауар тұтынуы, Мұндай деректердi талдау тұтынушылардың тағлым-тiлегiндегi өзгерiстердi анықтауға мүмкүндiк бередi.

В) Халық (сатып алушылар) табысының динамикасы, мұндай мәліметтi шығының бiр түрiнен екiншi түрiне ауысуын көрсетедi.

Г) Сатып алу қаблетiнiң динамикасы

Д) Нарықтағы барлық салыстырмалы таурларға тұтастай сұраныс динамикасы. Мұндай деректердi нақты өнер кәсiптiк саладағы өндiрiстiк қуаттың пайдалану статистикасы бойнша алуға болады. Осындай талдау өзара алмастырылатыны тауардың пайдаланушылардың аусу мүмкүндiгiн көрсетедi .

Е) Бәсекелестердiң өндiрiстiк қуатының немесе нақты салада жұмыс iстейтiндер санының өзгеру динамикасы.

   1-3 пункттер бойынша қандай мәлметердiң алынғанына қарай, кәсiп орын өзiнiң өндiрiстiк бағдарламасын өзгертедi.

   4-6 пунктердег деректердi талдау таурдарды үш топқа бөлуге мүмкүндiк бередi:

   -Өскелең сұранысқа не тауарлар

   -Бейтарап таурлар;

   -Сұранысы кемiген таурлар

   Нарық бойынша деректердi тұтастай талдау, олардың фирма iшiндегi деректермен салытыру, сөйтiп нарық динамикасы мен кәсiп орын меншiгiндегi динамика аралығында қалыптаcқан пропорцияны бейнелеу.

 

2.2. Ұйымдастыру негіздері

 

   Пайданы (табысты ) жоспарлау кәсiп орынды басқарудың маңызды құралы. Кәсіпорын стратегиясы әдетте пайда табуға тырсатындықтан, бұл жоспар ең өзектiс болып саналады.

   Пайданы жоспарлаудың алуан түрлi тәсiлдер болады, соның төртеуi не түрлі кенi тараған.

   1 тиiмдiлiктi болжалдау, жұмсалған капиталдың тиiмдiлiгiн есептеу үшiн айналым капитал шамасымен жұмсалған капиталдан түскен пайда мөлшерiн (%) манин табады. Мұнда мынадай формуланы пайдалынады;

   айналым қаржысы +күрделi қаржы жұмсалған капитал айналым қаржысы

————————————капиталдық айналымдық коэффицентi

   Жұмсалған капитал

 

   Капитал айналымы

————————————-Пайда коэффицентi

   Өзiндiк құн

 

   Пайда

—————————————Тиімдiлiк коэффицентi

   Айналым

 

   Айналым————————пайда

   —————————-Х.———————капитал тиімділігi

   Жұмсалған капитал——айналым

   АҚШ-та формула кеннен, тiптi өнiмнiң жекелеген түрлері бойынша да қолданылады.

   2 тиiмдiлiк лимитін талдау. Бұл тасмалдау графигі арқылы жоспарлы пайданың, әр капитал айналымы кезiнде шығын шамасынын аутқуу бойынша кәспорынның икемдiлiгiн көрсетуге мүмкүндiк бередi.

   Есептеудiң мына формула бойнша жүргiзедi:

 

   А= тұрақты шығындар

 

 

   1.-тұрақты шығындарға%-ы

 

   Б=  тұрақты шығындар       

 

   I-өзгермелi шығындар

   Жоспарлы айналым

   Бұл талдауда «әлi нүктке» (шығынды жабу үшiн ең аз айналым) мен жоспарланған айналымының арасындағы «Қабыспаушылықтың» зор маңызы бар. Тек осының азғана капитал айналымын жоспарланғанда кәспорынның еркiн әрекет етуiн көрсетедi. Кәсіпорынға мұны бiлу тиiмсiздiкке «зиянға» жолбермеуге мүмкүндiк бередi.

   3.Өтiмдiлiктi жабуды талдау (тиiмдiлiктi талдау вариянты) өндiрiс шығындарын осы тұрғыдан қарастырғанда кәсіпорындар ақша жұмсайтындарға бөлiнедi, әрi бұған қатысты еместер де мәселен амартизация шығындары да жатады. Ақша жұмсауға сәйкес келетiн күн қисық сызығы нүктесiн, айналым қисық сызығы нүктесiмен қилысуы, өтiмдiлiктi сақтау үшiн айналымның ең аз шамасын көрсетедi. .[5,17-бет]

   4.Аз айналымды регрессифтiк болу. Аталған тәслмен капитал айналымның айлық өзгерiс жоспарлы пайданың мөлшерiн қандай шамада қандай ықпал ететiндiгiн бақылауға мүмкүндiк бередi. Аталған графикте әр бiр айдағы пайданы немесе зиянның шамасын тiркеуге болады.

 

2.3. Ынталандыру процестерін тиімді басқару.

 

Қаржы жоспарын жасау кәсіпорыдағы қаржының даму жағдайын көрсетедi. Қаржының жоспарлаудың екi түрi бар: Ұзақ мерзiмдiк және қысқа мерзiмдiк.

   1.Ұзақ мерзiмдi қаржы жоспары.

   А) Капиталға қажеттiлiктi анықтау-ұзақ мерзiмдiк қаржы жоспарының алғашқы қадамы. Мұның өзi кредиттердi таңдауды жүзеге асыруға, оларды алу мерзiмiн белгiлеуге және капиталдың тиiмдiлiгiне қарай өзiнде және заемға бөлуге мүмкүндiк бередi.

   Капиталға қажеттiлiктi анықтау айналымдағы және негiзгi қаржылар бойынша бөлек жүргiзiледi де өндiрiстi ұлғайтуға жөндеуге, жетiлдiруге, рекансруциялауға және тиiмдi етуге қажеттi қаржы құралдары туралы статистикалық деректер болып саналады.

   Қажеттi айналым қаржылардың мөлшерiмен қаржылардың жалпы суммасына және олардың айналымына байланысты. Қажеттi айналым қаржыларын ақшасын анықтау үшiн, бiр қатар тәсiлдердi пайдаланылады.

   Ұқсас кәсіпорындарды байланыстарын жалғастыру. Бұл ең қарапайым тәсiл, бiрақ, бұл әрбір кәспорынның ерекшелiктерiн ескермейдi және де басқа тәсiлдер қолданғанда не беретiн бақылау үшiнғана жарамды.

   Капиталдыққа қажеттiлiктi керек ететiн жекеленген факторларды талдау, басқаша айтқанда, күнделiктi пайда болатын шығындарды талдау-күнделiкті шығынды- қаржыны тұрақтандыру мерзiм (Күн есебiмен) -айналым қаржысы.

   Капиталға қажеттiктi әсер ететiн жекелеген факорларды талдау, басқаша айтқанда, күнделiктi пайда болатын шығындарды талдау — күнделiктi шығындар — қажының тұрақтандыру мерзiмi (күн есебiмен) -айналым қаржысы. .[5, 27-бет]

   Айналамды 100 доллар есебiнде өзiндiк құнды талдау және төлем жағын есептеу. Аталған тәсіл алдынғылардан едәуiр дәлiрек.

   Мысал: Шикiзат пен материалдар                                          40долл

   Айналымдағы басқалай шығындар                                       30долл

   100 доллар есебiндегi шығындар

   Амортизация және басқалай ақшасыз шығындар                10 долл

   Барлығы                                                                                   80долл

   Материалдар мен шикiзаттардың қоймада тұру уақыты        30 күн

   (40 күн –10 күн жеткузушiге төлем мерзiмi)                            30 күн

   Өндiру уақыты ол                                                                       15 күн

   Дайын өнiмнiң қоймада тұру уақыт                                          10 күн

   Сатып алушыларға төлеу мерзiмi                                              10 күн

   Барлығы:                                                                                       85күн

   Айналым қаржыларына қажетiлiктi анықтаудың ақырғы формуласы

   Айналым қаржыларын қажетсiну =күндiк айналым   айналымды 100

                                                              ————————Х доллар есебiнде

                                                                          10                 капитал шығыны.

   Б) күрделi қаржы жоспар (инвестициялық жоспары). Аталған жоспар кәсiп орндағы барлық күрделi қаржы қамтиды. Оны жасау үшiн тиiмдiлiктi және барлық күрделi қаржыны өтелуi мерзiмiн талдау қажет. Ол үшін мыналар атқарылады:

   -өндiрiс шығындарын салыстырма талдау. Осы арқылы жаңа жабдықтардың шығындарын пайдаланудағы жабдықтардың шығындармен салыстырады;

   -Пайдаларды салыстырмалы талдау. Мұнда жаңа есiк жабдықтар бойынша шығындармен пайдалар салыстырады

   -Тиiмдiлiк анықтау. Талдау барысында жаңа жабықтардың алуға және пайдалануға қажеттi күрделi қаржылар жабдықтардан алынған қосымша табыс пен жалғастырылады;

   -Өтелуiн анықтау. Мұндай жағдайда күрделi қаржы айналымының жиелiгi талданады.

   Орташа жаңа жабдық үшін қажеттi

   Уақыт күрделi қаржы

   Өтелу мерзiмi =

   Жылдық +жылдық

 

                                            Амортизация пайда

В) Баланыстың өтiмдiлiгiн ұзақ мерзімге жоспарлау. Жоспарлаудың бұл түрi  кәсіпорынның бiр шама ұзақ перспективадағы қаржы жағдайын көрсетедi. Оның негiзiне өткiзу жоспарымен басқа да жопарлардың деректер алынады. Басты мақсаты –өтiмдiлiктi талдаумен бақылау болып саналатын қысқа мерзiмдiк жоспардың айырмашылығы, осы тектес жоспарды жасау негiзгi қаржы принциптерін сақтауға мүмкүндiк бередi.

2. Қыска мерзiмдiк қаржы жоспары, өтiмдiлiк принципiн сақтау басқа жоспарланған шараларды өмiрге енгiзудi бiр шама шектедi. Қысқа мерзiмдiк қаржы жоспарына кәсіпорын үшiн ерекше мән бар, өйткенi ол басқа жоспарлармен қоса өтiмдiлiктi талдауға және бақылауға мүмкүндiк бередi, ал оған қойылған резрифтер өтiмдi құралдар туралы мәлiмет бередi.

   Қысқа мерзiмдiк қаржы жоспары мынадай жоспарлардан тұрады :

   1.Кезктi қаржы жоспарының:

айналымдағы табыс ,ағымдағы шығындар

   (Шикiзат, материалдар, еңбек ақы )

   Ағымдағы қызметiн ұтысы мен шығыны

   2 Кәсіпорын қызметiнiң бейтарап саласындағы қаржы жоспары:

   табыс (ескі жабықтарды сату т.б)

   Шығын

Бейтарап қызметтiң ұтысы мен шығыны

   3.Нейселiк жоспар;

   4.Күрделi қаржы болу жоспары;

   5.Өтiмдiктi қамтамасыз ету жоспары.

   Ол алдынғы жоспарлардың ұтысын немесе зиянын қамтиды: ұтыс пен шығының жиынтығы

   Қолда бар өтiмдi құралдар

Өтiмдi құралдар резервi.

