Қазақстан Республикасы Білім және Ғылым министрлігі

Т.Рысқұлов атындағы Қазақ Экономикалық Университеті

“Менеджмент және маркетинг” кафедрасы

ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС

Ұйымдағы персоналды басқару және оның тиімділігі

Астана – 2005ж

МАЗМҰНЫ

КІРІСПЕ

І БӨЛІМ. ҰЙЫМДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДЫҢ НЕГІЗІ

Ұйымдағы персоналды басқарудың жүйесі.
Ұйымдағы кадрлық саясат

ІІ БӨЛІМ. ЕҢБЕК ӘЛЕУЕТІ ЖӘНЕ ОНЫҢ ДАМУЫ.

Жұмысшылар мен кәсіпорындардағы еңбек әлеуеті.
Өнеркәсіптің қажеттілігіне жұмысшы күшінің атқарымды бейімделуінің әдістері.
Еңбек әлеуетінің дамуы.

ІІІ БӨЛІМ. ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТИІМДІЛІГІ.

Персоналдың іс-әрекетін басқарудың тиімділігі.
Еңбек әлеуетін толық пайдалануға жағдай жасау.
Персоналды басқарудың тиімділігін бағалау.

ҚОРЫТЫНДЫ.

ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР.

Кіріспе

Кәсіпорын жұмысының жетістіктерінің өркендеуі кәсіпорында еңбек ететін жұмыскерлерге байланысты. Сондықтан қазіргі уақыттағы кәсіпорындарды басқару тұжырымдары көптеген басқару іс-әрекеттерінен персоналды басқаруды ерекше бөліп қарастырады.

Әрбір кәсіпорындарда: персоналдардың санын анықтау, таңдау жүйесіндегі тиімділік, кадрларды жіктеу және оларды біліктілік талаптарына сай бөлу, өнеркәсіпті және жұмысшылардың өзін мүдделеріне қарай айналысатын жұмыстарымен қамтамасыз ету, жұмыскерлерді еңбегінің нәтижесі үшін марапаттау, жұмысшылардың қозғалысы, еңбек мотивация жүйесінде, жұмысшылардың жеке мәселесін қатерге алу, олардың тұрмыстық жағдайын жақсарту және еңбек демалыстарымен қамтамасыз ету және т.б. қажеттіліктер туады.

60-80 жылдар аралығында адами факторлардың мүддесінің көтерілуіне байланысты кәсіпорындарда әлеуметтік жоспарлаудың тәжірибесі мен теориясын өңдеу мақсатында еңбек ұжымын басқару саласы қамтамасыз етті.

Жоғарғы оқу орындарында (тәжірибе ретінде) “Еңбек ұжымын басқару” тақырыбында курстар кірістірілді және оқулықтар шығарылды. Кадрлармен жұмыс істеуде практика мен теориясын қарауда монография санының көбеюі пайда болды.

Сол жылдары ғылыми әдебиеттерде әр түрлі әлеуметтік және әлеуметтік-психологиялық факторлардың және олардың ұжымдық іс-әрекетінің сапалы мінездемесіне әсер етуін зерттеу нәтижесінде өзгерістің нышандарын тапты. Осыған байланысты еңбек ұжымының іс әрекеті жоспарланған әлеуметтік-экономикалық мақсатқа жетуге бағытталған болуы керек.

Әлемнің нарықтық қатынасқа көшуі персоналды басқарудың тұжырымын тамырымен өзгертті.

Кәсіпорындардың (ұйымдардың, фирмалардың) іс-әрекеттерінің нәтижелі болуына, әрине, персоналды басқарудың экономикалық аспектісі белгілі бір түрде әсер етуін жалғастырып келеді. Дәл осыған персоналдың санын жіктеу оның кәсіби-біліктілік құрамы, персоналдарды уақыты бойынша, біліктілігі бойынша, білім деңгейі бойынша тиімді пайдалану тығыз байланысты.

Жаңа экономикалық жағдай тек жаңа теориялық бағыттарда ғана емес, сонымен қатар жаңа технологияны кадрлардың игеруін ұсынады. Ең алдымен бұл кадр мәселесін шешу қиындығынан олардың өз рұқсатынан құтқарады. Кәсіпорын ұжымының еңбек потенциалын пайдалану және дамыту барынша көп мөлшерде жоспарланған негізде құрылу керек. Бұл байланыста кадрлық жоспарлаудың ролі оның ақпараттық қамтамасыз етілуі өседі.

І Бөлім. Ұйымдағы персоналды басқарудың негізі.

1.1. Ұйымдағы персоналды басқарудың жүйесі

Өнеркәсіп өндірісінде персоналдың қабілеттілігін пайдалануға және еңбек ұжымын ыңғайлы қалыптастыруға бағытталған ұйымдық және басқарушылық шаралардың барлық жиынтығы персоналды басқару болып табылады.

Кейбір авторлар басқару жүйесін: техникалық әкімшілік (басқарушылық) және адамдық немесе жеке тұлғалық – мәдениеттік түрлерге бөледі. Ал енді біреулері өндірісті (кәсіпорынды) басқаруды екіге бөліп көрсетеді: іс-әрекетті басқару, адамдарды басқару.

Іс-әрекетті басқару бұл- іс-әрекетті жоспарлау, өндірістік міндеттерді атқару, өндірілген жұмысты есептеу жүйесін қалыптастыру, орындалған жұмыстарды бақылауда ұстау.

Адамдарды басқару бұл- барлық еңбек ұжымы мүшелерінің арасында бірлестікті қалыптастыру, кадрлық саясаты, біліктілікпен, ақпараттандырумен, жұмысшыларды ынталандырумен (мотивация) және еңбектің басқа да маңызды құрамды бөліктерімен қамтамасыз ету.

Кейбір әдебиеттерден өндірістік-шаруашылық жүйе құрылымының басқа да нұсқаларын кездестіруге болады. Бірде, тәжірибе жүзінде барлық кезде кадр құрамы — басқрау жүйесінің құрамды бөлігі болып табылуы, ерекше назар аудартады. Кез-келген кәсіпорынның маңызды іс-әрекетінің ортасы болып еңбекпен қамтамасыз ету табылады: жұмысшы күшін тарту, оның қажетті дайындығы, рационалды қолданулар үшін жағдайлар жасау.

Өндірістік жүйеге, оның заттық және жеке құрамдарына көп факторлар өз әсерін тигізеді. Жұмысшы күшінің талаптарын, олардың арнайы дайындықтан өтуін, біліктілік деңгейін және т.б. анықтайтын техникалар мен технологиялар өзгеріп отырады.

Жұмысшы күшінің құрамы объективті және субъективті факторлардың әсер етуінен өзгеріп отырады (мысалы, кадрлардың тұрақсыздығының жұмысшы құрамын өзгертуі, біліктің табиғи және үздіксіз өсуі, еңбекке деген ынталандыру жолдарының өзгеруі т.б. әсер етеді). Осыдан келе жұмыс орнының құрылымына, жұмысшылардың саны мен құрамына үнемі басқару іс-әрекетін жүргізіп отыру қажеттілігі туады.

Персонал — жұмысшы ұжымының объектісі болып табылатын іс-әрекетті басқарудың спецификалық түрі- персоналды (кадрларды) басқару деген атау алды.

Соңғы жылдары ғылыми әдебиеттерде және тәжірибеде басқа да түсініктер кеңінен орын алып жүр. Олар: еңбек ресурстарын басқару, кадрларды басқару, еңбекті басқару, адам ресурстарын басқару, адамдық факторларды басқару, кадр жұмыстарын басқару және басқа да адамның еңбектегі іс-әрекетіне қатысты, өндірістегі оның мінез-құлық, жүру-тұру ережелеріне қатысты іс-әрекеттерді басқару болып табылады.

Біз үшін “Персоналды (кадрларды) басқару” түсінігі маңызды рөл атқарады. Біз “кадр” және “персонал” терминдерін синоним ретінде қолданып жүрміз. Әйткенмен, кейбір елдерде инженер-техникалық немесе кәсіпорынның басқарушы құрамын кадр деп атайды.

“Персоналды басқару” түсінігі мағынасы жағынан “адамдық ресурстарды басқару” түсінігіне жақын. Бұл екі түсініктің де басқару әрекетінің объектісі бірдей, ерекшелігі – жұмысшыға, оның жұмыс күшіне ресурс сияқты спецификалық жағдай жасауында.

Бірнеше жылдар бұрын адамдық ресурстарды басқару тұжырымында өндірістік ресурстардың құрамды бөлігі ретінде персоналды басқару тұжырымы логикалық өсуі кездейсоқ болған жоқ. Ал бұл даму стратегиясында кәсіпорынның өндірістік шаруашылық жүйе ретінде адамдық ресурстарды көбейтеді немесе қысқарта алады.

Басқарудың маңызы мен тапсырмалары. Өндірісті басқару адамдар арқылы жүзеге асырылатыны түсінікті, бірақ, жұмысшылардың өзі басқарудың объектісі болып табылады. Бұл ең алдымен, жұмыс күшінің саны мен сапасына, еңбек әлеуетін қалыптастыруға, оның дамуы және пайдаланылуына, еңбек тәртібінің мотивациясына, еңбектік және жекелік қарым-қатынастарға қатысты.

Басқару іс-әрекетінің бұл спецификалық түрінің мазмұнын ашу үшін, алдымен, басқарудың объектісі мен субъектісіне нелер жататындығына көз жеткізіп алайық.

Басқарудың объектісі – бұл бөлек жұмысшы, сонымен қатар, еңбек ұжымы болып табылатын олардың жиынтығы.

Басқарудың субъектісіне – кадр бөлімінің жұмысшысы ретінде жауапкершілікті жүйелерді орындайтын мамандар тобы, сонымен қатар, өзіне бағыныштыларға қатысты басқару функциясын орындайтын жеткшілер жатады.

Әдебиеттерді қарап отырсақ, біз “персоналды басқару” түсінігінің әр түрлі түсіндірмелерін кездестіреміз. Кейбір авторлар өз анықтамасында мақсаттар мен тиімді жолдарға, әдістерге жетуді басшылыққа алады, яғни, оқырманның назарын басқарудың ұйымдастыру жағына көбірек аударады. Басқалары басқарудың функционалдық жақтарын көрсететін мазмұнды бөлігіне арқа сүйейді. Бірнеше анықтамаларға, мысалы, В.П. Галенконың анықтамасын қарайық: “Персоналды басқару – бұл кәсіпорынның бәсекелестік қабілетін және еңбек іс-әрекетінің тиімділігін қамтамасыз ететін өзара экономикалық, ұйымдық, әлеуметтік-психологиялық әдістердің кешені”.

Екінші анықтамалардың түрі менеджменттің неміс мектебінде қабылданған анықтамасында көрсетілген: “Персоналды басқару – бұл маңызды элементтері: қажетті мамандарды анықтау, мамандарды ынталандыру, жұмыста қарқында болу, даму, персоналды бақылау, жұмыстың құрылымдылығы, марапаттау және әлеуметтік жағдай саясаты, жетістіктерде қатысу саясаты, мамандарға жіберілген шығындарды басқару және қызметкерлерге жетекшілік жасау болып табылатын іс- әрекеттердің ортасы”.

Олай болса, ең бастысы, персоналды басқару – бұл орналастыру, кәсіпорын деңгейінде жұмысшы күшін қайта орналастыру, қалыптастыру процестеріне, кәсіпорынның тиімді атқарымдылығын және ондағы жұмысшылардың жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында жұмысшылардың сапалы еңбегін пайдалану үшін жағдай жасауға өзара байланысты әлеуметтік және ұйымды-экономикалық шаралардың көмегімен алдын-ала жоспарлы ұйымдастырылған іс-әрекет.

Персоналды басқарудың мазмұнды құрылымы. Кез-келегн іс-әрекеттің құрамды элементін және жұмысын сипаттайтын нақты құрылымы болады. Персоналды басқарудың мазмұнын келесілер құрайды:

— ұйымның даму стратегиясын, өндірілген өнімнің, көрсетілген қызметтің көлемін есепке ала отырып кадрларға қажеттілікті анықтау;

— кадрлардың сандық және сапалық құрамын қалыптастыру;

— кадр саясаты (еңбек нарығының ішкі және сыртқы өзара байланыстары, жұмысқа алу, шығару, кадрларды қайта дайындау, қайта бөлу);

— жұмыскерлердің ұйымға бейімделуі;

— еңбекақы және жұмыскерлерді өз еңбегінің саласы мен өнімділігін арттыруға итермелейтін көтермелеу сыйақысы, материалдық және моральдық қызығушылық жүйесі;

— кадрларды аттестациялау және іс-әрекетін бағалу, жұмысшының кәсіпорын үшін құндылығын және оның еңбек нәтижелері бойынша жоғарылауын көздеу;

— кадрлардың даму жүйесі;

— жұмысшылардың әкімшілікпен және қоғамдық ұйымдармен жекеаралық қарым-қатынасы;

— көпжүйелілік кадр қызметі.

Мақсаты мен тапсырмасы. Ұйымдағы персоналды басқарудың мақстаы:

— нарықтық жағдайда ұйымның бәсекелестік қабілеттілігін көтеру;

— максималды табысқа жету үшін еңбек пен өндірістің тиімділігін көтеру;

— ұжымның жоғары әлеуметтік тиімді атқарымдылығын қамтамасыз ету.

Осы мақсаттарға жету үшін келесі тапсырмалар орындалуы керек:

ұйымдағы жұмысшы күшінің қажеттіліктерін қамтамасыз ету
еңбек әлеуеті құрылымы мен өндіріс әлеуетінің ұйымдық техникалық құрылымының арасында негізделген қарым-қатынасқа жету;
өндірістік ұжымның және жұмысшылардың әлеуетін толық және тиімді пайдалану;
жоғары өнімді еңбекке, оның жоғары ұйымшылдығына өзіндік тәртіптікке жұмысшының бірлестікке және өзара іс-әрекетке үйренуге жетуі үшін қажетті жағдайлармен қамтамасыз ету;
ұйымда жұмысшыны нығайту, жұмысшы күшіне жұмысалған шығындарды өтеу мақсатында тұрақты ұжым қалыптастыру;
жұмысшылардың мүдделері мен қажеттіліктерін қамтамасыз ету;
өндірістік және әлеуметтік тапсырмалардың келісімі (кәсіпорынның және жұмысшының мүдделерінің, экономикалық және әлеуметтік тиімділігінің теңдігі);
жұмысшы күші қысқарған жағдайда басқарудың мақсаттарына жету, персоналды басқарудың тиімділігін арттыру.

Басқарудың дәйектері мен әдістері. Басқару механизмі ұйымның қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған әдістер мен құралдардан, басқару органының жүйесінен тұрады. Басқарудың мақсатына жету үшін анықталған дәйектер мен әдістерді жүзеге асыру қажет.

Дәйектер – бұл объективті заңдардың әрекетіне шартталған, басқару процесіндегі адамдардың іс-әрекетінің тұрақты ережесі, ал әдіс — осы дәйектерді іске асыру жолдары болып табылады.

Дәйектер жалпы түрде теорияның, оқудың, ғылымның жағдайларын ұсынады. Персоналды тиімді басқарудың дәйектері айтарлықтай көп түрлі. Олар көп деңгейлі мінез-құлыққа ие және іс-әрекеттің әр түрлі салаларына тарайды. Персоналды басқарудың жалпы дәйектері: ғылымдылық, жоспарлылық, кешенділік (жүйелілік), үздіксіздік, нормативтілік, үнемділік, қызығушылық, жауапкершілік және т.б. болып бөлінеді.

Жеке дәйектеріне: басқару функциясының өнеркәсіптің мақсатына сәйкес келуі, жұмысты кадрлармен демократияландыру, кадрлық жұмысты ақпараттандыру, оның деңгейін қамтамасыз ету, алғашқы өндірісітк ұжымға қажетті мамандар таңдау.

Әдістің де басқа объектілерді басқаруда кеңінен қолданылатын жалпы түрі болады: әкімшілік, экономикалық, әлеуметтік – көп бөлігі нақты, жеке әдістер.

Әкімшілік әдістерге — басқару субъектісінің объектіге тікелей орталықтан әсер етуі жатады: ұйымдық-тұрақты (заңдар, жарғылар, ереже, инструкциялар және т.б.), тәртіптік (бұйрық, өкім), дисциплинарлық (тағайындау және жауапкершілік нысанын іске асыру).

Экономикалық әдістер – бұл барлық жұмысшыларды жалпы игілік үшін еңбек етуге итермелейтін стимулдар мен амалдардың жүйесі.

Әлеуметтік әдістер әлеуметтік қатынастармен, моральдық, психологиялық әсер етумен байланысты. Одардың көмегімен азаматтық және патриоттық сезімдердің белсенділігі артады, мотивация арқылы адамдардың құндылық ориентациясы реттеледі, жүріс тұрыс нормалары әлеуметтік-психологиялық климат қалыптастыру, моральдық ынталандыру, әлеуметтік жоспарлылық және ұйымда әлеуметтік саясаттандыру реттеледі.

Персоналды басқару жүйелі жолдардың және бағдарлы – мақсатты басқарудың дәйегіне негізделуі керек.

Персоналды басқару жүйелі жолдың және анализдің дәйектеріне құру ұйымның барлық кадрлық құрамын игергендікті білдіреді.

Персоналды басқарудың жүйесін қалыптастыру. Персоналды басқару жүйесін қалыптастыру ең алдымен “мақсат ағашын” өсіруді, оның ішінде жұмысшылар мен әкімшіліктің мақстаттары бар, олардың бір біріне деген қарама-қайшылығын азайтуды, ұйымның басты мақсатына жету үшін персоналды басқарудың орны мен рөлін көрсетуді ұсынады.

Одан ары қарай персоналды басқару қызметінің ұйымдық құрылымына қатысты мәселелер шешіледі.

Келесі этапта персоналды басқарудың ұйымдық құрылымына тәуелділікпен басқару шешімдерін ақпараттық қамсыздандыру мәселелері қарастырылады. Персоналды басқару құқықты құжаттардың толық комплексін қолдануға негізделеді. Олардың арасында (КЗоТ) маңызды орын алады. Сонымен қатар, құжаттармен жұмыста қолданылатын нормалар мен нормативтік құқықтық актілердің толық кешені қолданылады.

Персоналды басқару бірнеше жеке процестерге бөлінеді:

▪ жоспарлылық – басқарудың мақсатын оған жету жолдарын анықтау, басқару объектісін болжау және модельдеу;

▪ ұйымдастыру — кадрларды жинақтау бойынша жұмыс: профотбор, профориентация, жұмысшы күшін жинау, жалдау, жұмысты орын бойынша бөлу, кәсіптік дайындау, еңбек ұйымын жасау, еңбек жағдайын жақсарту және т.б.;

▪ реттеу — жұмыс күшінің цехаралық, кәсіпаралық және біліктілік қозғалыстары, персоналдар санының өзгеруі, еңбекақының өсуі және т.б.;

▪ бақылау – кадр бұйрығын орындауды, лауазымды иеленудің сәйкестігін, пайдалану тиімділігін, сандылықты бақылау;

▪ есепке алу — кадр құрамының өзгеруі туралы ақпаратты алу, кадр бойынша мемлекеттік және ішкі есептілікті жүргізу және т.б.

Басқару технологиясы. Тиімді басқару үшін игеріліп жатқан істің атқарымдылық механизмін білу қажет. Жалпы түрде технология қандай да бір материалға белгілі бір өзгерістер енгізу үшін қолданылатын жағдайлардан, әдістерден тұрады.

Технологияның бірнеше түрі бар:

көпсатылы, бір-бірімен байланысты тапсырмаларды түсіндіреді;
делдалшы, нақты тапсырманы шешу үшін бірі екіншісіне жағдай жасайды;
жекелілік, жеке жұмысшының әрекеті.

Персоналды басқарудың көпсалалы технологиясы кәсіпорындағы жұмысшының еңбек өмірінің әр бір сатысында басқару шешімін қабылдау болып табылады.

Делдалшылық технология- кадр саясатын іске асыруда кадр таңдауда, оларды бағалауда кәсіпорындағы құрылымдардың жетекшілері мен кадр қызметінің өзара іс-әрекетін жүзеге асыруда қолданылады.

Жеке технологиясы белгілі мөлшерде еңбек іс-әрекетінде адамдардың жүріс-тұрысын басқаруға бағытталған және еңбек мотивациясының әдістерін, әлеуметтік психологияның және жеке тұлғалардың арасындағы қарым — қатынастарды реттеуде қолдануға негізделеді.

Жоғарыда көрсетілгендей, басқару факторлары — әсер етумен байланысты. Еңбек ұжымын қалыптастыру, оның санды және кәсіптік құрамы, сапалық мінездеме, ұжымның әрекет нәтижелері, кәсіпорынның орналасқан жері, әрекет ететін заңдар мен нормативтік актілер, кәсіпорынның экономикалық жағдайы және толық экономика сияқты сыртқы факторларға тәуелді. Кәсіпорынға кедергісіз әсер ететін факторлар: қолданылатын техника мен технология, өндірістің және басқарудың ұйымдастыру деңгейі, тәртіптің еңбектік және технологиялық жағдайы, еңбек жағдайы және ұйым, ішкі еңбек тәртібінің ережесі мен нормативтік актілері, еңбегі үшін марапаттау жүйесі, еңбек іс-әрекетінің мотивациясы, өндірістің және өзара қарым-қатынастың мәдениеті және басқалар.

Персоналды басқару кезінде әсер етудің осы және басқа да құралдарының көмегімен қандай мақсаттарға жетуге болатындығы маңызды. Мұнда қолданылатын құралдар қоры жеткілікті және әр түрлі:

кадрлық жоспарлылық;
өзгерістерді басқару;
персоналдың құрылымы мен санының ұтымдылығы, еңбек тасымалын реттеу;
жұмысшыларды тағайындау және жұмыстан шығару, қабылдау ережесін өңдеу;
жұмыстың құрылымдылығы, олардың жаңа жиынтығы, еңбектің жаңа мазмұнын, лауазымның міндеттерін қалыптастыру;
жұмысшының еңбек әлеуетін дамытуға әсер ететін құрал ретінде персоналға жұмысалатын шығындарды басқару;
еңбек уақытын ұтымды пайдалану, еңбек жүктемесін басқару;
іс-әрекетті бақылау және бағалау;
еңбек үшін марапаттау саясаты, оның жоғары нәтижелері;
ынталандыру құралы ретінде әлеуметтік жағдай жасау, еңбек ұжымын тұрақтандыру;
әкімшілік және еңбек ұжымы арасында тарифтік келісім;
әлеуметтік психологиялық әдістер;
корпоративтік мәдениет қалыптастыру.

Бұл құралдардың бір бөлігі ұйымшылдық мінездемеге ие болса, енді біреулері жұмысшыларды ынталандыруды өзгерту мақсатымен байланысты.