   Қаржы жоспарын жасағанда  қаржыландырудың бiр қатар жалпы ережесi басымдылыққа ие болады. Олар мыналар:

   1.Қаржы қатынасы мерзiмдердiң принципi («Бақтың алатын ережесi»). Қаржыны пайдалану және алу  белгiленген мерзiмде өтуi тиiс, яғни ұзақ мерзiмдi өтелетiн күрделi қаржы ұзақ мерзiмге беру тиiс:

   2.Төлем қаблетiн принципі. Жоспарлау төлем қабiлет кез келген уақытта қамтамасыз ету тиiс;

   3.Күрделi қаржының тиiмдiлiк принципi. Барлық күрделi қаржы үшiн қаржыландырудың ең арзан әдiсi таңдап алынуы тиiс. Заң капиталын сол уақытта қатыстаруға болады, егер бұл ондай қаржының тиiмдiлiгiн артыратын болса:

   4.Тауекел етуiдiң Балансылану принципi. Әсiресе тауекелдiк күрделi қаржыны өз қаржысы есебiнен қаржыландыру қажетi.

   5.Нарық қажетiне бейiмдеу принципi. Нарық коньюктурасын (болжамын) ескерудiң, әр ұсынылған кредитке өзiнiң тәуекелдiлiгiн ескерудiң айрықша маңызы бар;

   6.Шектелу тиiмдiлiк принципi. Неғұрлым көп пайда келтiретiн күрделi қаржыны талдап алу қажет;

   Батыстағы кәсіпорындардың жоспарлау жүйесiмен танысқан кезде, барлық жоспарлау кәсіпорын мақсатына беймделетiндiгiн (американдықтардың түсiндiруiн кәсіпорын философиясы), демек пайда табуды көздейтiндiгiн ескеру қажет.

   Пайда дегенiмiз салықты шегерiп бастағанда қалатын таза табыс. Сондықтанда, қаржы жоспарын жасаған кезде кәсіпорынның бастысы салық жүйесiнде сондай-ақ салық ауыртпалығын кемiту мүмкүндiгiнде ескередi.

   Бұл жағдай әсіресе халықааралық концерiн үшiн айрықша маңызды. Өйткенi, белгiлi бiр концерннiң кәсіпорындары әр түрлi елдерде орналасады. Түскен пайда жоспарлы түрде нақты елдерге салық шамасына қарай бөлiнедi. Демек, табыс салығы жоғары елдерде де пайда бiр шама төмен деңгейде, ал салығы шамалы елдерде, жоғары деңгейде жоспарланады. .[5,32-бет]

   Тұтастай алғанда, халықаралық концернде де жоспарлау жүйесi, әр жоспарлау тапсырмалардын орындалуын бақылау бiр шама күрделi .

Оның өз кәсіпорынға қатысты қызметтiн барлық шаласын қамтиды. Компьютерлеу қажеттi мәліметердiң тезірек келуiне ықпал ете бастады. Кейбiр халықааралық концерндер әр апта сайын өз баланстарын әлемiн әр лидер орналасқан барлық филиалдары үшiн бiр мезетте жамайтын болды

  1.Ұйымдастыру негiздерi еңбект мамандандыру мен болсу адамдар жұмысының өнiмдiлiгiн едәуiр артыратындығы белгiлi. Әркiм өз мiндетiн айқын түсiнiп, қоян-қолтық әрекет еткенде ғана бiрлесiп атқарған жұмыстың тиiмдi болатыны сөзсiз. Осыған орай ұйымдастыру қызметiнiң мiндетi, еңбек әрекетi элементтерi мен тауардың өзара әрекет ету тәртiбi арасындағы пропорцияны анықтау, жүйедегi әр бiр жұмыскерлердiң орнымен ролiн белгiлеу, оларды бөлiмшелермен звеноларға орналастыру, бұлардың бiрлесекен әрекетiнiң мұқият ұйымдастыру, аппараттағылардың барлығының, жекелеген қызметшiлер мен  жұмыскерлердiң iс әрекетiн белгiлейтiн құжаттар әзiрлеу арқылы жоспарда көрсетiлген шаралармен өндiрiстiк процестердiң мүлiкті жүзеге асырылуын қамтамасыз етуi.

   Ұйымдастыруды басқару қызмет өндiрiстi дамытудың белгiлi алты принципі бойынша құралады: а)мамандандыру б)пропорцияналдық; в) паралелдiк; г) дәлдiлiк д) ұздiксiз және;  е) ырғақтылық.

   Ұйымдастырудың бiрлескен iс-қимылын бейнелейдi. Бiрақтан физиалогиялық, биологиялық, психалогиялық және әлеуметтiк шектелуге байланысты адамдар өз мақсатына жету үшiн, бiрлесiп әрекет етуге мәжбүр болады, мұндай бiрлесу көп жағдайда қолайлы болуы, әрi белгiлi бiр еңбек құралында шығынды аз жұмсауды талап етуi мүмкүн.

   Ұйымдастыру-бұл кәсіпорынның құрылымның құру процесi, оның өз адамдардың өз мақсатына жетуi үшiн тиiмдi жұмыс iстеуне мүмкүндiк бередi.

2.4. Бақылау қызметін қадағалау

 

   Басшының мiндетi ұйымдық мақсаты мен мiндетiне толық сай келетiн, әр оның iшкi және сыртқы факторларына ықпал ететiн құрылымды таңдап алу. «ең қолайлы тұргын – бұл ұйымдық сыртқы ортамен бiрлесiп әрекет етуiне барынша мүмкүндiк беретiн, өз қызметкерлерiнiң күш – жiгерi өнiмдi, әр тиiмдi бөлетiн, бағыттарын, сол арқылы клиенттердiң қажетiн қанағаттандыру,  жоғары тиiмдiлкке өз мақсатына жететiн құрылым».

   Басқару құрлымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көз-қарастар, тұжұрымда болуы мүмкүн

   Классикалық теория өндiрiстi басқару құрылымын қалыптастуруды мынандай ретпен жүргiзудi ұсынады; басқару қызметiн мақсаттарымен түрлерiн айқындау, басқарудың нақты қызметi бoйынша iс әрекет ауқымын есептеу; құрылымдық бөлiмшелердi қалыптастыру; жұмыскерлердiң басқару қызметiн атқарудағы өкiлiмен жауапкершiлiгiн белгiлейдi; олардың нақты қызметi түрiн айқындау. [5,75-бет]

   Бехевиоралдық көз қарас бiрiншi кезекте өндiрiс ұжымындағы жұмыскерлердiң әлуметiк ролiн көтеруге негiзделген. Мұнандайда басқару аппаратындағы жұмыскерлердi бiрлескен iс қимыл, егер олар бiрлесiп жұмыс iстеуге ықлас бiлдiрсе ғана тиiмдi болатындын мойындайды.

   Жәуелiк көз қарастын мәнi сол, өндiрiстiк ұйым мен басқару құрылымы тұтас жүйе ретiнде қарастырылады. Осы көз қарастын бiр түрi құрылымды басқару шешiмдерiн қабылдауға және жүзеге асыруға қажеттi механизiм ретiнде қарастыру болып саналады.

   Сетуациялық көз қарастық мән сол басқару құрылымын құрудың ең қолайлы әдiсi әр түрлi. Сетуациялық факторлерне (өндiрiс технологиясы) типтерiнiң өзгеруiне, шешiлуге тисiтi мiндетернiң сипатына басқару процсстерiн түсiну тиiс.

   Бюрократтық (кеншiлдiк) көзқарас еңбек бөлiнiсiнiң жоғары дәрежесiмен, қызмет лауазымдарының бiр бiрне қарай болыуының жетiлдiрумен, бұйрық беру тiзбектiлiгiмен, қызметшiлердiн жүрiс-тұрысына көптеген ережелермен нормалардың болумен, кадрларды, iскерлiк және кәсiптiк сапасына қарай тындаумен сипатталады. Вебер мұндай құрылымды «тиiмдi» деп санады, өйткенi бюрократтық жолмен қабылданған шешiмнiң ақиқаттық сипаты болады деп есептейдi.

   Төменде М.Вебер тиiмдi бюрократия деп атаған жүйенiң сипаттамасын келтiрiп отыр.

   1.Еңбектiң айқын бөлiнiсi мұның өз жоғары бiлiктi мамандарды нақты қызметке қоюға мүмкiндiк бередi.

2. Басқару деңгейдегi қызметi лауазымдарының бiр бiрне бағынуына қарай бөлiну, мұндайда төменгi деңгейдегi қызметшiлердi жоғарғы деңгейдегi қызметшiлер бақылайды, әрі соларға бағынады.

   3.Жинақталған ресми ережелермен стандарттары бар өзара ұйлесiмдi жүйелердiң болуы мұның өз қызметкерлердiң өз мiндетiн бiр келкi орындауын, әрі әртүрлi мiндеттерiн ұйлесiмдiлiгiн қамтамасыз етедi.

4. Ресми мiндеттер рухы, сол арқылы ресми адамдар лауазымдық мiндеттерiн орындайды.
5. Нақтылық техникалық мамандық талаптарына сәйкес жұмысқа жалдауды жүзеге асырады. Қызметшiлердiң өндiрiстен шығарылуын қорғау.

   Бюкраттық құрылымының кемшiлiгi – стандарттық ережелердiң, процидуралар мен нормалдардың мәндiлiгiн  қызметкерлердiң өз мiндетiн мүлтiксiз орындауды қамтамасыз етудi, осы ұйымдағы басқада бөлiмшелердiң тапсырманың орындауын талап етудi, сондай-ақ клиенттермен қоғам арасында өзара әрекеттестіруін анығырақ слтеушiлiк. Мұнын өзi iс қимылдағы  икемдiлiктiң әлсiреуiне әсер етедi. Икемдiлiктiң жойылу ұйым iшндегi қызметкерлердiң арасында да пайда болуы мүмкүн.

   3.Ұйымдық құрылымға қойлатын талаптар.

   Ұйымдық құрылымды қалыптастырған кезде отандық және шетелдiк көп жылғы басқару практикасында оны құрудың ұйымдылық принцптерiн (ережелерiн) басшылыққа алу қажет.

   Басқарудың ұйымдық құрылымы көптеген сапалық қасиеттерiмен (жұмыскерлердiң өкiлеттiлiгi, олардың жауапкерiшiлiгi өз ара қарым-қатынас т.б.) сипатталады, сондықтанда құрылымда қалыптастырған кезде оған ықпал ететiн факторларды талдауды дұрыс үйлестiре отырып, тиiстi принциптердi талап ету қажет. Басқаруы обьекті неғұрлым күрделi болса, қалыптастыруда принциптерi (ережелер) соғұрлым зор роль атқарады, ал мұның өз құрылымды тиiмдi ұйымдастыруға сай келуi тиiс.

   Басқарудың ұйымдық құрылымын қалыптастырғанда мына төмендегiлер принциптерi қолданылады.

   1.Жарлық берумен жауап кершiлiк принципiнiң тұтастығы. Бұл қосарлы бағыныштылықты және қарама қайшы нұсқау алу мүмкiндiгiн жояды. Ар бiр буында (орындаушыда) тек бiрғана басшы болуы, әрі тек соғанғана бағынып тiкелей оның өзiнен шешiм алу қажет, оның үстiне басқарушы звено екі обьектiнiң бiр мезетте ойдағындай басқара алмайды.

   2.Сызықтық және қызметтiк басшылықтың аралығындағы шекараны анықтау принципi. Сызықтық басшылық өндiрiс өнiмдерiн басқаруды жүзеге асыруы, ал қызметтiк сызықтық басшылыққа жәрдем көpсету, оны қажеттi ақпараттармен, ұсыныстармен.т.б. жабдықтау тиiс.

3. Бақылаудың өрiстеу принципi. Бiр адам тиiмдi басшылық ете алатын бағынышты адамдар саны, яғни басқара алу нормасын дұрыс орындау қажетi.

   4.Қызметтiк нақты принципi. Әр бiр өндiрiстiк және қызметтiк буынның айқын белгiленген жұмысы болуы, басқа бөлiмшелердiң қызметiне басшылықтың барлық деңгейiнде араласпауы тиiс. Мұндай жағдай диалектикалық қызметi тұтастығы мен басқару құрылымы бөлiмдерiнiң, бюронның және басқа да ұйымдық бөлiмшелердiң белгiлi бiр санының қалыптасуынан көрінедi.

   5 Әрбiр буын басқарушысы мен лауазымды адамның провасының, мiндетi  мен жаупкершiлiгiнiң сәйкес келуi принципi. Тек осындай сәйкестiк қана қолайлы шешiмдi қабылдауға және жүзеге асыруға нақты жағдай жасайды

   6 Икемдiлiкпен үнемдiлiк принцпi. Басқарудың ұйымдық құрлымы iшкi және сыртқы орта  өзгерiстерiнiң ең аз шығынымен сезiну, яғни өз  бетiнше бейiмделу қасиет болу тиiс.

   Жоғарыда аталған принциптер мен қоса, басқару құрылымы жасауға iшкi және сыртқы факторлар да ықпал етедi.

   Сонымен, өндiрiстi басқарудың ұйымдық құрылымы басқарудың барлық объектiтнi қажеттi қызмет жөнiде орындауды қамтамасыз ету, кәсіпорының немесе бiрлестiктiң өндiрiстiк құрылымның талаптарына сай келуi, әр өндiрiс жағдайының өндiруiне сәйкес даму мүмкүндiгiнiң болуы; Басқару сатысының ең аз, бiрақ жеткiлiктi саны болуы жеке қызметтердiң орындалуын белгiленген сатыларға сәйкес келуi, басқару нормасына сай болуы; тиiмдi ақпарат байланыстарынның талаптарына сай келуi, басқару ақпаратарының өндiрiстiк ұйым мақсатты құрылумының еңбек бөлiнiсiмен коорпорациясында барынша сәйкес келуiн қамтамасыз етуi; талдау бағалау және болжалдау қызметтердiң нығаюын қамтамасыз етуi; басқарудың жоғары сенiмдiлiгiн оперативтігін (тез орындаушылығын), сапасын, үнемдiлiгiн, тиiмдiлiгiн қамтамасыз ету тиiс. .[5,78-бет]

   Менедженттiн аса маңызды мiндеттерiнiң бiр-өзiнiң қарамағындағы адам ресурстарын тиiмдi падалану. «Бiздiң ең зор байлығымыз адамдар» деген сөз тегiн айтылмаған.

 

 

 

   Басшы ойлаған мақсатына тиiмдi жолмен жету үшiн, ол жұмысты дұрыс үйлестiрiп, адамдарға жүктелген мiндетiн орындата бiлуi тиiс, өз шешiмiн жүзеге асыру үшiн басшы мотивацияның негiзгi принциптерiн қолданады.

   Мотивацияны басқару мiндеттерiне жататыны- адамдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негiздеген мақсатқа жетуi үшiн iшкi қозғаушы күштi (мотивтерді) пайдаланылады.

   әр адамның мiнез-құлық ерекшелiктерiнiң өзiндiк себептер бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кiрiседi, ал екiншi бiреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мiнез-құлықтары мұндай өзгешiлiктердiң себеп-салдарын iздестру қажетi бiреудiң тапсырысымен адамдардың қандай жағдайда жұмыс iстеп жатқандығын басшы әр қашанда бiлiп отыруы тиiс, кезiнде адамдарды қорқытып-үрiкiтiп құл ретiнде жұмсаған болса, келе-келе оларға бас бостандығы берiлген, ерiктi түрде бағынатын, жұмысты өз қалауынша iстейтiн жұмысшылар қатарына қосылды, адамдар неғұрлым ерiктi болған сайын олрды басқару күрделене түстi.

   Бұл бағыттағы алғашқы жүйелер зерттеулер, бiз жоғарыда атап көрсеткендей, АҚШ-та Э.Мэйо және оның қызметкерлерi «вестр электрик» компаниясындағы хоторне заводын да жүргiзген болатын. Бұл зерттеулер көп жылдар бойы жүргiзiлдi. Мұнда сыртқы жағдайлар климат, жұмыс бөлмесiмен машиналардың жарықтануы сырлану жұмыс орнын ұйымдастыру өнiм процестерiн ара шамасын реттеу т.б. жайттар  зерттеледi.

   Эксперименттер нәтижесiн бағалау үшiн қолайлы жағдай жасалады. Нәтижесiнде байқалғаны адамдар өзiн құрметтеудi ұнатады.

   Алайда Хоторндегi эксперименттер мативация моделiн бере алмайды, мұнда еңбекке қозғау салатын жұмысты iлгерi бастыруға ықпал ететiн себептер толық ашылмады.

   Мативацияның мәнiн, сондай-ақ концепциялары ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер ба.

   «менеджмент негiздерi» кiтабының авторлары (Мескон М.Х.Альберт М.,Хедоури мативация мазмұны және жүргiзу теорияларын ажыратады.

   Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдары көздеген мақсатқа  орай әрекет етуге мажбұр ететiн iштей талаптануды (қажеттiлiктi) теңдеструге негiзделген бұл теориясының өкiлдерне А.Маслоу, Д.Макеланд, Ф.Герберт  және басқалар жатады.

   Мотивацияның iс жүргзуi  (процессуалдық) теориясы бір шама кейнiрек пайда болған. Ол негiзiнен алғанда, бiрінші кезекте адамдардың түсiнiгiмен танымның ескере отырып.

Олардың өздерiнiң қалай ұстайтындығына негiзделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердн үмiттену теориясы (теория жыдания), әдiлдiк теориясы және мотивация моделi жатады.

   2.Бірнші және екінші қажеттілік.

   Жұртқа мәлім, адамдарда мұқтаждық қажеттлік туныдайды. Адамдар нендей бр физиялогиялық немесе психалогиялық жетіспеушлікке тап болғанда, қажеттлік сезінеді. Қажеттілік бірнші және екінші болып жіктеледі.

   Бірінші қажеттлік өз табиғатында физиологимялық болып саналады және де, әдетте, тұрмыстан пайда болады. Бұған мысалы ретінде тамаққа, суға, ауа жұтуға, жыныстық қарым-қатынас жасауға қажеттілктер жатады.

   Екіншіден қажеттліктен табиғаты психалогиялық. Мәселен, табысқа жетуге, өзін құрметтеуіне, үйреткен, билік етуге, бір нәрсені қажетенуге құштарлық.

   Бірнші қажеттілік генетикалық негізінде, ал екінші өмір тәжірибесі арқылы саланады. Адамдарда тәжірбие жинақталуы алуан түрлі болғандықтан, екнші қажеттілікті, біріншіден едауір айырмашылығы болады.

   Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілік сезіне бастағанда, онда талаптану күй сезіледі. Талаптану -бұл бір нәрсенің  жетспеушілігін сезіну, белгілі бір мақсаты көздеу. Бұл мінез-қулықтың қажеттілік көрініс, әр мақсатқа жету  ниет болып саналады. Осы тұрғыдан қарастырғандағы мақсат –бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік әрекет. Адам өз  мақсатына жеткен кезде оның қажеттілігі не қанағаттанады, не қанағаттанбайтын болады.

Қойылған мақсатқа жеткеннен кейнгі қанағаттану дәрежес адамның мінез-құлқына ықпал етеді. Адамдардың мінез-құлқында қанағаттану сезімін қайталау, керісінше жеткілікті қанағаттанбау сезіміне бой алдырмау байқалады. Бұл факті натиже заңы ретінде белгі.

Менеджерлер адамдардың өз мінез-құлқы арқылы қажетін қанағаттандыру, сөйтіп ұйым  мақсатына жетуге мүмкүндік беретіндей жағдай туғызуы тиіс.

  Адамдардың толып жатқан нақтылы қажеттіліктер және де адамның түсінігі бойынша сол қажеттілікті қанағаттандыратын мақсаты сондай-ақ осы мақсатқа жететін мінез-құлық типтер болады.

   Мотивация үшін  таңдаулы деген бір ғана адам болмайды, адамдардың біреуіне мотивациянынңбр түр тиімді болғанмен, екіншісіне түкке жарамауы мүмкүн. Сонымен қоса ұйымының өзіде жекбір адамға бейімделген мотивация теориясы сөжүзінде асыруды күрделендіре түседі. Жұмыстың өзара тәуелділігі, жекелеген адамдарда жұмыс нәтижесі туралы мәлметтердің жеткіліксіздігі, техналогиясының жетілдіруіне қызмет міндеттерінің жиі өзгеру- осының барлығы мотивацияны күрделендіре түседі.

   Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс стеуіне ықпал етеді сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру бұл адамдардың өзін құнды деп санайтын нәрсесі. Әр адам құндылықты өзінше бағалайтындықтан, берілген сыйлықты бағалауды да, оның салыстырмалы құндылығыда түрліше келеді, мәселен, жүз долларлық банкнот толтырыла салынған чемодан көпшілік өркениетті ұлт адамдары үшін өте құнды сыйлық болып саналады, ал Филифиндегі Тасадей тайпасының қарапайым мүшелері үшін ондағы ақшадан зор чемодан ерекше құнды зат болуы мүмкүн. Сол секілді бір шама даулеті адамдар үшін р сомадағы ақшадан гор бірнеше сағаттық достық қарым-қатынас әлде қайда құндырақ.

   Басшы сыйлық берудің шк және сыртқы  екі типіне кездеседі.

   Шк сыйлықты жұмыстың өзі береді. Мысалы, атқарылатын жұмыстың мазмұнды және мәнді жәтіжесіне жету сезім, он-өзі құрметтеу. Жұмыс барысында пайда болатан достықпен  қарым-қатнаста шк сыйлыққа жатады, шк сыйлықты қамтамасыз ету адс-тист жұмыс жағдайын жасау және мақсаттыда дәл қою.

   Сыртқы сыйлықты үйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары –еңбек ақы, қызметін жоғарлату, қызмет статустымен мәртебені рәміз (0символ, мадақтау және мақылтау сондай-ақ қосымша ақы төлеу (қосымша демалыс беру, қызмет автомабилін қолдану т.б.).

   Мативация мақсатында шк және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, әр қандай прапорцияда қолдану қажеттілігін айқындау үшін, жұмыскерлердің оның қаншалық қажетсіздігінің актілік анықтау тиіс. Мотивацияның маңызды теориясын масатыда міне осында.

   Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажетін анықтау, Әсіресе маңыздылық ауқымын айқындау үшін мотиватцияның маңызды теориясын зерттеу қажет. .[8, 12-бет]

   А.Маслоу бойынша қажеттілік перамидасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірбесі бар, әрi бiлiмдi деп қарамай, оларды өзiн жетiлдiретiн және өзiн-өзiн меңгеретiн өзi өмiрiн қалыптастыра алатын жандар ретiнде қарастырылады. Оларды иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттiлiк болатынын мойындайды, А.Маслоу бұл қажеттiлiктердi бес категорияға бөледi.

   1.Физиологиялық қажеттiлiк өмiр сұру үшiн керек. Бұған тамақ, су баспана, демалу және жыныстық қатынас қажеттiлiк жатады.