Ақпараттық қамтамасыз ету. Персоналды басқару жүйесінің тиімділігі белгілі-бір жағдайда ақпарат базасына тәуелді. Ақпарат базасы бұл-басқару жүйесінің жағдайы туралы мәліметтердің жиынтығы. Ақпарат барлық басқару функциясын іске асыруға қабілетті: жоспарлы, ұйымдық, бақылау, реттеу. Персоналды басқаруда қолданылатын ақпарат өзінің мінез-құлқына қарай нормативтік, әдістемелік, сапалылық, есептік және жалпылама түрінде ұсынылған есеп түрінде бөлінеді. Басқару функциясы мен ақпаратпен қамтамасыз етудің өзара байланыстары 1.1. кестесінде көрсетілген.

Кесте 1.1.

Персоналды басқарудың негізгі функцияларының тізбегі	Ақпараттың түрлері
Персоналды басқарудың негізгі функцияларының тізбегі	нормативтік	әдістемелік	сапалық	есептік
ЭЕМ көмегімен кадрлық персоналдық есебі	+		+	+
Кадрларды таңдау және орналастыру үшін ұсыныстар алу	+	+	+	+
Жұмысшының жеке және іскерлік сапасы туралы мәліметтердің есебі және анализі	+	+	+	+
Кадр қозғалысы мен сапалық құрамының анализі		+	+	+
Кадр қозғалысын әкімшілік өңдеу		+		+
Кадр бойынша оперативті жинақ құру		+		+
Кадр бойынша статистикалық есеп құру		+		+
Кадрларды дұрыс таңдау және орналастыруды бақылау	+	+	+	+
Кадрларға қажеттіліктің ұзақ мерзімге жоспары және болжамы	+	+		+

Алғашқы ақпараттың негізгі көзі – бұл кадр бөлімінің құжаттарды (кадр есебі бойынша жеке іс парақ қағазы, жұмысшының жеке карточкасы, жеке ісі), бұйрықтар және өкімдер, өнеркәсіптің жасалған жұмыстары туралы есеп беру құжаттары .

Ақпараттардың басқа да көздері — жұмысшылардың жеке пікірлдері, әлеуметтік зерттеулердің материалдары (анкеталар, интервьюлар), психофизиологиялық зерттеулердің нәтижелері (жұмысшыларды тестілеу).

Кадр жағдайын анықтайтын процестердің көбі қозғалыстарда болады: ағымға байланысты персоналдың сапалық құрамы өзгереді, барлық белгілерінің жиынтығы бойынша құрылымы өзгереді, оның ішінде: жынысы, жасы, стажы және т.б. бойынша құрылымдық бөлімдер арасында ұйым ішіндегі кадрлар қозғалысы жүріп отырады, мамандық өзгереді, біліктілік талаптарының деңгейі өзгереді. Сондықтан анық және сенімді болу үшін ақпараттың қажеттілігі туады.

Жұмыс күшін дамыту үшін оның, яғни, еңбектік ақасын білу қажет. Ақпараттың бұл түрі кадрлықтан көрі бухгалтерлік есепке жақын.

Жоғарыда айтылғандарды қорытындылай келе, ақпараттың сапалылығын келесі критерилермен көрсетуге болады:

объективтілік (толық, кедергісіз, жетклікті);
маңызды (жетекшінің объективті қажеттіліктерін қанағаттандыратын және кадр жағдайының даму барысында туындаған қанағаттандырулар);
өз уақтылы;
мақсатқа бағытталған;
ыңғайлы (түсінікті және жетекшілер мен мамандар үшін қолданылуға ыңғайлы).

Ақпарат жүйесі маңызды факторларды шығаруға және факторлар мен нәтиже арасындағы себепті-жалғаспалы тәуекелділікті орнатуға көмектесуге міндетті.

Ақпараттың бұл түрі кәсіпорындағы кадрдың дамуына негізделген мақсаттарға жету үшін қажет.

Кәсіпорынның кадр қызметі. Кәсіпорынның кадр қызметі – бұл кәсіпорынды басқару саласындағы мамандандырылған құрылымдық бөлімшелердің және ондағы таңдаулы кадрлар саясатының шеңберіндегі персоналды басқарумен айналысатын лауазымды тұлғалардың жиынтығы.

Кадр қызметінің маңыздылығы тек қана кадр саясатын жүзеге асыру мақсатында кәсіпорын мүддесін басқару емес, сонымен қатар федералдық және территориялық деңгейдегі әлеуметтік бағдарламаларды іске асыруда еңбек заңдарын есепке ала отырып әрекет етуде.

Кадр қызметінің жүйесі, құрылымы және міндеттері экономиканың дамуымен және ұйымның алдында тұрған мақсаттар мен міндеттерді орындауда персоналдардың рөлдерін түсінумен тығыз байланысты.

Кәсіпорында көп функционалды кадр қызметін қалыптастыру қажет және өндірісті басқару функциясындағы барлық құрылымдық бөлімшелердің жұмысын бір жетекшіліктің қол астында ұстау керек. Тек осы жағдайда ғана өндірістегі кадрмен қамтамасыз ету мәселесімен қатар, жаңа экономикалық жағдайларда кадр қызметінің маңызды тапсырмалары шешілуі мүмкін, яғни, ұйымның даму мақстаттары мен жұмысшылардың қажеттіліктерін біріктіре отырып, осы мақсаттарда жүзеге асыруға, ұйымның даму стратегиясы мен ондағы кадрларды теңдестіруге болады.

Кадр қызметі қазіргі жағдайда, ұйымдағы кадрлар мен жұмыстың барлығын ұйымдастырушы және үйлестіруші болуы керек. Ол құрылымдық бөлімдерде кадр саясатының іске асуын бақылау, еңбекақының төленуін бақылауда ұстау, қызметкерлерді медициналық қызметпен қамтамасыз ету, жұмысшылардың әлеуметтік қорғау жұмыстарын жүргізеді.

Ұйымдағы кадр қызметінің жұмысының тиімділігі келесілерге тәуелді:

оның әр құрылымдық бірліктерінің құрылымдылығына және нақтылылығына;
құрылымдық бөлімшелердің ішіндегі өзара байланысына;
кадр құызметінің жұмысы мен техникалық және экономикалық қызметтің арасындағы органикалық байланыстылығына;
кадрлармен қамтамасыз етуге.

Кадр қызметінің құрылымы. Қазіргі таңда кадр қызметін принципиалды құру жалпы мойындалған нысандарға ие емес. Оның бір нұсқасы 1.2. кестеде көрсетілген. Ол жұмыстың стандартты жиынтығына және ұйымды дамытумен байланысты кадр саясатын іске асыруға негізделген.

Кесте 1.2. Кадрлық қызметтің ұйымдық құрылымы.

Кадр бойынша директор

Жұмыс күшін жалдаудағы сектор		Персоналдың перспективті дамуының және дайындығының секторы		Еңбекақысын төлеу және ынталандыру секторы		Кадр анализдерінің және зерттеулердің секторы		Еңбек қарым-қатынас секторы		Еңбекті қорғау сектеоры
Жоспарлылық, жиынты, тестілеу, жинау, ақпараттандыру, жұмыс күшінің сыртқы нарығының анализі		Үздіксіз білім ұйымдардың жэне оқытулардың бағдарламасы, маман-кәсіптік қозғалыстың жүйесі, өмір жоспарын құру, анализ, бақылау, жоспарлау.		Еңбек анализі және бағалау, тарифтік келісім және торларды жасау, кадрлармен жұмыстың бағыттарын ынталандыру байланысы және оны талдау. Әлеуметтік тәркілеуді бақылау		Еңбек өмірінің сапасын талдау және зерттеу, моральдық-психологиялық климатты және ұйымның ішіндегі коммуникацияны талдау.		Ұжымдардың келісім-шарт ережелерін жасау және оның орындалысын бақылауда ұстау.		Медициналықбағдарламалар, еңбекті қорғау бойынша курстар, төтенше жағдайларды зерттеу, еңбек жағдайын жақсарту, спорт жұмыстары

Стратегиялық басқарудың секторы

Жұмыс күшінің секторы нарығы және өмірінің сапасы бойынша ақпараттар жинау және талдау, стратегиялық тапсырмаларын сәйкес барлық секторлардың іс-әрекеттерін жоспарлау және түзетулер, жоғарғы жетекші саланы ақпараттармен қамтамасыз ету

Ұйымдағы персоналды басқарудың отандық тәжірибесін зерттеу нәтижесі ұйымда кадрламен жұмыс істеу кестесі бойынша құрылады. Ол 1.2. кестеден мүлдем бөлек. Кадрлармен ұйымдасқан түрде жұмыс жасау- басқарудың көп функционалды бөлімше болып қалуын жалғастырып келеді. Әкімшілік және әдістемелік жетекшілігі біріккен өзіндік жұмыс жасайтын кадр қызметінің болуы мүмкін емес.

Кәсіпорынның өзіндік жұмыс істеу шеңберінің кеңеюі, меншік нысанының ауысуы. Кәсіпорындардың ірілену процесі және базада өзіндік шағын кәсіпорындар құру кәсіпорында қалыптасқан кадр қызметін өзгертеді.

Кадр қызметінің құрылымын қалыптастырғаннан кейін әр құрылымдық бөлімшелердегі тапсырмалар туралы мәселелер шешіледі. Оның ішінде жүйе, сандық құрам және жұмысшылардың лауазымдық ерекшеліктері кадр қызметінің шеңберінде бөлімшелердің бір бірімен қарым қатынасы, кіріс және шығыс ақпараттарынмен алмасып отырып, кадр жұмысын әдістемелік қамтамасыз ету, оның жүруін бақылауда ұстау.

Кадр қызметінің жұмысшыларының кәсіптік біліктілігі. Еңбекті жүйелеп бөлудің қалыптасқан тәжірибесін басқару құрылымында келесі мамандықтар қаралады: еңбек бойынша экономист, социолог, психолог, физиолог, еңбекті қорғау инженері және техника қауіпсіздігінің инженері, еңбекті ұйымдастыру бойынша инженер, еңбекті қалыптастыру бойынша инженер, еңбек технигі, кадр бойынша инспектор.

Қазіргі таңда отанымыздағы жоғары оқу орындары менеджмент бакалаврында, кәсіпорын экономика бакалаврында “Кадр жөніндегі менеджер” мамандығы бойынша мамандар дайындауды бастады. Кадр жөніндегі менеджер бұл ұйымдағы персоналды басқару қызметіндегі ұйымдық-басқару, құқықтық, әлеуметтік-тұрмыстық, психологиялық іс-әрекеттің орындалуына дайындалған маман.

Персонал бойынша менеджер жұмысының мазмұны кәсіпорынның көлеміне және одағы жұмысшылар санына тәуелді. Сан көп болған сайын жұмысшылардың арасында еңбекті тереңірек бөлу және олардың мамандығына қарай әр түрлі функциялар бойынша бөлу мүмкіндігі туады.

1.2. Ұйымдағы кадр саясаты

Кадр саясатының мазмұны мен тапсырмалары. Персоналды басқарудың мақсаты мен тапсырмаларының іске асуы кадр саясаты арқылы жүзеге асырыладжы. Кадр саясаты – кадрлармен жұмыс жасаудың басты бағыты, кәсіпорындағы кадр қызметімен іске асатын негізгі дәйектерінің жиынтығы. Бұл қатынаста кадр саясаты персоналмен жұмыс істеу барысының стратегиялық жолы.

Нарықтық экономикаға көшу кадр саясатының дәйектері мен мазмұнын түбегейлі өзгертеді, қазіргі таңда бұл еңбек ұжымын құрудағы мақсатқа жетуге бағытталған іс-әрекет.

Кадр саясатының мақсаттық тапсырмалары әр түрлі жағдайда шешім алады және альтернативті нұсқаларды таңдау айтарлықтай кең:

жұмысшыларды шығару және сақтау: егер сақтайтын болса, қандай жол жақсы: а) тапсырманың қысқарған түріне ауыстыру; б) басқа объектілерде өзіндік емес жұмыстарда пайдалану; в) ұзақ мерзімді қайта дайындауға жіберу және т.б.;
жұмысшыларды өзі дайындау немесе қажетті талапқа сай адамды іздеу;
жан-жақтан жинау немесе шығарылайын деп тұрған жұмысшыларды үйрету;
қосымша жұмысшылар жинау немесе бар жұмысшылармен басқа жағдайларда жұмыс істей беру;
“арзан”, бірақ аз мамандандырылған жұмысшылар дайындауға төлем салу немесе “қымбат”, бірақ айтуға тұрарлықтай маман дайындауға қаржы жұмысау.

Кәсіпорын мамандарын қалыптастыру тек бір шешіммен байланысты емес, сонымен қатар тиімді жолды таңдауға болатын альтернативті мүмкіндіктер жолымен де байланысты.

Кадр саясатын таңдаған кезде келесі факторларды есепке алады:

өндірістің талап етуі, кәсіпорынның даму стратегиясы;
кәсіпорынның қаржылай мүмкіндіктері;
бар персоналдардың сандық және сапалық мінездемесі және олардың перспективадағы өзгеруіне бағыттылық;
еңбек нарығындағы жағдайлар;
бәсекелестер жағынан жұмыс күшіне сұраныс;
профсоюздердің әсері, жұмысшылардың қызығушылығы артта қалған жағдайда қатаң талаптылық;
персоналдан еңбек заңдарын талап ету.

Қазіргі жағдайда кадр саясатына талап етушілік келесілерге байланысты:

Кадр саясаты кәсіпорынның даму стратегиясымен тығыз байланысты болу керек. Бұл қатынаста кадр саясаты осы стратегияның іске асуын кадрмен қамтамасыз ету.
Кадр саясаты айтарлықтай ыңғайлы болу қажет. Бұл оның бір жағынан тұрақты болуын білдіреді, екінші жағынан динамикалық, яғни, кәсіпорынның тактикасы өзгерген жағдайда соған сәйкестену. Персоналдың мүддесі үшін қалыптасқан және кәсіпорынның ұйымдық мәдениеті мен қатысы бар жақтары тұрақты болуы керек. Динамикалық жағы жұмысшылардың жүріс-тұрысын анықтау, кәсіпорынның өмірін бағалайды.
Білікті жұмыс күші кәсіпорын үші белгілі бір шығындармен байланысты болғандықтан, кадр саясаты экономикаға негізделген, яғни, оның шынайы қаржылай мүмкіндіктерінен шығуы керек.
Кадр саясаты өзінің жұмысшыларына жеке жағдайларымен қамтамасыз етуге міндетті. Олай болса, кадр саясаты жаңа жағдайда тек экономикалық емес, сонымен қатар әлеуметтік тиімділік алуға ыңғайланған кадрмен жұмыс істеу жүйесін қалыптастыруға бағытталған.

Кадр саясатының барысында альтернативтер болуы мүмкін: ол тиіс, шешімді, формальдық жағдайға негізделген, кәсіпорын мүддесінің басымдылығына негізделген немесе керісінше, оның іске асуы еңбек ұжымында қалай аталатынын есепке алуға, бұл оны қандай әлеуметтік шығындарға әкеп соғатындығына есепке алуға негізделген болуы мүмкін.

Кадр саясаты кадр жұмысымен іске асатын болғандықтан, кадр саясатын таңдау тек негізгі мақсматты анықтаумен ғана емес және де басымдылықты, әдісті, құралды таңдаумен байланысты. Кадр жұмысы ережелер, салттар, кадрларды таңдауды жүзеге асыруына байланысты іс-шаралар кешенінің жүйесінде көрінеді. Сондықтан кадр саясатының мазмұны жұмысқа жалдаумен шектеліп қалмайды. Сонымен қатар, ұйымдардың және жұмысшылардың өзара әрекетіне, перасоналдың дамуына, кәсіпорында дайындауға қатысты, приципиалды айқындамаларға қатысты.

Кадр саясаты:

жұмыс күшін талдау кезеңінде оған талаптар қою (біліміне, жынысына, жасына, стажына, арнайы дайындығының деңгейіне);
жұмыс күшіне “қаражат жұмысау”, жұмыс күшінің дамуына мақсатты түрде әсер ету қарым-қатынасын;
ұжымның тұрақтылығына қарым — қатынасын;
кәсіпорында жаңа жұмысшылар дайындауға, сонымен қатар, кадрларды қайта даярлауға қарым-қатынасын;
кадрлардың ұйым ішіндегі қозғалысына қарым — қатынасын

қалыптастырады.

Кәсіпорынның даму стратегиясы мен кадр саясатының өзара қарым-қатынасы. Кадр саясатын таңдауда анықтауыш болып өндірістік-шаруашылық жүйе ретінде ұйымның даму стратегиясы табылады. Және де сәтті таңдалған және іске асқан кадр саясаты стратегияның өздігінен өмірде жүзеге асуына қабілеттілігін тудырады. Бұндай стратегияның құрамды бөлігі мыналар болып табылады:

— ұйымның өндірістік іс-әрекеті- өндірістің өніміне сұранысына байланысты қайта ұйымдастыру;

-қаржы-экономикалық-өндіріске, жұмыс күшінің дамуына қаржы ресурстарын мүмкіндігінше тарту;

— ұйымның персоналдарға қажеттілігін қанағаттандырумен байланысты.

Олардың әр қайсысы кадр саясатына ең тиімді әсерін тигізеді, кәсіпорынға қандай кадр қажет екенін, оларды таңдау үшін қаржылай мүмкіндіктер керек екендігін анықтайды. Кәсіпорынның өндірістік іс-әрекетінің дамуы және оны құру нысандары көп түрлі. Үш базалық стратегиялық бағыт бар:

1) өте төмен шығындар жұмсауы мүмкін өнімдер өндіру. Бұл бағыт тауарларға жаппай сұраныс түсетін өзгерістерде қолданылады. Ол жаңа құралдар, технологиялар инвестициясымен байланысты болса да шығындарды экономдаудан максималды пайда табуға қол жеткізуді ұсынады.

2) диверсификация: теңдесі жоқ сапаға не спецификалық дизайны бар тауарлар шығару және әр түрлі қажетті сұраныстарға бейім болу жоғары бағалы өнімдер, білікті кадрларды дайындауға және оларды еңбекке баулуға кеткен шығындарды өтейді.

3) белгілі бір нарықтық тапшылыққа қабілеттілік: әр түрлі географиялық зоналарда болу, нақты бір сатып алушылар тобы үшін өнімдер шығару. Бұл нұсқаны таңдау тәжірибе жүзінде өндірісті кадрмен қамтамасыз етуде ештеңені өзгертпейді.

Кәсіәпорынның дамуы мен кадр саясатының арасындағы өзара байланыс жағдайы факторларды ескере отыратын стратегиялық саралануында жарқын көрінеді. Осы үйлесімдерге сай, ұйымның даму стратегиясымен байланысты бірнеше жағдайлы стратегияларды бөліп көрсетеді:

Жаңа бизнесті ұйымдастыру: пайдалы өнім өндіру идеясына көшу үшін қажетті ресурстарлы игеру, нарық жағдайында қатал тәртіпті бәскелестікке дайын болу. Кадрларды бұл жэағдайларға қалыптастыру келесі принципиалды мәселелерге жауап беруі керек: қандай кадрлар қажет, кімді жинау керек, қайда дайындау керек, арнайы дайындық қажет пе, оның көлемі өндіріс спецификасына сай келе ме. Көп жағдайда жағдайдың өзі әсер етеді: “бос” орында жаңа бизнес немесе ерте қалыптасқан кәсіпорын базасындағы жаңа бизнес.
Кәсіпорынның іс-әрекетінің бір бағытқа шоғырлануы. Бұл жерде негізінен ұйымның қандай да болмасын бір саладағы құзіреттілігін білдіреді. Үнемі құзіреттілікте болу ауыспалы нарық жағдайларында ұзақ уақыт бойы көш басшысы болуға мүмкіндік береді. Бұл жағдайлар кадр саясатына әр түрлі әсерін тигізуі мүмкін. Біріншіден, бір өнімнің өндірілуін кеңейту үшін басқа өнім түрлері қысқаруы мүмкін. Бұл жағдайда не жұмыстан шығады, не өндірістің масатына қарай қайта дайындалады. Екіншіден, тұтынушылардың сұраныстарының өзгеруіне байланысты, жоғары маневрлы жұмыс күшін қажет ететін күшті резервтері бар әрекетке тез көшу қажет.
Құрушыларды сатып алу және оларды өзіндік өндірудің қайсысы тиімді екенін анықтау – интеграция.

Тіке интеграцияның жоғары болған сайын шоғырланудың және тұрақты өндірістің деңгейі жоғарылайтыны белгілі, бірақ басқаруға талап күшейеді. Кадр саясаты бұл жағдайда кадрларды қалыптастырудағы саны бойынша жаңа өнімдерді игеру мен байланысты кәсіптік құрылымы бойынша тапсырмаларды шешеді. Одан басқа территориялық әр түрлі қоғамдық өндірістерге байланысты территориялық еңбек нарығындағы жағдайларды ескеріп отыру қажет. Себебі, бір өндірістен басқа регионда орналасқан өндіріске жұмыс күшін ауыстыру шектелген.

Диверсификация- кәсіпорынның экономикалық тұрақтылығын күшейту мақсатында әрекет етуші кәсіпорынды өндірістік іс-әрекеттің жаңа саласына итермелеу. Диверсификация компанияның негізгі әрекетімен байланысты салада және бизнестің нағыз өзіндік салаларында бола алады. Компанияны кеңейтуде оның негізгі профилімен тікелей байланысты емес кәсіпорындардың есебінің арқасында корпоративтік басқару- өндірістік іс-әрекеттің нақты жоспарлылығынң деңгейінде емес, жалпы қаржылай көрсеткіш деңгейінде жүзеге асады. Диверсификация ұзақ уақыттар бойы өндірістің дамуында тиімді бағыт ретінде есептеліп келген мамандандырудың альтернативі. Диверсификацияда әрекеттің негізгі саласында жақындағанда кәсіпорынның өндірістік және ұйымдық құрылымы өзгереді.
Капиталды тасудағы стратегия. Ол шығындарды және олардың бар мөлшерде қысқаруын, шығынды салалардан өнім алып оларды жетекшілерді өзгерте отырып, әрекеттің пайдалы салаларына ауыстыруды алдын ала бақылаудан тұрады. Кадр саясатында бұл стратегияны іске асыру — жұмыс күшін қамсыздандыруға және оларды тартуға, жұмысшыларды шығыны көп өндірістен босатуға және керісінше, әрекеттің тиімді саласында жұмысшы күшінінің санын көбейтуге септігін тигізеді және экономдайды. Осы стратегияның айтарлықтай қысқа мерзімде іске асуына байланысты кадр мәселесі де жедел тәртіпте шешілуі керек.
Капиталдарды алу және іс-әрекеттерді қысқарту. Егер іс-әрекет бағытында кейбір сәтсіздіктер туған жағдайда келесілер қолданылады: нарықтың жаңа сегменттеріне қайта үйлесу, яғни, мүмкіндіктің көп жеріне; көлемді бизнесті қысқарту және іске барлық резервтерді тарту, әрекетті қысқарту — кәсіпорынды тарату немесе оны сату.

Кадр саясатына бұл өте қатаң нұсқа болар еді, себебі, бұл жұмысшылардың жұмыстан шығуымен, көп экономикалық шығынмен, әлеуметтік қорғау шегінде әр түрлі жәрдем ақы төлеу қажеттіліктерімен байланысты.