   2.Қауыпсiздiк қорғану, және болашаққа сенiмдiлiк қажеттiлiктерiне қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауiп катерден қорғану қажеттiлiгi, болашақта физологиялық қажеттiлiктiң қанағаттандырылуы мүмкiн.

   3.Әлеуметтiк қажеттiлк бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық сезiм, өзiн біреулерден құрметеу сезiм, әулеметiк қарым қатнас, құштарлық және сүйемелдеушілік сезiм.

   4.Құрметтеу қажетiлiгіне өзiн-өзi құрметеу, жеке басының жетiстiктері, бiлiктілігi, басқа бiреулердiң өзiн құрметеу, мақұлдау жатады.

   5.Өзiн–өзi көрсетуi қажеттілігi –өзiн потенциалды мүмкүндгiн жеке басының өсiп жетiлуiн жүзеге асыру қажеттілігi

А. Маслов көз қарасы “қажеттiлiк иерархиясы” әдістемесi деп аталады. Ол қажеттiлiктi қатаң иерархиялық құрлымда орналастыруға болады деп есептейдi.

А.Масоудың жорамалдауы бойынша төменгi денгейдегi қажеттiлiк қанағаттандырылған жағдайда ғана едәуiр жоғары деңгейдегi қажеттiлiк пайда болады да, адамдардың назарында осы жоғары деңгейдегi қажеттiллiктi қанағаттандыру ой ниеті туындайды. Әр бiр нақты уақыт кезеңiне орай адамдар өзiне аса маңызды немесе күштi қажеттiлiктi қанағаттандыруға ұмтылады.

   Өзін өзі көрсету қажеттiлiгi ешқашанда толық қанағаттандырылмайды, өйткені адамның жеке басының ой өрiсi дамуына орай оның потенциялдық мүмкiндiлгi ұлғая түседі. Сол себептен де мотиватция процесінде адамның қажетсiнуiнде шек болмайды.

   А.Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталануы негізiн түсiнуге зор үлес қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан жақты қажетсінуімен айқындалатындығын түсiндi.

   Бүкіл ұжымның ойлаған мақсатына жету үшін басшылар адамдардың ең қажетті нәрселерiн мүмкiндiгiнше толық қанағаттандыруға тырысуы қажет.

   Басшы өзiнiң қарамағындағыларды мұқият бақылауы, сөйтiп қандай қажеттiлiк олардың белсендiлiгiн арттыратын бiлуі тиiс. Қажеттiлiк уақыт өткен сайын өзгеріп отыратындықтан адамдарға бiр рет қолайлы жағдай жасағанда кейiн, ол үнемi жұмысқа тиiмдi әсер етедi деп есептеуге болмайды. Уақыт өте келе мотиватцисы көз қарасыда өзгередi. Мәселен, бұрын экономикалық тәсiл басым болса, ендi мотиватцияға әлеуметтiк экономикалық тәсiл басым бола бастады.

   10—кестеде кейбір әдiстер келтiрiлген, сол арқалы басшылар еңбек процесi барысында адамдардың жоғарғы деңгейдегi қажетiн қанағаттандыра алады.

Жоғарғы деңгейдегi қажеттiлiктi қанағаттандыру тәсiлдерi

әлеуметтiк қажеттiлiк

 _________________________________________________________________

1.Қызметкерлерге өз мүмкiндiктерiне қарай жұмыс тапсыр.

2.Жұмыс орнынында тату бiрлiк орнат.

3.Қол астындағылармен ауық—ауық мәжлiс өткiзiп тұр

4.Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін болса, онда оны ыдыратуға тырыспа.

5.Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса

 

 

Құрметтеу қажеттілігі

 

1.Қол астындағыларға неғұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр.

2.Оларға қол жеткен нәтиже бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды қамтамасыз ет.

3.Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле

4.Қол астындағыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға қатыстыр.

5.Қол астындағыларға қосымша праволар мен өкілдіктер бер

6.Қызметін жоғарлатуға тырыс

7.Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды қамтамасыз ет.

   1.Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшiн олардың оқуын және ой-өрісін жетiлдiруіне жағдай жаса.

   2.Қол астындағыларға күрделi, әрі маңызды жұмыстар тапсырып, оның толық орындылуын талап ет.

   3.Қол астындағылардың творчествалық қаблетiн көтермеле.

   А.Маслоу пирамидасының жалпы құрылымына сыншылар тарапынан түрлi пiкiрлер айтылады. Оның теориясында қате жақтары болуы, ұсыныстарының бәрi бiрдей жүзеге аса бермеуi мүмкiн, алайда көптеген ой-пікрлердің айрықша маңызы бар екeнi сөзсiз.

Мак- Келландтық қажеттiлiк теориясы. Мак-келланд тәслi мотивтер құрылымын және оның мінез-құлыққа және жеке басқа тән деп есептейдi: билiк, жетістiк және қатыстылық.

Билiк қажеттiлiкті басқа адамдарға ықпал ету ниетiнен корнеді. Билiкке күштар адамдар өз пiкірiн батыл, ашық айтады, пiкiр таласынан, өзара сыннан тайсалмайды, өз пiкiрiн өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сөйлейдi, әр басқалардың өзiне ерекше көңiл бөлуiн талап етедi. Басшылар көп жағдайда осындай адамдарды басшылық жұмысқа тартады. Билiкке құштар адамдардың бәрi бiрдей мансапқорлар емес.

Адамның мадақтауға құштарлығы сол адамның жетiстiгiн жариялаумен шектелмейді, оның жұмысты ойдағыдай орындауымен қанағаттандырылады. Мадақтауға өте құмар адамдар кер байланысты ерекше ұнатады, өзi тәуекел шешiм қабылдайды, алдына қолайлы мақсат қояды, басқалардан гөрi өз жұмысына ерекшe көңiл бөледi, әрi өзiн өзi ұдайы жетілдiрiп отыруға тырысады. Мұндай адамдар қалайда табысқа жетуге тырысады, алайда бiр ғажабы олар ақшаны өзiнiң бiрден бiр жетiстiгi деп санайды. Бұлар таныстармен жиi арласуды, достық қарым қатынас орнатуды, бiреулерге жәрдем бергендi жақтайды. Басшылар мұндай адамдардың қажетiн қанағаттыруға, оларға көбiрек көңiл бөлiп, оларды бөлек жинап жиі -жиі әңгіме өткiзiп тұруға тиiс. .[8,17-бет]

   Ф.Герцбергтың екі факторлы теориясы. Эканомика саласындағы американдық психолгi, әрi маман Герцберг өзi әрiптестермен бірге қажеттіліктерге негiзделген мотивация моделiн жасады.

   Ол көптеген инженерлерге мынадай сұрақтарға жауап беруiн сұрады “сiз өзiңiздi қызмет мiндетiңiздi орындағаннан кейiн, қандай жағдайда өзiңiздi ерекше жақсы сезiнгенiңiздi байқап бере аласыз ба” және “сiз өзiнiздiң қызмет міндетiңiздi орындағаннан кейiн, қандай жағдайда өзiңiздi өте нашар сезiнгенiңiздi баяндап бере аласыз ба?”

   Алынған деректерді, ол екі категорияға бөлiп, мұны “гигиеналық факторлар”, және “мотивациялар” деп атады

4-схема

Гигиеналык факторлар	Мотивациялар
Фирмамен әкiмшiлiктiң саясаты Жұмыс жағдайы Енбек ақы Басшылармен, әрiптестермен қарым қатынас орнату Жұмысты тiкелей бақылау                  дәрежесi	Жетiсiтiк қызметте жоғарлау Жұмыс нәтижесiн мойындау әрі мақұлдау ерекше жоғары жауапкершiлiк Творчетвалық мүмкiндігi

 

Осындай байқаулардан мынандай ой туды: егер олардың iс әрекеттері жеткiлiксiз болса, онда жұмыскерлерден еңбекке құлшынысын бәсеңдететiн факторлардың болғаны, алайда егер олардың іс-әрекеттері белгiлi бiр мақсатқа бағытталса, онда енбекке құлшынысын тудыруы мүмкiн. Егер, мәселен, жұмыс орны қоқырсып жатса, қараңғы, тартымсыз болса, әрине мұның өзi еңбек етуге қолайсыз әсер етуi сөзсiз. Егер жұмыс орны таза әрі жарық болса, тек осының өзі ғана құлшына еңбек етуге едәуір ықпал етеді. Ф.Герцберг бұл факторларды «гигиеналыққа» жатқызды. Сонымен, гигиеналық факторлар жұмыс жүзеге асырылатын қоршаған ортаға байланысты.

   Осы аталғандардан өзгеше, еңбек әрекетiн нағыз жандантыратын жұмыстың сипаты мен мәніне байланысты мотивтерде болады.

   12-кесте экспиременттік зерттеулер нәтижесі келтірілген, сол арқалы жұмыскерлер өз жұмысын қаншалықты тартымды екендігне, қаншалықты үлес қоса алатындығына сипаттама бере алады.

   Ф.Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдалана тұрса да, оған сын ескерпелер айтылады. Демек, мотивацияны ықтимал процесс ретінде қабылдау қажет. Нақты бір адамды нақты жағдайда салыстырып дәлелдеу, оған басқа бір уақыт жағдайында немесе сол ұқсас жағдайдағы басқа адамға сәйкес келмеуi мүмкiн. Зерттеу жұмыстарынан байқалғаны, мотивация механизм түсiндірy үшін, көптеген мінез-құлық аспектілерiн және қоршаған орта параметрлерін қарастыру қажет. Мұны жүзеге асырудың өзi мотивацияның іс жүргiзу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал еттi.

   Мотивацияның іс жүргiзу теориясы. Іс жүргiзу теориясы адамдар әр түрлi мақсатқа жетуi үшiн өзiнiң күш-жiгерiн қалай бөлетiндiгін және мiнез-құлықтың нақты түрiн қалай таңдайтығын талдайды. Қажетiлiктiң болатындығын терiске шығармай, іс жүргізу теориясы адамның мiнез-құлқын тек сол ғана айқындап қоймайды деп есептейдi. Осы теория бойынша жеке бастың мінез-құлқы, оның нақты жағдайға және таңдап алған мiнез-құлқы типiнiң мүмкін болатын себеп салдарына байланысты қабылдау және үмiттену қызметінде болып саналады.

   Мотивацияның iс жүргізуi теориясы былайша бөлiнедi: үмiттенуi теориясы және Портер-Лоулер моделi.

   Үмiттену теориясы. Теория мынандай қағидаға негiзделедi: белсенедi қажеттілiктiң болуы адамдарды мақсатқа жетуiнiң бiрден бiр себебi –мотивациясы болып саналмайды. Адам өзiнің таңдап алған мiнез-құлық тип өзiн қанағаттандыратындағына және ойлаған мақсатына жеткізетiндiгiне сенедi.

   Үміттену –бұл жеке адамның белглi бiр оқиға ықтималдығын бағалуы. Көпшiлiк адамдар, мәселен, жоғары оқу орнын бiтiргеннен кейiн жақсы жұмысқа арласатындығына және де, егер жақсылап жұмыс iстейтiн болса қызмет жоғарылайтындығына  үмiтенедi. Мотивация үмiттену факторының: «еңбек шығыны — нәтижелер», «үмiттену –нәтижелер-көтермелеу» және валенттілiк («көтермелеуге қанағаттану») қызмет болып саналады.