Нарық қатынасының талабына сай отандық кәсіпорындарды қалыптастыру анализі тәжірибе жүзінде, кәсіпорынның өмір сүруі мен дамуы үшін стратегияның барлық түрі қолданылатындығын көрсетеді. Дегенмен, бағыттардың таралуының көлемін көрсету, сипаттау қиын. Бұл үшін статистикалық органдардың күшімен арнайы зерттеулер жүргізу қажет.

Біздің көзқарасымызша, диверсификация оның әр түрлі түрлерінде, әсіресе, қорғаныс комплексінің кәсіпорындарының арасында көбірек тараған, сонымен қатар интеграцияда қолданылады, бірақ ол кадрдың құрылымына айтарлықтай әсер етпейді. Сонымен, өнеркәсіптік өндірістердің жеке меншік дүкендер ашуы, яғни, тұтынушыға тауарды жеткізуге дейін өз күшін қолдануға үйрену азғантай көлемнен пайда табу, сонымен қатар маркетингтік құрылымның дамымай қалуы кәсіпорын жұмысшыларының бұл салаға назар аударуына қатты әсер ете қойған жоқ. Тиімді қалыптастырушы кәсіпорындар жеткіліксіз болса да, экономикалық реформаларды жүзеге асыруды бастаумен салыстырғанда шығыны көп кәсіпорындар саны өссе де, банкрот туралы және банкротқа байланысты кәсіпорындардың жабылуы туралы заңдардың тәжірибе жүзінде әлсіз қолданылғандықтан көп тараған жоқ. Мүмкін, осы себепке байланысты жұмыссыздық бұрынғыға қарағанда ондай қатты көп емес.

Анализ көрсеткендей, өндірістің тұрақтылығы төмендеген жағдайда және терең экономикалық дағдарыс жағдайында кәсіпорында кадр саясаты келесі үлгіде құрылады:

— персоналдың көп бөлігін жұмыстан шығарады, қажеттілік болған жағдайда жаңадан алады. Дегенмен, бұл тәсіл жұмыссыздықтың санын ескергенде кең көлемде таралған жоқ.

— штаттың қысқаруы бойынша еш бір кадрды жұмыстан шығармайды, бірақ өз қалауымен жұмыстан шыққысы келетіндерді ұстамайды, белгілі бір уақыттан кейін шынайы қажеттілік туған кезде жұмысшылар саны қалыпқа келу керек;

— персоналды мобильді экономикалық және біліктілік белсенділігін түбегейлі сақтайды. Жұмысшылардың аз біліктендірілген бөлігін, еңбек нарығы кезінде қысқа мерзім ішінде өз еңбегін көрсете білмесе жұмыстан шығарады.

— Жұмыс күшінің белгілі бір бөлігін жұмыстан шығармайды, “жақсы уақытқа” жеткенге дейін негізгі өнімді шығару базасында құрылған шағын кәсіпорындарда олармен бірге жұмыс істеп отырады. Персоналдың тек азғантай ғана бөлігін жұмыстан шығарады (онда да өздерінің қалауы бойныша), жұмыспен толық айналыспау режимі жұмыс уақытының жылдық нормасын реттеу, жұмысшылардың өз жұмысын жасамау кеңінен орын алады.

Басқа да нұсқалар қолданылады. Олардың барлығының жағдайын және жұмысшы ұжымының мүддесін ескерген маңызды.

Жаңалықтар енгізілген жағдайдағы кадр саясаты. Жаңалықтарға өнімнің жүйелі түрде өзгеруіне үйлесуге негізделген кәсіпорынның даму стратегиясы кадр саясатына өз талаптарын қояды. Осы кезде пайда болатын мәселелерге тереңірек тоқталып өтейік. Ішкі және сыртқы факторлардың әсер ету жағдайына өндірістің қалыптасуының тұрақтылығы — оның артықшылығы мен икемділігіне қатысты талаптарды орындауға тәуелді. Нарықтық экономикаға көшу біз үшін дамудың экономикалық — ұймыдық моделін іске асырумен байланысты. Бұл өндірушінің осы және басқа да өнімдерді өндіруге немесе ұсынуынан туындайтын “сұраныстарға ұсыныстардың көбеюі” формуласымен сипатталады. Бірнеше өндірулер жағынан бұндай ұсыныстардың тууы олардың арасындағы тапсырыс бәсекелестігін тудырады. Кәсіпорындардың өздігінен мұндай жаңа тапсырыстарды алуы олардың белгілі бір өндіріс қуатының резервінде жұмыс жасау мүмкіндігін көрсетеді. Қуат резервінің болуы бәсекелестік нарықта тез икемделуге жол береді, ал өндіріс қуатын толық пайдалану тапсырыстарды орындауда кәсіпорынның бәсекелестік қабілетінің жоқ екендігін көрсетеді.

Бәсекелестік — өндірушінің өзінің бәсекелестерінің жоспарлау өнім өндіру, сату, қызмет көрсетулеріне қарағанда өз бағасына тұрарлықтай және сапалы өнім өндіру қабілеттілігінің болуы ғана емес, сонымен қатар тапсырыс берушілердің қажеттілігін тез орындау мүмкіндігінің болуы.

Өндірістік жаңашылдыққа икемделуін талап ету оның тиімді болуына тапсырмалар жүктейді. Бұған ұйымдық — экономикалық құралдарды пайдалана отырып қол жеткізуге болады. Бұл құралдарға: баға, пайда, шаруашылық есептік пайда, еңбекақының қоры, жеке меншік құқығы, заңды жауапкершілік және т.б. жатады. Осының арқасында резервтердің барлық түрлеріне байланысты шығындарға қарамастан тек өндіріс құру, негізгі өніммен қатар жаңа өнімдер шығару арқылы жеңістерге жетуге болады.

Еңбек резервін бірнеше позицияда қарауға болады, ең алдымен мұндай резервтер өндірісте артық санның болуы ретінде байқалады. Бұл тәжірибе, жергілікті білікті органдардың қаулысымен, өндірістен басқа да жұмыстар жасаумен байланысты қажеттіліктер туған кезде кеңінен таралды. Қазіргі уақытта резервтің мұндай түрлері тіптен қолданылмайды.

Еңбекті резервтендіру тек кәсіпорында ғана емес, сонымен қатар территориялар шеңберінде болуы мүмкін. Еңбек нарығындағы жұмыс күшінің шығыны-дамып келе жатқан қоғам үшін қалыпты жағдай. Қоғамдық өндірістің икемделу жағдайы жүйелендірудің бір факторы болып табылады. Тек жұмыс күшін сәйкес әлеуметтік қорғау қажет. Кәсіпорындағы өндіріс қуатын резервтендіруді ескі жұмысшыларды жаңа жұмысшылармен ауыстыру арқылы жүзеге асыруға болады. Өндірістің икемділігін қамтамасыз ету үшін өндірістің жаңа жағдайына тез үйреніп кете алатын қабілеті бар, мобильді жұмысшы күшін қалыптастыру керек. Осы жағдайда өндірістің әр түрлі салаларына кадрларды орналастыру мүмкіндігі туады. Кадрлардың кәсіптік біліктілік құрылымында өндірісті жаңа өнім шығаруға қайта үйлестіру әр түрлі болып айтлады.

Бөлім. Еңбек әлеуеті және оның дамуы

2.1. Жұмысшылар мен кәсіпорындарындағы еңбек әлеуеті

Бәрімізге белгілі еңбек процесі дегеніміз жұмысшы күшін пайдалану болып табылады. Жұмысшы қызметкерлердің белгілі бір тобының еңбектегі мүмкіндік қабілеттері олардың дайындығын жасына, еңбекке деген көзқарасына сәйкес болуы, жалпы өндіріс процесіне тиісті еңбек мөлшерінің әр түрлі болуына әкеліп соқтырады. Бұл ретте сан жағынан алғанда бірдей жұмысшы – қызметкерлер тобының еңбек әлеуеттілігі туралы айтылып отыр. Жалпылай алып қарағанда Еңбек әлеуеті дегеніміз белгілі бір нысананы игеруге қажетті жұмылдырылған арнай мүмкіндіктер жиынтығы болып табылады. Ал жұмысшы қызметкердің еңбек әлеуеті болып оның еңбек күші және оның еңбектегі толық мүмкіндіктері есептелінеді. Алайда өмірде , өз деңгейінде пайдаланылмайды. Еңбек коллективін ондағы жұмысшы – қызметкерлер құрайтын болғандықтан, мекеменің еңбек әлеуеті болып, коллективтің бірлескен еңбек күші, еңбектегі мүмкіндіктері сонымен қатар ұжым құрамының жасы, күш-қуаты, білімі және кәсіби-мамандық біліктілігі табылады.

Сонымен қатар еңбек әлеуетін тек қана өндірістегі еңбек жиынтығы ғана емес, оны жүзеге асыруға қажетті шарттарды, атап айтқанда мекеменің техникалық-механикалық жарақтануы, еңбек ұйымдастыру әдістері сияқты мәселелерді де ескеру қажет деген пікірлер де бар. Бір қарағанда бұл жайтта да мән бар сияқты. Шындығында жұмысшы-қызметкердің еңбекке деген қабілеті техникалық, экономикалық ұйымдастыру және әлеуметтік шарттарға сәйкес жүзеге асырылып, оның еңбегінің нәтижесі осы шарттарға байланысты болып, тіпті тәуелді болып келеді. Алайда бұл түсінік мекеменің еңбек әлеуеті емес, өндірістік әлеуетін бейнелейді. Мекеменің өндірістік мүмкіндігін бейнелейтін маңызды көрсеткіштердің бірі болып, өндірістік-өнеркәсіптік персоналдың саны табылады. Еңбек алғышарттарының бәрі бірдей жағдайда жұмыскер саны қаншалықты көп болса, өндірілген өнім мөлшері де соғұрлым мол болады. Өндіріс көлемінің бұлай ұлғайтылуы экстенсивтік деп бағаланады.

Алайда нарықтық экономикадағы кадрларды басқару мақсатындағы жағдайларда, мекеменің негізгі жұмысында, сонымен қатар мекеменің өнім өндірмейтін қосалқы бөлшектерінде жұмыс жасап жүрген жұмысшы қызметкерлердің саны, санаты мекеменің еңбек әлеуетін толық бейнелеуге жеткіліксіз болып табылады. Бұл жерде әлеуетті жан-жақты көрсете алатын көрсеткіштер жүйесі қажет:

— үнемі, уақытша және кеңістікті құрылым;

— адам ресурстары тұрғысынан бағалау;

— өндірістегі адам факторы тұрғысынан бағалау.

Қорыта айтқанда еңбек әлеуетінің мағынасы бір жағынан жұмыскердің (ұжым мүшелерінің) мамандандырылған өндірістік ресурсы есебінде қоғамдық пайдалы қызметке қатысу мүмкіндігін, ал екінші жағынан жұмыскердің еңбекке деген көзқарасын, мүмкіндігін, күші мен қабілетін толық бере отырып еңбек етуге дайындығын, жұмыскердің сапасын, оның арнайы түрі мен сапасы бар жұмыстарды орындау мүмкіндіктерінің деңгейін ашады.

Осыған сәйкес еңбек әлеуеті параметрі де екі топқа бөлінеді:

Мекеме ұжымының еңбек әлеуетінің әлеуметтік-демографиялық құрамын бейнелейтін параметрлер:

— қызметкерлердің жасы және жынысы туралы мәлімет,

— білімділік деңгейі;

— отбасылық жағдайы;

— денсаулық жағдайы және т.б.

Еңбек әлеуетінің өндірістік құрамдарын бейнелейтін параметрлер:

— кәсіби-мамандық құрылымы;

— кәсіби деңгейінің жаңаландыруы және жоғарыландыруы

— творчествалық ұмтылыс.

Кейбір зерттеушілер еңбек әлеуетінің өндірістік- мамандандырылғандық және психологиялық деп аталатын екі жағын ерекешелендіріп шараларға сәйкес өскенін, не кемігенін, оның сол мезгілдегі мағынасының оның мүмкін деңгейінен айырмашылығын анықтауда, оны сандық мағынада бейнелейтін көрсеткіштер маңызды орын алады. Демек еңбек әлеуетін бағалағанда оның сандық және сапалық жақтары ескерілуі қажет. Еңбек әлеуетін сандық жағынан бағалауда мына көрсеткіштер пайдаланылуы қажет:

-өндірістік-өнеркәсіптік персоналдың және өндірістік емес бөлімшелер персоналының саны;

— күнделікті, дағдылы еңбек мөлшерін орындауға кететін жұмыс уақыты.

Еңбек әлеуетінің сапалық жағын бейнелейтін бағандар:

— мекеме жұмыскерлерінің ерік-күші (жұмыскердің еңбекке мүмкіндігі және бейімділігі-денсаулығы, күштей жарамдылығы, төзімділігі т.с.с.)

— жалпы және арнайы білім мөлшері еңбектегі әдіскерлігі мен шеберлігі, арнайы сападағы еңбекке дайындығы (сауаты және кәсіби деңгейі, дайындығының тыңғылықтылығы);

— Шаруашылық жүргізудегі субъект ретінде, коллектив мүшесінің сапасы (жауапкершілік, саналы көрегендік, қызығушылық, мекеменің экономикалық қызметіне қатынасушылық).

Еңбек әлеуетінің сапалық жағын, оның сандық көрсеткіштерін пайдалана отырып та бейнелеуге болады. Мысалы, денсаулық жағдайын анықтау үшін 100 жұмыскердің ауруынан жиілігі және аурудың ауырлығы көрсеткіштерін қолдануға болады. Бұл ретте денсаулық жағдайы аурушаңдық деңгейімен бағаланып отыр.

Кәсіби деңгейді бағалау үшін жұмысшылардың орташа разрядын, білім деңгейі үшін мектеп кластарының орташа санын, мамандық деңгейі үшін-оқыған мамандар үлесі, мамандыққа дайындық айларынан санын т.с.с. алуға болады.

Дегенмен, осы сапалық деңгейді анықтау үшін қажетті мәлімет ақпарат жинаудың қиындығын және арнайы зерттеуді қажет ететіндігін атап өтуіміз қажет. Сондықтан көбінесе жеңілдетілген рет қарастырылып, тек сауат деңгейі, кәсіби деңгей, арнайы мамандандырылған дайындық және оның ұзақтығы, қызметкерлердің жас мөлшері және жыныстық құрамы ескеріледі.

Ұжымның еңбек әлеуетін бейнелейтін көрсеткіштер жүйесінің бір үлгісін көрсете кетейік. Бұл үлгі мекеменің ерекшеліктеріне, оның алдына қойыған мақсат-міндеттеріне сәйкес толықтырылуы немесе қысқартылуы мүмкін.

Мекеменің еңбек әлеуетін бейнелейтін көрсеткіштер жүйесі

Көрсеткіш	бары		Оның ішінде
	бары		жұмысшы		басқарушы		маман		қызметкер
	адам	%	адам	%	адам	%	адам	%	адам	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Мекеме персоналы бары Оның ішінде: Өндірістік — өнеркәсіптік персоналдың тізімдегі орташа саны: Өндірістік емес персонал:
Өндірістік-өнеркәсіпті персонал бойынша: Ерлер: Әйелдер:
Өндірістік-өнеркәсіп персонал жасы бойынша: 18-ге дейін: 18-25: 26-35: 37-50: 50-ден жоғары:
Өндірістік -өнеркәсіптік персоналдың жұмыс стажы бойынша бөлінеді: 1 жылға дейін: 1-2 2-5 5-тен көп
Өндірістік-өнеркәсіптік персоналдың білім деңгейі Орталау: Орта: Арнайы орта: Аяқталмаған жоғары: Жоғары:
Жұмысшылардың кәсіби құрамы (тарифке байланысты разряд) 1 2 3 және т.с.с.
Мамандық дайындық деңгейі Жұмысшылар 2 айға дейін 2-6 ай 6 айдан-1 жылға дейін 1-2 жыл 2 жылдам астам
Басшылар мамандар қызметкерлер Жоғары білімді Оның ішінде өз маманыдығымен Арнайы орта Оның ішінде өз мамандығымен Тәжірибелілер (протоки)

Әрине, еңбек әлеуеттілігінің әрбір ұжымдағы және белгілі бір мерзімдегі күйін, оларға әсер ету факторларын толықтай анықтаса, кадр саясатын дұрыс таңдап жүргізіп еңбек әлеуеттілігін тиімдірек пайдалануға болар еді. Алайда бұл мәселе әзірше толық шешімін таппай отыр.

Қазіргі таңда қолданылып жүрген көрсеткіштер еңбек әлеуеттілігінің екі-үш элементін ғана жалпылай алады. Онда да тек сандық жағынан. Мысалға жұмыс уақытының жиынтық көрсеткіші барлық жұмысшы-қызметкерлердің күнделікті апталық, айлық не жылдық жұмыс уақытының орташа мөлшерін есептейді.

Еңбек әлеуеттілігін сандық жағынан бейнелейтін тағы бір көрсеткіш –жұмыскерлердің зейнет демалысына шыққанға дейінгі жұмыс уақыты (адам-жыл). Бұл көрсеткігштің тиімді жағы ол тек қана мекеме жұмыскерлердің сандық жағы ғана емес, олардың жасы, жыныстық құрамы, ұжымның қартаю процесін де қайтады. Бұл әсіресе мекеменің кадр саясаты ұзақ мерзімге ұжымды тұрақтандыру бағытында болғанда өз жемісін береді.

Кейбір пікірлер бойынша еңбек әлеуеттілігінің сандық көрсеткіштерін тек атқарылған жұмыс уақытымен ғана емес, сонымен қатар ұжым жұмыскерлерінің кәсіби құрылымын (оларға тарифтік коэфиценттер тағайындау туралы арқылы, ауыр еңбекті жеңіл еңбекке ауыстырудың әдістерін қолдану арқылы) ескеру қажет.

Еңбек әлеуеттілігін бағалауда кейде шартты өнім көрсеткіштері де қолданылуы мүмкін. Бұл ретте жасы мен жынысына сәйкес сараланған топтардың әрқайсысына арнаулы зерттеулерге сәйкес есептелген коэффиценттер тағайындалады. Мекеменің еңбек әлеуеттілігіне есепке коэффиценттердің орташа мөлшері алынады. Бұл жерде жоғарыда аталған топтардың мекеме жұмыскерлерінің ұзын санындағы үлесі маңызды рөл атқарады. Бұл көрсеткіш кейбір ұжымда-0,95, ал енді бірінде – 0,85 болуы мүмкін.

Еңбек әлеуеттілігін пайдалану және оның қалыптасу процесін басқару.

Мекеменің әлеуеттілігі — тұрақты көрсеткіш емес. Ол өндіріс қатынастары мен өндірістік өзге құрылымдарының әсерінен ғана емес, басқару шешімдерінің салдарынан да үнемі өзгеріп отырады. Мекеменің әлеуеттілігі, мекеме жұмыскерлерінің әлеуеттілігі қаншалықты жоғары болса, ол ұжым соншалықты қиын мәселделерді шеше алады. Өнім өндіру, оның сапасын жақсарту, жаңа өнімдер шығару, өндірістік-қызмет тиімділігін арттыру осыған жатады. Алайда еңбек әлеуеттілігін барынша ұлғайту, персоналды басқарудың ең басты талабы болып табылмайды. Бұл жерде шектеулер де бар. Ол өндірістің нақты шарттарын орындаудағы еңбек әлеуеттілігі көп болып кететін жұмыс күшінің пайда болуы. Бұл жағдайда мекемеге жұмыс күшін дайындау және таңдау өте қымбатқа түседі және екінші жағынан еңбек әлеуеті толық пайдаланылмай, жұмыс күшіне жұмсалған шығындар ақталмай қалады. Жұмыскерлер жұмыстан қанағат алмай, өз еркімен мекемеден кетуге мәжбүр болады. Еңбек ұжымының бастамашылдығы және дербес шаруашылық жүргізу шарттарында өндіріс қажеттілігі мен ұжымның еңбек әлеуетінің сәйкес келмеуі өте үлкен мәселелер туғызады.

Кейбір мәліметтерге сүйенсек, бір қатар ұжымдарда мекемені қайта жарақтандыру, жаңа жоғары технологияға өту жобалары өз дәрежесінде қабылданбай, жаңа мамандықты игеруге қызығушылық тумай, мекемені жаңаша басқару үлгісіне атүсті, тіпті жек көрушілікпен қарау байқалады. Мұндай жағдай әрине, ұжымда еңбек әлеуетінің сапасы мен оны игеру қорытындысы арасындағы белгілі бір қарсылықтарға әкеліп соқтырады. Өз кезегінде мұны да екі жақты бағалауға болады, бірінде- әлеует өте төмен, ол өндіріс жаңалықтары ену екпініне кедергі келтіреді, екіншісінде — әлеует биік те, оған өз деңгейінде ерік алуына әлеуметтік-психологиялық алғышарттар жасалмаған. Осы аталған жағдайлардың бәрі мекемені өркендету барысындағы күнделікті және болашақтағы тапсырмаларды ойдағыдай орындау үшін кадр саясаты үнемі қадағалап, жоспарлы түрде басқару әдістерін қолдана отырып, дер кезінде өзгерістер енгізіп отырудың қажеттілігін көрсетеді.

Еңбек әлеуетін пайдалануды және оның жағдайын талдау. Басқару, мекеме қажеттілігіне сәйкес және оның әсерінен өзгеріске үшырап отырған, еңбек әлеуетін талдаудан босатылады.

Еңбек әлеуетін талдау

Талдау бағыты	Талдау әдістері	Талдау қорытындысын пайдалану
Еңбек әлеуетінің сандық және сапалық динамикасы	Қазіргі таңдағы және бұрынғы кезеңдердегі еңбек әлеуеттерін оның жеке құрамаларымен алғандағы көрсеткіштерін салыстыру	Еңбек әлеуетінің жай-күйін өзгертудегі жасалған шаралар қорытындысын бағалау
Еңбек әлеуетінің қазіргі деңгейінің мекемеге қажет деңгейімен сәйкестігі	Қазіргі және жоспарлық көрсеткіштерді салыстыру арқылы жобаланатын мөлшерлер. Қажет деңгей мен қазіргі деңгейді салыстыру (мысалы: жұмыстың орташа разряды мен жұмысшылардың орташа разряды)	Еңбек әлеуетін қажетті бағытқа өзгерту мақсатында жүргізілетін кадр саясатындағы басқарушылық шешімдер қабылдау
Еңбек әлеуетін пайдалану дәрежесі	Әлеуеттің мүмкін мөлшері мен қазіргісін салыстыру (мысалы, қазіргі кездегі орындалған адам/сағ барынша мүмкін адам/сағ. Немесе адам/сағ. адам/күнімен есептелген және есептелген және орташа жұмыс разрядтарымен жұмысшы разрядтарына тәуелді өлшем.)	Жұмыскерлердің мүмкіндіктерін барынша пайдалану шаралары

Бұл талдау кадрларды оқыту, мекемеге үйрету, оларды таңдау шараларын жүргізу арқылы еңбек аясында болжам жасау үшін қажетті талдау болып табылады. Осы талдаудың негізінде қанша адам жұмыс ауыстыруы мүмкін, кімнің орындары ауысуы қажет, қандай әлеуметтік мәселелер шешіліп, қаншалықты маман дайындап, олардың кәсіби деңгейін жоғарылатып, жалпы ұжым жұмыскерлерін тұрақтандыру мәселелері шешілмек.