   Еңбек шығыны тарапынан үмiттену – нәтижелер бұл жұмсалған күш-жiгер мен алынған нәтиже арасындағы қатынас. Егер адамдар жұмсалған күш-жiгер мен қол жеткен нәтижелер арасында тiкелей байланыстың жоқтығын сезiнсе, онда үмiттену теориясы бойынша мотивация әлсiрейтін болады. Мұндай өзара байланыстың жоқтығы жұмыскерлерде өзін өзi дұрыс бағаламауынан, олардың даярлығын нашарлығынан немесе дұрыс баулымаудан немесе жұмыскерлерден  өзіне бекітілген міндет орындауына жеткілікті берілмеуінен болуы мүмкін.

   Нәтижелер тарапынан үміттену –көтермелеу-қол жеткен нәтижелерге жауап ретінде нақты көтермелеуді мадақтауды үміттену.

   Үміттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын фактор-бұл валенттілік немесе мадақтаудың не көтермелеудің құндылығы. Валенттілік – белгілі бір көтермелеуге ие болғаннан кейін пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесі. Әр түрлі адамдарға қажетсіну мен мадақтауды қабылдауы түрліше болатындықтан, қол жеткен нәтижеге жауап ретінде нақты көтермелеу, кейде сол адамға ешқандай бағалы болмауы мүмкін. Егер валенттілік төмен, яғни адам үшін көтермелеу құны шамалы болса, онда үміттену теориясы бойынша мұндай жағдайда еңбек әрекетінің мотивациясы әлсірейтін болады. .[8,25-бет]

   Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәні шамалы болса онда мотивация әлсіз, еңбек нәтижесі төмен болады.

   Жұмыс күшінің мотивациясын күшейтуде үміттену теориясын практикалық маңызы бар. Әр түрлі адамдардың қажетсіну түрліше болатындықтан, олар нақты көтермелеуді түрліше бағалайды. Демек ұйым басшысы ұсынатын көтермелеуін салыстыру тиіс .

   Әділеттілік теориясы. Әділеттік теориясы бойынша, адамдар жұмсаған күш-жігеріне тисті көтермелеуді субъектив бағалап, осы тектес жұмысты басқа адамдар қалай қабылдайтығын салыстырады. Олар көтермелеуді әділетсіз бағалаған жағдайда псхологиялық шиеленіс пайда болады.Тұтастай алғанда егер адам өз еңбегін дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-жігер жұмсауын кемітеді. Егер ол өз еңбегін асыра бағалады деп санаса, онда ол керіснше күш-жігерін жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тіпті арттыра түседі.

   Портер –Лоуер моделі. Портер –Лоуер моделі кеңінен қолдау тауып отыр. Мұнда мотивация жұмыскерлерден қажетсінуінің, үміттенуінен және әділет көтермелеуінен басты қызмет болатындығына негізделген. Жұмыскерлер еңбегінің нәтижелілігін олардың күш-жігер жұмсауына, жеке басының өзіндік ерекшеліктермен мүмкіндіктеріне, сондай-ақ өз ролін бағалауына байланысты. Жұмсалатын күш-жігер көлем жұмыскерлердің көтермелеуі қаншалықты бағалайтындығына және өзне деген мадақтауға сенімділігіне байланысты. Портер-лоур моделі бойынша, еңбек нәтижелігі қанағаттану сенімін туғызады.

   Басқару саты бола бермеу мүмкін. Жоспар да ойлағандай орындала бермейді. Адамдарда өзіне қатысты құқықтар мен міндеттерді қабылдай. Басшылар адамдарға қойылған мақсатты әрдайым дәлелдеп, түсіндіре алмауы мүмкін.

   Ұйымдастыру қоршаған орта жағдайының өзгеруіне қарай бейімделуі тиіс.

Ұйым басшысы өзінің алдына қойған мақсатына жеткенін анықтауы үшін өз қатесін және қызметшілерінің қатесін байқауы үшін бақылауы қажет. Бақылау ұйымды да, қызметкерлерді де шығыннан алдын ала қорғауы тиіс.

   Бақылау қызметі өндіріс процесінің нақты барысын ұдайы бақылаудан талдаудан бағалаудан және басқарудың келесі циклінде қажетті іс әрекеттерді айқындау мақсатында оны белгіленген бағдарлама бойынша салыстырудан турады.

   Бақылау бұл ұйымының өз мақсатына жетуін қамтамасыз ету процес. Бақылау бұл қолда не барын жәнеде не болу керектігін ұдайы салыстыру.

   Басшылар бақылау қызметінің мақсат пен міндетін айқындап ұйымды құрған сәттен бастап қолға ала бастайды. Ұйымның қалыпты жұмыс істеу- үшін бақылаудың маңызы зор. Бақылау болмаған жерде берекесіздік етек алады, кез келген топты қызметін біріктіру мүмкін болмайды. Бақылау ұйымның өмір сүруін негізгі элементі болып саналады. Бақылаудың қажеттілігі дүдәмалықтан, комекі жайттардан қолдайды. Жоспардың жүзеге асуына көптеген жағдайлар әсер етуі мүмкін. Мәселен заңдардың, әлеуметтік құндылықтың, технологияның бәсекелесу жағдайының өзгеруі және қоршаған ортадағы басқада шамалардың өзгеру жоспардың орындалуына себепші болуы ықтимал.

   Басқа бір дүдәмал факторға, кез келген ұйымдағы көпшілік жұмыстарды орындайтын адамдар жатады. Жаңа нұсқаулар мен бұйрықтардың енгізілуін, қосымша праволар мен міндеттердің жүктелуін жұмыскерлердің қалай қабылдайтындығын менеджерлер әрдайым дәл біле бермеуі мүмкін.

   Бақылаудың қажеттілігі дағдарылыс жағдайының пайда болуының алдын ала сақтандыруға байланысты. Ұйым ішіндеге жағдайды қолдаған кезде пайда болатын қателіктер мен проблемаларды дер кезінде түзетіп дұрыс арнаға салмаса кейіннен оны қалпына келтіру қиынға соғатыны сөзсіз.

   Бақылау қызметі бұл проблеманы айқындауға мүмкіндік беретін әрі туындаған проблемалар дағдарысқа ұшырамай тұрып уайым қызметіне тиісті өзгерістер енгізетін басқару сыйпаты. Осыдан үш мыңдай жыл бұрын Қытайдың дана кітабы «И.Цзинь де» («өзгеріс кітабында») басқару ғылымының алғашқы идеясы пайда болғанға дейін былайша жазылған болатын,» ақылды адам табысқа қалай жеткенін білгенен кейін, ол тағыда солай істейді. Егер өз қатесін сезінсе, оны ол қайталамайтын болады».

   Бақылауды жүзеге асырудың қажеттілігінің басты себептерінің бірі сол, кез келген ұйым өз қателектерін дер  кезінде таба білуі, әрі оны ұйымның алдындағы мақсатына нұқсан келмей тұрып дұрыс арнаға бағыттай білуде. [8,37-бет]

   Кейбіреулердің ойлаунша, бақылаушының қарауында жұмыс істейтіндер мен төменгі басшылар ілігеді дейді. Алайда  бақылаудың қатаң талабы тек осыларда ғана қатысты емес. Басшыларда өз міндеттерінің қалай орындалып жатқаны туралы есеп беруі тиіс .

   Әрбір орындаушы өзінің өндірістік ісіндегі кәсіптік деңгейіне жауап береді. Әрбір басқарушы көптеген адамдарға жауап береді. Басқарушының жаупкершілігі дегенді білесің бе? Егер сіз басқарушының жауапкершлігінің негізгі міндеттерін білгіңіз келсе, оның бір саусағы (сұқ саусағы) кімді кіналағысы келетіндігін, ал үш саусағы кінәні өзіне қарай аударатындығын көрсетеді. Сонда мынандай сұрақ туады:

1.Өз міндетін нашар орындайтын осындай адамды кім таңдады?

2.Кім оған нұсқау берді? Ол қалай берілді 3

3.Оның жұмысына тиісті бақылау жүргізілді ме?

 Басшылық жақсы болған жағдайда неге нашар нәтиже алынды?

Үш пунктегі сұрақтардан дұрыс жауып алғаннан кейін «кіналайтын» саусақты бүгуге  болады. Мұндайда басбармақ артық қысым көрсетудің табыска жету ушін еместігін ескертеді. баскарушының жаупкершілігі неғұрлым айқын сипаттауға мынандай сұрақтар дөп келеді. Мұның өз-басқа басшыларды бақылайтын басшы қызметкерлердің барлығына пайдалы болатыны сөзсіз:

   Әрбір орындаушы мұқият таңдап алынды ма?

   Қызметкерді атқаратын міндетіне қарай тексеру жүргізілді ме? Қызметкерді жұмысын орындауға, өзінің кәсіптік даярлығын тереңдетуге және жалғастыруға баулитындай қандай шаралар жүзеге асырылды?

   Жаңа міндетті шешер кезде берілген нұсқау жеткілікті негізделген бе?

   Қызметкерлердің жұмысты орындауға уақыты жете ме?

   Тиісті қолайлы еңбек құралдары мен жұмыс орындары бар ма?

   Қызметкерлер өз мақсатын біле ме?

   Қызметкерлер өзінің жетістіктерімен кемшіліктері туралы ұдайы мәлімет алып тұра ма?

   Қызметкерлер өз фирмасы, оның жұмысының маңыздылығы, қажетті проблемалары туралы мәлімет алып тұра ма?

   Қызметкерге өз жұмысын ерекше қиындығы, қауіптілігі туралы ескертіледі ме?

   Қызметкерлер рационализаторлық істі дамыту, кәсіпорын жұмысын арттыру, моральдық және материялдық көтермелеу мүмкіндіктерімен таныс па?

   Жұмыс мотивацияға неғұрлым толық мүмкіндік беретіндей етіп ұйымдастырылған ба?

   Қатардағы қызметкерлердің басшыға өзінің проблемаларымен және қам—қарекеттерімен пікірлесуіне мүмкіндігі бар ма?

   Оған өзінің кәсіп орындағы басқарудың негізгі маңызды бағыттары белгілі ме?

   Ол өзінің құқын және шағым айту тәртібін біле ме?

   Ол кәсіп орын жарнама материялдарымен, жарнама компаниясының мақсаттарымен таныс па?

   Қызметтен тыс уақытта фирмада өткізілетін шаралармен таныс па, қызметкерлер оған шақырылады ма?

   Егер қызметкерлердің тікелей басшысымен қоса, басқа да басшысы болса, ал мұндай басқару жүйесі көп жағдайда кездеседі, онда ол бақылау қалайша жүзеге асырылады? Өз міндетіне жаңадан кіріскен адамға іске бірден кірісе кету алғашында қиынға соғатын жағдай кездеседі. Бақылаудың ең тиімді жолы –апта сайын жұмыстың барысы туралы көзбе көз әңгімелесу, кейбір міндеттерді шешуі, күрделі проблемаларды шешу проблемаларын қарастыру туралы ұсыныстар енгізу. Егер мұндайда бақылаушы «құтқару» дәлелдерін қарастырса; талқылаған мәселені бақылаушы ғана емес, орындаушыны әзірленген болса, әрі ондағы қателік пен сәйкессіздікке сол орындаушының өзі жауап берсе, онда оғ кушы гкды шешу проблемаларын кан шынайы достық ниетпен басқару жауапкершілігі туралы ескету қажет.

   Бақылау процесі үш кезеңнен тұрады: стандарттар мен критерйилер жасау оларды нақты нәтижелермен салыстыру, енгізетін қажетті тузетулерді қабылдау, олардың әрқайсысында алуан түрлі шаралар жинағы жүзеге асырылды.

   Стандарттарды белгілеу. Бақлауға пайдаланатын барлық стандарттар ұйымының мақсаты мен стратегиясына орай таңдап алынуы тиіс. Бақылау үшін стандарт ретінде пайдалануға болатын мақсаттардың маңызды екі ерекшелігін атап көрсетуге болады. Олар уақыт аралығында жұмыстың орындалумен сипатталады. Сол арқылы жұмыстың орындалу дәрежесін бағалауға болады.

   Нәтижелі көрсеткіштері түскен пайда, сату көлемі, материалдар құны болуы мүмкін. Бұл көрсеткіштер сандық өлшеммен беріледі. Алайда ұйымда сандық өлшемге келмейтін мақсаттар мен міндеттер бар. Мұндай жағдайда арнайы тексеру, сұрау салу арқалы жұмыскерлердің рухани деңгейі мен хал-ахуалы туралы мәлімет алуға болады.

   Қол жеткен нәтижені белгіленген стандарттармен салыстыру процесінің екінші кезеңі, сол арқылы менеджер қол жеткен нәтижелердің алдын ала күтетін нәтижелермен сәйкес келу үшін, әрі стандартқа сай келуін немесе одан ауытқуын айқындайды. Бақылаудың осы кезеңінде тисті баға беріліп, оның өзі тиісті баға беріліп, оның өзі тисті шешім қабылдауға негіз қалайды. Мұндағы мақсат ауытқу ауқымен, өлшемін, нәтижелерін, маліметтердің берілуін анықтау және оны бағалау. .[8, 35-бет]

   Жоғарғы буын басшылары мүмкін болатын ауытқуды, сол арқылы алынған нәтиженің белгіленген нәтижеден аутқуы қауіп-қатер туғызбауы тиіс.

Шығын бизнесмендер де осылай істеуі мүмкін, қалайда оларда ауқымы шамалы болады.

   Егер нақты нәтижені стандартпен көздеген мақсатқа жеткені айтқындалса, онда ештеңе қолданбауды ұсынады.

   Ауытқу байқалған жағдайда, сол ауытқудың себеп анықталса, онда ұйымды жоспарланғанған іске қайтару шараларын қолданып, ауытқуды жояды.

   Түзету енгізуді біршік ауыспалы факторлардың мен жақсарту, басқару қызметін немесе технологиялық процестерді жетілдіру арқылы жүзеге асырады.         

   Стандарттар жоспарларға негізделеді, ал мұның өз болашақ болжамы ғана болып саналады. Сондықтан стандарттар нақтылы болмаса, онда жоспарда, стандартта қайта қаралады (көбейтеді немесе кемтеді).

   Бақылаудың экономикалық тиімділігін артыру үшін ерекшелік принцип бойынша бақылау таслан қолданады, мұндайда стандарттан едәуір ауытқу байқалғанда ғана бақылау жүйесі іске кіріседі.

   Нәтижелерді өлшеу –бақылаудың қиын да, қымбатқа түсетін элемент.

Ұйымның мақсатына жетуді көздейтін күллі бақылау, кәсіпорынның қызметіне сәйкес келетін өлшем бірліктерін, жылдамдық, жиілік және дәлдік өлшемдердің қолайлы бірліктерн таңдап алуды қамтамасыз етеді.

   Аудиторлық тексерудің және материалдық қорларды түгендеудің кезеңділігі белгіленеді. Бақылау өлшем үшін компьютерлерді пайдалану мұндай тексеруді жедел, арзан әрі дәл жүргізуге мүмкіндік береді.

   Бақылаудың тиімділігін қамтамасыз етуде мәліметтерді берудің және таратудың зор ролі бар. Бақылау жүйесі тиімді әрекет ету үшін міндетті түрде тиісті жұмыскерлерге белгіленген стандарттарды, қол жеткен нәтижелерді хабарлап отыру қажет. Бұл мәлметтер дәл болуы, уағында келіп түсу жәнеде қажетті шешімдермен әрекеттер жасау үшін басшыларға дер кезінде беріліп отыру тиіс. Стандарттар қызметкерлерге барынша түснікті болсын.

   Алынған нәтижелер туралы мәліметтерді салыстырып бағалаудың қорытынды кезеңнде менеджер алынған мәлметтерді бағалайды және алдағы іс-әрекеттер жайлы шешім қабылдайды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тарау. Шешім қабылдау –басқарудың басты функциясы

 

3.1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті және ролі

 

   Басқару қызмет процесіне міндетті, қажетті болған басшының кез келген әрекет іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.

   Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметін нәтижесі басшының дер кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне әр оны жүзеге асыра білуіне, ал оның жедел мен дұрыстығы басшының тәжірибесімен біліміне байланысты. Егер ол өндірістік техналогияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса, онда оған шешім қабылдану қиынға түспейді.

   Басшы сонымен қоса жете ойластыруы жоқ деректерді болжалдай білу, дұрыс қортынды жасай білу және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез-келген жағдайда шешім қабылдаудан бас тартпауы тиіс.

   Қабылданған шешім бүкіл ұжымының эканомикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әр бір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер ету мүмкін. Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.

«Басқару шешім» термин екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол белгіленген басқару актісін қабылдаған іс әрекет жоспарын, қаулы-қарарларды т.б. Екінші жағдайда-проблемалар мен шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын білдіреді.

   Басқару шешімнің ең маңызды белгісі обьект: өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі  болып саналады. .[7,9,11]

   Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема дегеніміз жүйенің қажет үміт еткен және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын жағдай жалпы әрекеттесетін жүйелерде басқарушы және басқарылатын шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс жүзінде бұлай болуы мүмкін емес өйткен өндірісте көптеген ауытқу теріс ықпал ету теріс ықпал ету жағдайлары (ауа райы жағдайы, техникалық ақаулар, еңбек тәртібінің нашарлығы т.б.) кездескендіктен оны түзету үшін шешім қабылдауға тура келеді.

   Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың пайда болған проблемаларды шешудің жүйелігін сақтаудың зор маңызы бар. Әр бір жаңа шешім алдыңғы шешімдерін өрістету үшін қабылдануы сөйтіп бірыңғай өндірістік міндеттерді кезең-кезеңмен орындауды қамтамасыз ету тиіс.

   Басқару шешімінің маңызды талабы оның сонылығы. Күрделі өндірістік жағдайда әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескеруге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды кешіктіріп жұмыстың орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн. Мұның тек жедел шешімге ғана емес басқада шешімдерге қатысы бар. Керженсов былай деп атап көрсетеді: «шеттен тек қол қусырып отырғанша онша негізделмеген болса да шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімнің шала туыстарын кейіннен жетілдіруге болады.

   Басқару шешімнің маңызды талаптарының бірі мақсаткерлік. Шешім ұжымының мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез-келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды.

   Кез-келген шаруашылық шешім әділ болуы яғни шешімді қабылдаған кезде істің нақты жағдайы ескерлуі тиіс. Сонымен қоса, кез-келген шаруашылық шешім дәйекті болғаны жөн. Практикалық тәжрибе ғылыми жетістіктеріне сүйене, яғни кез-келген шаруашылық шешім ғылыми дәйекті болғаны жөн. Басқару шешімі жан-жақты болуы яғни шаруашылық мәселелермен қоса әлеуметтік сипаттағы мәселелерде шешілген.

   Кез –келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылдаса да, дәл нақты, айқын, дәлелді болуы, толық қамтылуы әркімге арналғаны дәл көрсетілуі тиіс. Шешімді тапсырманың мәні, оның көлемі мерзімі жүзеге асыру әдісі сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.

   Басқару шешімдерді жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор. Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі. Олардың алуан түрлілігін жүйелеу, реттеу үшін түрліше белгілер бойынша жіктейді.

   Басқару субьектісі бойынша шешімдерді былайша шешуге болады.

1. Әкімшілік шешімі

2.Қоғамдық ұйымдар шешімі т.б

   Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелеу, күрделі және қарапайым деп бөледі. Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылғын мүддесін қозғайды. Жекелей шешімдің жедел сиппаты болады. Бұл көбінесе басқарудың төменгі буынына тән

   Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп бөлінеді.

   Сыртқы шешім халық шарашылығы өндірісін ерекшелігін айқындайды, әр со шаруашылықтың жоғарғы ұйымдарымен және органдармен, сондай-ақ ауыл шаруашылық өнімдерін өңдейді кәсіпорындармен қарым –қатынасын қарастырылады.

   Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынын өзіндегі қызмет саласына жатады.

   Уақыт өлшеміне қарай шешімді (ағымды), және жедел деп бөледі.

   Болашақ шешімінің орындалуына ұзақ уақыт (3-5 жыл және одан астам) керек. Мәселен, әрі мал шаруашылық кешендерін салу, кәспорынды дамытудын әлеуметтік-мәдени жоспарлы т.б перспективалық шешімге жатады. Мұндай мәселелер күрделі қаржы бөлуді, еңбек материалдық және басқадай ресурстарды қамтиды. Перспективалық шешім бағдарламалық сипат алатындықтан, перспективалық жоспарларда көрсетіледі.

   Ауыл шаруашлығы кәспорындары үшін күнделікті шешім көбінесе бір—екі жыл аралығында жүзеге асырылады.

   Жедел шешім әдетте, қысқа уақыт ішінде (бірнеше апта, күн, ай) жүзеге асырылады.

   Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей алқалы және ұжымдық болып бөлінеді. Жекелей шешім бұл басшының ұжыммен, немесе жекеленген адамдармен келісімінсіз, әрі еш бір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі. Бұл көбінесе  ұсақ-түйек  мәселелерді қозғайтын жедел шешім немесе өндірісті дамытудың принципті проблемаларын қозғамайтын шешім. Төтенше жағдайда мұның өзі ерекше маңызды шешім болуы мүмкін. Жекелей шешімінің сипаты мен мазмұны басқарудың орталықтану деңгейіне қарай айқындалады.

   Алқалы шешім –бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім.

Мұндай шешімге әдетте мұқият әзірленеді, әрі онда көптеген мәселелер қамтылады. Алқалы шешімде әр түрлі басшылардың жекелей жауапкершілігіне нұқсан келтіретін жайттар болмау тиіс.

   Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысына қарастырылып, сонда қабылданады.

   Қызметтік мақсатына орай шешімдерді жоспарлау—экономикалық технологиялық қаржы және әкімшілік сипатта боледі.

   А.И.Пригожин “басқарудың әлуметтік жағдайлары” кітабында басқару шешімдерін былайша жүктейді

   Мұқият айқындаған типтік шешім, оның мазмұнын басшыны дербес ерекшеліктері әсер етпейді немесе шамалы әсер етеді. Бұған кадр маселелерді (жұмысқа қабылдау және шығару), агрономиялық, инженерлік және зоотехникалық, мал дәрігерлік жұмыстарды ұйымдастыру және тағы басқа жатады. Мұндай шешімдерді ойластырғанда алдынғы тәжірибелер міндетті түрде ескерледі.

   Ынталы шешім, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшының жекелей үлесі басым болуы мүмкін.

3.Творчествалық шешім белгілі бір стратегиялық мақсатты және соған жетуді көздейді. Әдетте мұндай шешім ұжымның алдында тұрған күрделі мәселелерді қозғайды. Мұндай шешімінің мысалына Краспорындағы ғылыми-техникалық процисст оның әлеуметтік жағдайын дамыту бағдарламалары жаты мүмкүн, атап көрсететіп жайт, мұндай мәселелер бойынша шешім әзірлеуге міндеті түрде сол шаруашылардың жұмыскерлер, оның қоғамдық кеннен  қатыстырылуы тиіс.