Жұмыскердің немесе ұжымның еңбек әлеуетінің (П әрпімен белгілейін) оның қазіргі кездегі деңгейіне (Ф) және өндірістің қажеттілігіне сай келетін әлеуетке (Т) қатынасы әр түрлі болып келеді. Ең тиімдісі П=Ф=Т болып табылады. Бұл өндіріс қажеттілігіне сай еңбек әлеуеті немесе жұмыскердің барлық мүмкіндіктерінің толыққанды пайдалануы деп бағаланады. Алайда ең көп тараған жағдай:

П>Ф+Т

Бұл жайт еңбек әлеуеті толық пайдаланылмағанымен, қазіргі кездегі әлеуеттің өндіріс қажіттілігіне байланысты әлеуетке тең екендігін көрсетеді. Жұмыс күшінің мәні мен мүмкіндігі оған сұранымнан үлкен. Тікелей қажеттілігі болмау салдарынан, бұл резерв пайдаланылмай қалған.

Мекемеде бар еңбек әлеуетін толық пайдаланбау себептері негізінен жұмыскерлердің жұмыс күнін не ауысым уақытын толық пайдаланбауынан, қате ұйымдастыру себептерінен, жұмыстың орташа разрядының жұмысшылардың орташа разрядынан төмен болуынан, жұмыскерлердің жоғарғы өнімді еңбегінің бағаланбауынан, еңбектің төмен деңгейде қайталасуына және т.б. сол сияқты салдарға тікелей байланысты болады.

Еңбек әлеуеті мен оның нақты пайдаланудың арасында айта қаларлықтай айырмашылық болған кезде, жұмыскерлердің кәсіби өсуі реттеліп еңбекте өз-өзіне қанағаттанбау, тоқырау, торығу пайда болады.

Еңбек әлеуетін өте төмен деңгейде пайдалану жағдайындағы П>Ф<Т формуласы әлеуетті нақта пайдаланудың мекемеде бар әлеуетпен мұндай қатынаста болуынан жалпы өндірістің зиян шегіп отырғандығын, жұмыс күшін пайдалану мәселесінің өте-мөте ушығып тұрғанын көрсетеді.

Сонымен қатар мынадай жағдайда да болуы мүмкін: П+Ф<Т — мекемеде бар әлеует толық пайдаланылмағанымен, оның сапалық та, сандық та тұрғыдан алғанда мекеменің жұмысшы күшімен толық қамтылмай тұрғандығы көрінеді. Оны жұмыс күшінің жетіспеуінен, жұмыс уақытынан тыс кезде жұмысқа тарту, жұмыскерлердің орташа разрядынан төмен болуынан көрінеді. Бұл жағдайларда жұмысшылар кінәсінен жұмыс сапасының төмендеуі, сапасыз өнім шығару мәселелері аңғарылды. Демек басқару шешімдері негізінен еңбек әлеуетін өсіруге, оның сандық, сапалық жағын жақсартуға бағытталуы тиіс.

Қорыта айтқанда, мекеменің еңбек әлеуетін қалыптастыруды басқару, кадр саясатында арнайы шаралар жүйесі арқылы іске асырылуы керек. Олар еңбек әлеуетін дамытып, өсіріп отыруға бағытталып, мекеме бұл мәселені маңызды деңгейде қолдап отыруы қажет. Бұл ұжымды тұрақтандыру, жұмыс күшін “Қалыптастыруды” өсіру, жұмыскерлердің дамып-өсуіне мүмкіндік жасау болып табылады. Кейбір реттерде нақты деңгейге қанағат тұтып, барлық күшті жоғарғы өнімді еңбек ұйымдастырып, жұмысшылардың жаңа мүмкіндіктерін ашып, олардың еңбек әлеуетін ұтымды пайдалану арқылы жұмыс күшіне жұмсалған қаржыны қайтарып алуды қамтамасыз етуге де болады.

Сонымен қатар – артық жұмыс күшін шығарып алып, оны өндірістің тиімді өмір сүруіне және оның сапа талаптарына сай күштермен алмастыруға да болады.

Кадрды жоспарлау. Кадрды жоспарлау-персоналды басқарудағы маңызды құрал болып есептеледі. Нарықтық экономикада бұл сала, жалпы мекеме істерін жоспарлау жүйесінің бір бөлігі болуы себепті, өзгерістерге ұшырауда. Мекемеде жоспарлау жүйесі- стратегиялық ұзақ мерзімді, нақтылы және шұғыл жоспарлардан, инвестициялық жобалардан, іс-жобаларынан тұрады. Егер стратегиялық жоспар мекеменің 10-15 жылдық негізгі нысаналарын белгілесе, ұзақ мерзімді жоспар алдағы бірнеше жылдық мәселелерін шешуге бағытталады. Ал нақты жоспар мекеменің не фирманың барлық жұмыс баыттарын саралап, мекеме бөлімдерінің жұмысын (оның ішінде персоналды басқару қызметінің де) бір-бірімен байланыстыра жобалайды.

Жұмысшыларға қажеттілік жоспары бос жұмыс орындары көлемі, болашақтағы өндірістің дамып, ұйымдастыру-техникалық шаралар жоспарына сәйкес белгіленеді, ал қызметкерлер, мамандар және жетекші – басшылар саны штаттық кесте, ваканттың (бос) қызмет орындарын ауыстыру және басқарудың нақты құрылымы және оны дамыту негізінде анықталып, жоспарланады. Бұндай жоспарлау негізінен кадр дайындау мерзімінің ұзақтығына тәуелді болып келеді. Мысалы, маманданған жұмысшы дайындау мерзімі 6 айдан 2 жылға дейін созылуы мүмкін. Қажет жұмысшы санын өте қысқа мерзімге жоспарлау- оларды уақытында дайындап үлгермеу қауіпін туғызады.

Жұмыскерлер саны жөніндегі жоспар, мекеменің өнімді өткізу жоспарымен, қаржы және инвестициялық жобалармен қатысып, байланысты болуы керек. Жалпы мекеменің әр түрлі көрсеткіштерін жоспарлағанда өндіріс жоспарынан көрі өнімді сатуды болжау алдыңғы орында тұрады. Сол себепті жоспарлаудың өзі кейбір көрсеткіштерді саралау, болжау қорытындысы болып қалады.

Дей тұрғанмен кадрды жоспарлау мәселесінің болашақтық мәні көп. Ол күнделікті кадр жұмысымен байланыса отырып, болжам-белгілердің орындалуына қызмет етуі қажет. Күнделікті жұмыс-кадр жағдайларын қажетті бағытқа қарай бірте –бірте өзгертіп отыратын, өзара байланысты шаралар жиынтығы болып табылады.

Кадрды жоспарлаудың негізі мен мақсаты тек бір ғана мағынада қоданылмай жүргендігін де атап өту керек. “Кадр жоспарлаудың мақсаты: жұмыскерлерге жұмыс орынын олардың қабілеттеріне қарай, қажет уақытта және керек мөлшерде , өндіріс қажеттілігіне орай беру” деген пікірлер де бар. Бұл жерде кадр жоспарлау негізіне мекеме қызметкерлері немесе бұрыннан алынған жұмыскерлер есептелініп отыр. Шындығында да көптеген кадр жоспарлау есептелгенде сол мекеме персоналдары алынып отырылады. Сонымен қатар, кадрды жоспарлау, мекемені жұмысшылармен қамту саласында, кадрдың сырттан келу көздерін, әсіресе оқу орындарына сүйенеді. Кадр жоспарлау мазмұны біршама жан-жақты болып келді. Тәжірибе көрсеткендей жоспарлы негізде еңбек әлеуетінің төмендегідей мәселелері шешілуі қажет:

кадр сұранысын, оны жан-жақты көздерден толықтыра отырып, қанағаттандыру;
артық кадрларды босату;
кадрды босату
кадрге қаржы бөлуді қамтамасыз ету.

Жекелеген сұрақтарды тереңдетіп жоспарлау, жалпы жоспар құрамын мекеменің (фирманың) өзі анықтайды.

Персоналдың саны мен құрамын анықтау. Жұмысшы күшіне қажеттілікті анықтау кадрды жоспарлаудың алғашқы сатысы болып табылады. Қанша жұмысшы керек екенін білмей тұра, барынша тиімді штат кестесін жасау мүмкін емес. Мекемені штатпен жабдықтауды қамтамасыз ететін болғандықтан персонал санын есептеу мәселесіне атүсті қарауға болмайды. Жұмыс күшінің қажеттілігін есептегенде жалпылама алынып жүрген формулалар мен формальды есептермен шектелмей, қосымша, нақты аналитакалық есептер шығарылады. Олар өндірістік ерекшеліктерді анықтауы қажет.

Жалпы тәжірибеде “Жеткен деңгейден” жоспарлау тәсілі жиі қолданылады. Осы әдіске орайжоспарлы кезеңдегі жұмысшы саны (ЧР _пл.) төмендегідей боп есептелінеді:

ЧР _пл. =ЧР _б (I_q/I_w)

Бұл жерде: ЧР _{б –}базистік (нақты) кезеңдегі жұмысшы саны,

I_q_—өндіріс көлемінің өсу индексі,

I_w_–еңбек өнімділігінің өсу индексі_.

Алайда бұл жағдайда, нақты кезеңдегі жұмысшыларды пайдаланудағы жетіспеушілік дереу жоспарлы кезеңге өткізіп жіберу қаупі туады. Сондықтан оны жұмысшылардың жұмыс уақыты пайдалануды талдау қорытындыларынмен толықтырып есептеу қажет. Талдау өз кезегінде жұмыс күшін дұрыс пайдалануға бағытталған шаралар жоспары негізінде жасалынып, еңбек өніміділігінің өсу индексінде көрінуі тиіс. Бұл тәріздес талдау мекеме өнжірісті қарқынды дамыту жолына түскенде және кадр саясатында жұмыс күшіне шығындарды үнемдеуге бағытталған реттерде өте қажет. Негізінде, жалпылама қозғалыста жүрген формулалар жылдық орташа көрсеткіштерді есептеп шығаратын болғандықтан, өндірілген өнім көлемінің жыл бойына өзгеріп отыруына сәйкес жұмыс күшіне қажеттіліктің де әр кезеңде өзгеруінің жоғарыда аталған жылдық орташа көрсеткішке қатынасына талдау жасалынуы қажет.

Оның үстіне талдау кәсіби тұрғыдағы жұмыскерлер санына жасалатын болса, бұл өзгерістер диапазоны кең көлемді қамтиды.

Мысалға, жұмыскерлердің жоспарлы саны төмендегі формуламен анықталсын:

ЧР_пл=Т _п.н. /(Ф_р.в.*К_в.н.)

Бұл жерде: Т _п_.н.–

Ф_р.в– бір жұмысшының пайдалы уақытының жылдық қоры (жиынтығы), сағат

К_в.н. – норманы орындаудың жоспарлы коэффиценті.

Өнім өндірудің нормалық еңбек сыйымдылығы бірнеше көрсеткіщтің жиынтығынан тұратын мән. Ол өндіріс көлемінің тоқсан, ай сайынғы өзгерістеріне сай еңбек сыйымдылығының қаншалықты біркелкі тарқалатындығыны ескере алмайды. Ал бұл өзгерістер өте-мөте маңызды деңгейде болуы мүмкін.

Сондықтан мекеме орташа көрсеткішті есептеп жылдың кейбір мерзімдерінде жұмысшы санының кейде артықшылығын, кейде кемшілігін сезініп отыруы мүмкін.