 Шет ел авторлары ұйымдық шешімдері бағдарлаған (запрограммированный) және бағдарланбаған (не запрограммыный) деп жіктейді.

   Бағдарланған шешім дегеніміз жоспарлардың немесе іс-әрекеттердің белгілі бір жүйемен жүзеге асу нәтижесі, былайша айтқанда шешімінің математикалық теңдеу, әдетте балама мүмкүндіктер саны шектеулі сондықтанда таңдау сүйым белгіленген бағыт шерінде болу тиіс.

Бағдарланбаған шешім бір шама жаңа шк құрыламы қалыптаспаған немесе белгісіз факторлар жағданында қабылданады мұндай шешімідерге мыналар жатады ұйым мақсатты қандай болуы керек басқару өлшемін құрылымын қалай жақсарту керек. .[5,79-бет]

Осы жағдайлардың кез келгенде проблемалардың нағыз себептер аталған факторларының біреу болуы мүмкүн. Мұндай басшының талдауына көптеген варианттар болады.

   Практикада таза түрінде бағдарламаланған немесе бағдарланбаған шешімдері сирек кездеседі барлық шешімдері шектеулі вариянттардың аралығын да болады.

   Осы келтітілген жіктеулер басқару шешімдерінін барлық жағын қамтымайды, алайда едәуір манан бар. Оның өзі алуан  түрлі шешімдерді түсінуді оңайлатады, әрі барлық түрін қарастыруға көмектеседі. Сонымен қоса бұлайша жіктеудің практиалық пайдасы да бар. Соның арқасында басқарудың әр түрлі буынындағы қызметкерлер жағдайды мұқият талдап, неғұрлым тиімді, әрі заңды шешімдерді таңдап алады, сондай-ақ  басқарудың әр түрлі деңгейде шығарылатын шешімдерді  өзара келісуге мүмкіндік береді.

  Жоғарыда атап көрсетілгендей нақты басқару шешімдері өзінің мазмұндық ерешеліктер жағынан бір –бірнен айырамшылығы бар, алайда көптеген шешімдерді салыстырғанда, олардың арасында елеулі ұқсастық, заңды белгілер бар екендігін аңғаруға болады.

   Басқару шешімдердің шк мазмұнының бір тұтастығы проблема қалай шешілуі керек деген сауалға жауап береді. Бұл шешімнің маңызды болады.

   Шешімнің ұйымдық бөлігіне мынандай мәселелер жатады: іс -әрекетін біріздігімен реттігі, календарлық мерзімдері (ақырғы және аралық) орындауға жауаптылар (ұйымның, қызмет адамының аты және фамилиясы көрсетілген.

Орындаушылар арасындағы үйлестіру және өзара әрекеттесу мәселелері есеп беру тәртібі.

   Шешімдерді шығару және қабылдау техналогиясы.

   Басқаруды адамдар сондай-ақ адамдардан басқада іс-әрекет салаларында өнерді, тәжрибен, теориялық білімді практикалық мақсатта қолдана білу сан ажырамас болып саналады. Әсіресе, басқару шешімдерін қабылдағанда және жүзеге асырғанда бұл айқын көрінеді.

   Шешім қабылдау процесін интиутивтік пайымдауға негізделген немесе тиімді сипаты болады.

   Итуиттік шешім бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау мұндайда шешім бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әр бір балама варианттарға “келісу” және  “қарсы болу” жағын қарастырып жатпайды мұның адамының өз таңдауы біледі.

   Пайымдауға негізделген шешім-бұл білімге немесе жинақталған тәжірбиеге негізделген таңдау. Бұрынғы ұқсас жағдайларда не болғанын біліп, нақты жағдайда балама варианттардың нәтижесін болжалдау үшін білімін пайдаланады. Сүйтіп ол бұрынғы жеткен табысы бойынша балама вариаттарды таңдайды.

   Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өз қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың бір шама артықшылықтары бар.

   Шешім жасаудың және қабылдаудың принцип осы шешімді қабылдаудың “техналогиялық процесінің енгізілуіне” процесінің енгізілуіне қарамастан оның барлық кезеңдер мен линясы шешім түрінде байланысты. Қарапайым міндеттерді шешкен кезде аталған кезеңдердің барлығын пайдалану міндет емес және де керісінше бір шама күрделі міндеттері әсіресе перспективалық мәселелерді шешкен кезде шешім қабылдауға әдетте барлық кезеңінде енгізіледі.

 Келтірілген кезеңдерде көрсетікендей, басқару шешімін жасаудың және кабылдаудың қатаң логикалық құрылымы болады әр қабылдайтын шешімге  қарай айқын бірізділікті қажет етеді. Алайда кез келген жағдайда, бұл жұмыстың барлық сатысы әзірлік негізге және қортынды кезеңдерге бөлінеді.

   Шешімді қабылдаудың қазіргі кезеңінде кез-келген деңгейдегі басшы өндірістік, эканомикалык, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастау тиіс. “жағдай” ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әр басқару жүйесіне ықпал етіп оны жаңа жағдайға ауыстыратын шк және сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді.

   Жағдайдың өз тұтаустай ауыл шаруашылығы кәсіпорындарын немесе онын жекелеген өндірстік бөлімшелер, жұмыскерлер тобын, жекелеген орындалушларды қамтуы мүмкін. Жағдайдың қалыптасуы сипатына қарай қабылданатын басқару шешімнінде өзіндік тип болады. Жағдайды  дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау уақытына байланысты.

   Басшы қалыптасқан жағдайды жете ұға білу тисі. Жағдайды бағалау процесінде қабылданатын шешімінің мақсаты қалыптасады-бұл міндеті шешуі  процесінің бірінші кезең, мақсат дегеніміздің өзі басқаратын обьектіге қолайлы, әр қажетті ықпал ету болып саналады, соның нәтижесінде қалыптасқан жағдай тиімді шешілетін болады.

   Проблемамен мақсат дұрыс тұжытымдалған жағдайда міндетін шешілу 50 пайызға қамтамасыз етіледі деп есептеуге болады. Басшының міндеті өндірістік-техникалык, эканомикалык, сондай-ақ әлеуметтік сипатта басқару жүйесінде пайда болуы мүмкүн проблемаларды дер кезінде айқындау. [7,15-бет]

 Басшы кез-келген проблеманы ең алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында қарастырады. Басшының басқару обьекті проблемаларын шешуші ерекше көзқарасының өзі мне, осында. Проблеманы тұжырымдаған көп жағдайда басшының біліміне, тәжрибесіне, іскерлігіне, осы жұмысқа мамандарды, шаруашылық белсендірлерін  жұмылдыра білуге байланысты.

   Нақты мәселен, міндетті не себепті  қойылғандығын қарастырған кезде басшы жағдайы оның пайда болу себептерін орындауды неғұрлым тиімд ұйымдастыру мүмкүндіктерін т. б. Айқындайды.

   Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсатын дәл, әрі айқын болуын айрықша маңызы бар. Кейде бір тұтса мақсатты айқындау оңайға түспейді. Өйткені өндірсте күн сайын көптеген міндеттер туындап жатады.

Сондықтан басты бұл принцип бойынша негізделген міндет мақсатқа бағындыру қажет. Мұндайды орындауға тиісті мақсатында қозғалатын мақсатында болатындығын ескеру қажет. Мақсаттар қарама-қайшы болуыда мүмкүн. Мұндай жағдайда басты бұл принципке ескерген жөн, мақсаттар туралы өткен тарауларда толық баяндалады.

   Мақсаты дәл анықтаудың психалогиялық мән де бар, өйткені мұндай жағдайда шешімді орындаушылар батыл әрекет ете алады.

   Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті әрі айқын мәліметтер болғандағана айқын мәліметте болғанда мүмкүн болады.

   Мәлімет көлем қарастырылатын міндеттерін күрделігіне сондай-ақ шешімді қабылдайтын адамның біліктілігімен тәжрибесіне байланысты перспективалық шешімдерді ойластыру үшін алуан түрлі әр бір көлемді мәліметтер қажет, жедел мәселелер техналогиялық жағдайлар туралы шешім қабылданғанда мәліметін онша көп болу қажет емес.

   Шешім қабылдау мақсатын да мәлімет жинау үшін қолда бартиптік мәліметерді пайдаланады, арнайы жасалған нышан бойынша сұрау салады жекелей бақылау жүргізеді, мамандармен және қарапайым жұмыскерлермен әңгіме өткізледі, қалыптасқан жағдайда танысады эксперименттердің пікірін таңдайды. Егер мүмкүндік болса социалогиялық зерттеу жүргізеді.

 

3.2. Шешімдерді шығару және қабылдау

 

   Шешімдер варианттарын (баламаларын) тұжырымдау, шешімдер вариантар санынын (баламаларыны) бөлу проблемаларды шешуін ең қолайлы жолын таңдауға мүмкүндік береді. Бір варианты ғана ойластырып қою, әдете қолайлы шешімді қамтамасыз етпейді. Мұндай жағдайда болжалдау дегеніміз ұсыныс түрінде келіп түскен міндеттерді алдын ала сынма вариантта шешу. Алдын ала түскен варианты шешу әдетте міндетті тұжырымдау кезеңінде пайда болады, барлық варианттарды тиіпт алғашқында орындауға болмайтын сияқты вариантыда қарастыру керек ол үшін осыған ұқсас міндеті шешкен кезде жинақталған тәжрибен пайдалану кажет. Шешілетін варианттарды таңдау үшін сандық талдауды да эвристикалық тәсіл деп аталатындағы да қолданады.

   Күрделі мәселелерді шешендік көптеген  фактілер болғанда, ал шешімінің дұрыс болмауы қосымша шығынға ұшратқандықтан міндет шешуін қазіргі математикалық тәсілдерін пайдалану ұсынылады.

   Маркетинг принциптер негізінде кәсіпорынды басқарудың нарықтық эканомикасына көшкен де шешім қабылдар алдына нақты жағдайға талдау жасалады да мұндайда кәсіпорынның қандай жағдайда екен анықталып, болжалдау жүргізіледі (нақты жағдайда кәсіпорын не күтеді) сыртқы орта ықпалы (ол қандай қысым көрсететі) анықталады.

 Осыдан кейін маркетингтік синтез жүргізледі. Мұның мәніс мақсат ұсынуы (жағдайды түзету үшін нестеу керек) мақсаты бағалау (не басқалай емес, дәл осылай істеу керек) тек содан кейін ғана шешім қабылдау.

   Шешім варианттарын ойластыру дегеніміз не?.

   Біріншіден, бұл шешімінің барлық құрамдас әсіресе мақсаты мен міндетін мүмкүндігіше толық тұжырымдайды.

   Екіншіден, қойылған мақсатқа жетуін негізгі бағыты жолымен амалы сондықтан қолда бар еңбек, материалдық, қаржы және басқадай ресурстар, ғылыми идеялар, жаналықтар, өнер табыстары зерттеледі әсіресе уақыт факторы ескерледі.

   Үшіншіден басқарушы және басқарылатын жүйелердің әсіресе осы шешімді жүзеге асыратын кезде басқарумен байланыс арасындағы әрекеттестік пен үйлесімді ойластырады.

   Төртіншіден әр вариянт бойынша әрекет натижесінің мүмкүндігін бағалады.

   Пікір жинау тасіл проблема жекелеген міндеттерге жіктеледі эсперттерге қойылған проблемалар тұтастай хабарланып солардың қызмет бабына  жататын жекелеген міндеттерді шешуі үшін ұсыныс енгізуді тапсырады.

   Артықшылығы: эксперте қолайлы жағдайды міндетті шешумен шұғылдана алады.

   Кемшілігі ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көз қарасы субьектив артықшылығы: проблемаларды шешуге мамандар мен экперттерд, соның ішінде басқа ұйымының кеңесшілерін тартуға болатындығы. [10,7-бет]

   Кемшілігі: камуникацияның жоқтығы бағалау субьективтік сипатта болады.

Нарықтық эканомикаға көшкен жағдайда дербес әрекет етуге балама шешім варианттарын ойластыруға тура келеді сонымен қоса  мұндай жағдайда сыртқы ортадан кауіп қатер де күшейе түсу мүмкүн сондықтанда тәуекел ету эканомикалық өмірдің ажыратылмайтын болып  саналады.

   А.М.Омаровтың анықтамасы бойынша –«анықтамасы бойынша тәуекел деген қауып қатер төнген жағдай да қоғамға пайдалы нәтижеге жету мақсатында әрекет ету тәуекел етудің өзіндік сипаты нәтижесін тым көп немесе шамалы болатындығы белгісіздігі. Тауекел еткенде шешу міндетін қалай орындалатындығын табысқа жетуі жетпеуін күн бұрын болжау мүмкүн емес. Тәуекел ету ең алдымен шаруашылық нақты жағдайдан ауытқығанда шығынға ұшырату қатер төнгенде және сонымен қоса пайда табу мүмкүндігі туғанда пайда болады.

   Жоғары нәтижеге жетуді қамтамасыз ететін шешімінің өз де әдетте, нағыз тәуекел шешім болып саналады, сол себептенде батыл тәуекел талабы жоғары нәтижеге жетуі ниетін көздейді. Тауекелсіз зор табысқа жету мүмкүн емес.

   Менежіментте батыл шешімге барғысы келмейтін басшы  ұйымы  үшін қауіпті оны тоқырауға ұшыратушы деп саналады. Әдетте батыл шешім қабылдаудан тайсақтайтын менеджерлер творчестволық зденіске биімсіз, шаруашылық міндеттер жүзеге асыруға қаблетсіз адамдар ретіне бағаланады.

   Практикада ман шамалы деген себеп сирек болады, өзінің табиғаты жағынан олар мүмкүн болатын, демек тәуекел міндеттері. Мәлімет жетіспегенде және факторлар айқын болмаған жағдайда басшы түрліше таңдау жасауға тура келеді.

   Отандық және шет елдік тәжірибелердің көрсеткендей іскерлік тәуекел ету белгілі бір принциптерге сәйкес әрекет ете білуге байланысты. Сондықтан да іскер басшылар батыл шешім қабылдаудан қорықпайды «Д.Д» компаниясынан Жеимс Берктн айтуы бойынша, оның фирмасының бірден бір қағидасы-«сіз сәтсіздікке әр қашанда дайын болуға тиіссіз.»

   Тәуекел ету әр–түрлі белгілер бойныша жіктелед. Мәселен, тәукел пайда болу орнына қарай былайша бөлінеді:

 А)Шаруашылықтың өзіндігін;

 Б) Адамдық жеке басына байланыста

В) Табиғатта факторларна байланысты

   Пайда болу себебне қарай :а) Болашақтагы б) әріптестер әрекетінің белгісіздігі в) Малиметін жеткілікті.

   Шаруашылығы тарапындағы шк және сыртқы себептерден туындайтын қәуіп-қатерді зертеудің елеулі мән бар. Ар жағдайда басшы қабылдаған шешімді жүзеге ассыру нәтижесінде  мүмкүн болатын тұтас пиел ұтылысты таразылайды. Мұндайда шешімді әр түрлі вариянты, параметрлерді соның ішінде болмаған сандық бағасы бойынша салыстырылады да  содан кейін оның ең қолайлысы таңдап алынады.

 

 

 

 

 

 

Қорытынды.

 

Басқарушылық ойлар жетістігін қолдану тәжірибесінде көптеген елдерде басқару моделінің өзіндің ұлттық ерекшелігі пайда болды. Қазіргі кезде басқарудың –американдық, жапондық, арабтық және батыс еуропалық мектептері қалыптасты.

Қазақстанның басқару ойлары тарихының тамырлары ғасырлар қойнауынан бастау алады. Жүздеген жылдар бойы басқару ойы біртіндеп жетілдірілді. Менеджментке деген қажеттілік адамның және оның біріккен қызметінің пайда болуына байланысты туды. Мемлекетті басқару жөнінде біздің еліміздің дамуының әрқилы кезеңіндегі әртүрлі міндеттер өткенімізге үлкен әсер етті және бүгінгі күні де Қазақстанның басқару ойының қалыптасуы мен дамуына ықпалын тигізуде.

 Менеджментті дамыту барысында  америка құрама штаттарының ұстанған бағыты орталықтан басшылық етуден гөрі,пайда табатын орталықтардың,бөлімдер мен кәсіпорындардың құқықтары мен жауапкершілігін ұлғайту АҚШ-тағы шаруашылық өмірде елеулі құбылыс болды.Осының нәтижесінде компанияларда жаңа бөлімшелер құрылды,бөлемше топтарының қызметін үйлестіретін арнайы жоғарғы басқарма енгізілді,штабтық органдар корпорацияның жоғарғы басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады,төменгі буындарда (зауыттарда) функциялық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізілді.

Өндіріс ресурстарын үтымды пайдалану мен оның тиімді жүмыс істеуі өндірісті басқаруды ұйымдастыруға тәуелді. Менеджмент ахуалы өндірістің технологиялық деңгейіне де, кадрлардың сапасына да өсер етеді.

Кәсіпорындарды басқарудың негізгі мақсаты — өндірісті камтамасыз ету жене тауарлар мен қызметтерді өткізу, кәсіпорынның негізгі іс-әрекетін тиімді түрде жүзеге асыру.

Жұмыс істеп тұру үшін кәсіпорын өндіріс құралдарын пайдалануға жөне шығарылған өнімді өткізуге тиіс, яғни жабдықтау мен өнім өткізуді де басқаруы қажет.

Қазақстанның Бүкілдүниежүзілік Сауда Ұйымына ену қарсаңында біз басқару шешімдері салаларындағы да ғаламшарлық бәсеке алдында тұрмыз.

Басқару тиімділігін арттыру үшін өзіне орынбасар іріктеп, таңдаған кезде басшыға толыктырушылық, ұстанымын негізге алу ұсынылады. Соған сәйкес қатал жане мықты басшылар өздерінее жұмсақ және көнгіш орынбасарларды таңдағаны жөн, ондай орынбасарлардьщ болуы солардың кенет туындаған жағдайда немесе қарсыласқа әсер етудің тура карсы құралдарын емес, неғұрлым айлалы амалдарьш колдану жөніндегі кенес-терін пайдалану есебінен кажеті жоқ, тартыстар мен қақтығысты жағдайлардан аулақ, болуға кемектеседі.

Мыкты басшы, әдеттегіше, көбірек белсене әрекет етеді және азырақ бақылап, аз талдайды; сондықтан оның жасырын адами дәлел-дәйектерге қатысты сезгіштігі көбіне аздау дамыған, ал ондай дәлел-дәйектерді білу күрделі мәселелерді неғұрлым көбірек және азырақ, шығынмен шешуге септтігін тигізген болар еді. Сол себепті де неғұрлым жұмсақ, және адамгершілік бар орынбасар белсенді басшының парасаттылық пен іс-әрекетшіл мүмкіндіктерін молайтады жене оның олқылықтарының орнын толтырады.

Ұйымдағы қақтығыстардың себептері мыналар бола алады: ресурстардың шектеулілігі, өндірістік тапсырмаларды орындау барысында орындаушылардың өзара тәуелділігі, мақсаттар мен құндылыктар ұғым-пайымдаулардағы айырмашылыктар, парасаттылық пен биімділік децгейіндеп айырмашылықтар, қарым-қатынас жасай білмеушілік.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                

Ж‰ргізілген зеттеулер бойынша  кәсіпорындағы менеджментті тиімді ұйымдастыруда  әліде көптеген мәселелер шешімін таппаған,соны ескере отырып  мына ±сыныстарды айтуѓа болады:

• Мемлекеттік басқару саласын дамыту;
• Қазақстанның далалық аудандарының ауқымды территориясында жергілікті өзін-өзі басқару жүйесін қалыптастыру
• Өнімнің бәсекеге қабілеттілігін өсіру және т.б.
• Қазақстанның Бүкілдүниежүзілік Сауда Ұйымына ену барысында отандық кәсіпорыдардың басқару құрылымын жетілдіру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пайдаланылған  әдебиеттер.

 

1. Кєсіпорын экономикасы жєне кєсіпкерлік. А. ‡мбеталиев. Ѓ. Керімбек.Алматы “Бастау”2002
2. Кєсіпорын экономикасы . А. Ќ. Мейірбеков. Ќ. Є. Єлімбеков.

   ” Алматы”2004ж.

3. ЌР Азаматтыќ кодексі. – Алматы,1994.
4. Менеджмент. А.Б. Рахымбаев. Б.О. Сабатаева. А.Қ. Белгібеав. Алматы 2006ж.
5. Агробизнесті ұйымдастыру. С.Әбділдин. Алматы 2000 ж.
6. Қалдыбеков О., Теміров. Нарықтық экономикалық анықтамалығы – Алматы: “ Бастау” 1993ж.
7. Салыќ жєне бюджетке тµленетін басќа да міндетті тµлемдер туралы

     (салыќ кодексі).- Алматы: Жеті жарѓы, 2001.

8. Менеджмент. К. Бердалиев. Алматы 2005ж.
9. Менеджмент негіздері. Ахметов К.Ғ. Сағындықов Е.Н. Байжомартов Ү.С. Жүнісов Б.А. Жұмаев Ж.Ж.
10. Бовыкин В. Новый менеджмент. Упровление предприятиями. – М: “экономика”
11. ЌРЗ “Инвестициялар туралы”, Егемен Ќазаќстан,2003,11 ќањтар.
12. ЌРЗ “Инновациялыќќызмет туралы”, Егемен Ќазаќстан,2002, 9 шілде.
13. ЌР Мемлекеттік сатып алу туралы зањы ,Зањ газеті , 1997. 5 ќараша.
14. ЌРЗ “Акционерлік ќоѓамдар туралы”, Егемен Ќазаќстан ,1998, 23 шілде.
15. ЌРЗ “Ќазаќстан Республикасыдаѓы ењбек туралы” зањы 2002 ж. 1 ќањтар Алматы: Юрист, 2002.
16. Грузинов В. П Экономика предприятия. – М: Банки ибиржи, ЮНИТИ-1998. 54.
17. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. –М: ИНФРА- М-1999
18. Экономика предприятия : Учебник для вузов Под ред. Проф.. О.И. Волкова, В.К . Скляренко . –М: ИНФРА- М.-2000
19. Экономика предприятия : Учебник Ф. К. Беа, Э. Дихала, М. Швайтцера. – М: ИНФРА- М- 1999
20. С. Раќымжан±лы . Экономика, ќаржы – несие, салыќ- кеден , саќтандыру, биржа жєне кєсіпкерлік атауларыныњ орысша- ќазаќша сµздігі. Алматы, 1999.