1 және 2 – жұмысшылардың қажетті санының мүмкін өзгерістері

— жылдық орташа көрсеткіш.

Сонымен қатар, жұмысшы санының өзгеріс диапозонымен бірге, жұмысшылардың артық не кем болған кездерінің ұзақтығын білуіміз қажет. Тек осы мәселелерден соң ғана жылдық қажеттілікке сай кадр қабылдау, пайда болған келіспеушіліктерді реттеу тәсілдерін қарап, шешуге болады.

Тағы бір назарда ұстайтын мәселе өндіріс көлемінің және жұмысшылар өзгерістерінің өзара қарым-қатынасы. Бұл екі процесс уақыт арқылы байланысып отыр. Жұмысшы санының өзгерісі өндіріс көлемі өзгергеннен (өскеннен не азайған) кейін бірден сәйкес көлемде өзгереді ме, әлде уақыт өтуімен бе?

Өмір көрсеткендей, өндіріс көлемінің өзгерісі жұмысшы санының өзгерісімен дәлме-дәл келмейді, олардың бір біріне әсері сол бойда жетіп болмайды. Мәселе өндірістің еңбек сыйымдылығы мекемеде өндірістік процесті ұйымдастыру әсерінен қалыптасуында болып табылады.

Өндірістік бөлімшелердің мамандануы, еңбек бөлісінің тереңдетілуі, өндіріс ішілік бірлестік және байланыстардың қалыптасуы өндірістік жүйенің дұрыс өмір сүру шарттарына байланысты болады. Сондықтан қысқа мерзімдегі өндіріс көлемінің өзгеруі бүкіл өндіріс процесі кезеңдерінде жұмысшы санының дәл сол мөлшерде өзгеруіне әкеліп соқтыруы неғайбыл. Көптеген өндірістерде негізгі бөлінбейді және бір бүтін ретінде өмір сүруі қажет. Ол үшін қызмет көрсетуші персоналдар нормасы есептелініп қойылған. Сонымен қатар, дербес бөлімшелердің мамандандырылуы тереңдетілген сайын, олардың өзара байланысу факторлары нығая береді. Осы реттерден нақты маманданған үлкен мекемелердің кемшіліктері туындайды. Олардың бір тармағын екінші тармағын тоқтатпайынша тоқтата алмайсыз.Тіптен негізгі көлем өнімін күрт азайтқанда да қосымша құрылымдар мен қызмет көрсетуші персоналдар сол деңгейде сақталуы қажет болады. Жаңадан басқа ұқсас өнім өндіру жөніндегі болымсыз өзгерстің өзі бұл мекемені қайта жарақтандыруды қажет етеді.

Еңбекпен қамтамасыз етуді жоспарлаудың ең маңызды талабы – оны үнемі жүргізіп отыру, жаңадан пайда болған өзгерістер мен резервтерді жүйелі түрде есепке алу болып табылады.

Жылдық жоспарлаудың тоқсандық әдісін алғанда жақын бір-екі тоқсаны егжей-тегжейлі зерттеледі. Ал одан кейінгі тоқсандар үшін топтап іріктеп есеп жүргізу қажет. Әр тоқсан өткен сайын келесі тоқсандарды нақтылауға болады, демек бір жылда үш ретке дейін нақтылау есептерін жүргізуге болады.

Жұмысшылардың кәсіби құрамын жоспарлау. Өндіріс көлемінің, оның техникасы мен технологиясының өнім түрлерінің өзгеруі жұмысшылардың жалпы санына ғана емес, олардың кәсіби мамандық құрылымына да әсер етеді. Оны жоспарлау үшін әр түрлі тәсілдер мен әдістер қолданылады. Біріншіден, әуелі әр бір мамандық бойынша жұмысшы санын анықтап, олардың негізінде жұмысшылардың жалпы санын есептеуге болады. Соңынан мекеме жұмысшыларының жалпы саныныдағы әрбір кәсіби-маман топтардың үлесін таба аламыз. Немесе әуелі мекемедегі жұмысшылардың ұзын саны анықталынып, мамандар жөніндегі нақтылы құрылымға сәйкес бөлінеді.

Бірінші жағдайда әр мамандық өз тәсілі бойынша есептеген сандары бәрін қоса келгенде қордалап есептеген жалпы жұмысшы санына сәйкес келмеуі қаупі бар. Бұл өте үлкен айырмашылықта болуы мүмкін.

Екінші жағдайда есептің дәлдігі сол алдағы кезеңдегі кәсіби құрылымның дұрыс анықталуына тәуелді болады.Құрылымды есептеудің ең аз дегенде үш әдісі бар.

Олардың біріншісі: мекемеде өткен бірқатар жылдарда жұмысшылардың кәсіби құрылымдарын салыстыру арқылы, олардың өзгеру тенденциясын ескере отырып, болашақта қандай болатындығын жоспарлау.

Статистика — есеп стандартының үнемі жүргізіп отырған зертеулердің қорытындысы бойынша өнеркәсіптегі жұмысшылардың кәсіби құралы, мамандық құрылымы біршама тұрақты: айтарлықтай өзгерістер тек ұзақ мерзімдерде 5-10 жылдар өткен соң аңғарылады. Бұл жағдай бірақ жоспарлы экономика кезеңіндегі тұрақты жұмыс жасайтын мекемелерге ғана қатысты. Сол себепті бұл тәсіл нарықтық шарттарда жұмыс жасап отырған мекемеге анықтауыш бола алмайды. Бұл әдіспен табылған жұмысшылар құрылымын жаңа техника енгізу нәтижелерімен, өндірісті кеңейту, өнім өндіруде маманданудағы өзгерістер нәтижелерін есепке ала отырып тұжырымдау керек.

Жұмысшылардың болашақтағы маманданған құрылымын есептеудің екінші бір әдісі кәсіби топтардың еңбек өнімділігін талдауға негізделген. Белгілі бір жұмыс көлемін орындау үшін, еңбек өнімділігі қаншалықты көп болса, соншалықты аз жұмысшы күші (саны) қажет болады. Бұл есептің алғышарттары болып бүкіл жұмысшылардың еңбек өнімділігі емес, ең көп мамандардың еңбек өнімділіктерінің деңгейлерінің өзгерістері есепке алынады. Сонымен қатар, еңбек өнімділігінің өсуінен артықжұмысшылардың босауы, осының негізінде барлық жұмысшы санындағы кәсіби топтардың үлесінің өзгеруіне әкеліп соғады.

Жұмыс күшіне қосымша қажеттілік өндіріс көлемі және өндірімділік деңгейі өзгерген жағдайда туындайды және келесі түрде есептеледі:

ҚҚ = ЖС _а-ЖС _б

Бұл жерде ЖСа және ЖС б — жоспарлы кезеңнің аяғы мен басындағы жұмыскерлер саны. Дегенмен, бұл бірліктің анықталуы кадр комплектісін жасақтаудағы іс-шаралар жоспарын толық қамтылмайды. Тұрақсыздық себептерінен жұмыс күшінің келуіне байланысты қосымша қажеттілік туралы мәлімет болуы шарт. Сонымен қатар, қосымша қажеттілік белгілі себептерге байланысты (зейнеткерлікке шығу, мүгедектік, оқуға кету, әскер қатарына шақырылу, келісім шарт мерзімінің аяқталуы т.с.с.) жоспарлы кему, орнын толтыру үшін керек.

Қосымша қажеттілік жұмыс күшінің тұрақтамауына байланысты осы көрсеткіштің негізінде анықталады.Бұл кезде кәсіпорындағы жұмыскердің өзінің жұмыс күшімен қанағаттандыру дегенінің өзгеруі және кәсіпорынның экономикалық жағдайының өзгеруі, кадр саясатының тұрақты ұжым қалыптастыру бағыты ескеріледі.

Кадрға қосымша қажеттілік оны қамтамасыз ететінсәйкес көздермен тепе-тең болуы керек. Осындай көздер ретінде мысалға қарасақ: өндірістік даярлау және қайта даярлай; жан-жақтан жұмыс күшін жинау.

Бірде толық еңбекті қамтамасыз ету үшін жұмысшыдардың кәсіптік резервке сұранысын анықтап алу қажет. Себебі, жұмысқа қабылдаған кезде әсіресе, осы кәсіптік біліктілікке келгенде қиындықтар туып жатады. Ал мамандықтар бойынша даярлаудың бағытына және лауазымдарына қарай қабілеттене береді.

Жұмысшының кәсіби-біліктілік деңгейінің өндіріс талабына сай келуі – кәсіпті қадыптастырудың маңызды жайларының бірі болып табылады. Бұл сәйкестікті қамтамасыз ету үшін мүмкін бағалай да білу керек.

Бөлім. Персоналды басқарудың тиімділігі

3.1. Персоналдың іс-әрекетін басқарудың тиімділігі

Басқару жүйесінің тиімділігі өскен жағдайда атқарымды және құндылық үйлесімдігінің бірігуі атқарымды-құрылымдық анализ әдістерінің қолданылуына қол жеткізеді.

Атқарымды-құндылықты талдау әдістері басқаруды жүргізудің озық құралдары жүйесінде маңызды орын алады және еңбек іс-әрекеті мен өндірістің тиімділігін жоғарылатуда үлесін қосады. АҚТ-ның дәйектерінің бірі функционалдық үйлесімділік болып табылады. Ол көп жылғы тәжірибе арқылы дәлелденген. Бұл әдісті еңбек ұйымдарында және басқару жүйесінде қолдана бастады. Атқарымды үйлесімдік жүйені түсінуде үлкен маңызды орын алады. Функцияның өзі басқару жүйесінің маңызын, құрылымын, бөлек органдар мен лауазымдық тұлғалардың өкілеттігі мен жауапкершілігін, құқықтарын анықтайды. Басқару органының функциясы мен басқарылушы объектінің байланысы осы органның қаншалықты қажет екені туралы ақпарат береді.

Басқару жүйесінің функциясы мен өндіріс жүйесінің функциясының байланысы — ұйым басқармасының тиімді жүйесін жасауға ыңғайлы жағдай, себебі, басқару жүйесі өз өзінен пайда болмайды және өзі үшін емес, өндіріс жүйесін тиімді атқарымдылықпен қамтамасыз ету үшін пайда болады.

Атқарымды үйлесімділік кез-келегн басқару жүйесін, оның ішінде персоналды басқару жүйесін құруда, оны үйренуде үлкен орын алады. Жүйедегі осы және басқа да нақты функцияны өндірістегі барлық бөлімшелер мен жұмысшылар орындай алмайды, тек қана нақты бір жұмысшылар жүзеге асыра алады. Сондқтан басқару жүйесін құрған кезде әр бөлімшелер белгілі бір функциялардың қарамағында қалыптасады. Өз кезегінде бөлімші немесе жұмысшы функцияға және оның сапасына әсерін тигізеді. Мысалы, диспетчерлік өндірістегі бір функцияны екі диспетчер екі түрлі орындайды. Сол сияқты бөлімшелер де солай орындайды.

Функция басқару жүйесінің құрылымын анықтаса да, оларға деген қатынас бойынша бірінші кезекте жүйенің компоненті тұрады, сондықтан олардың өзара байланысы және өзара іс-әрекеті құрылымға әсер етеді. Сонымен қатар жүйенің құрылымы компоненттерді біріктіре отырып, оларға және олардың орындап отырған функцияларына әсерін тигізеді. Басқарудың әр функциясы мақсатқа бағынышты және мақстақа жету үшін пайда болады. Бірақ, басқарудың функциясы тек басқару жүйесін ақпараттандыратын, қаржыландыратын және жүйені дамыту ресурстары мен атқарымдылық үшін қажеттіліктермен қамтамасыз ететін сыртқы орта мен басқару жүйесінің компьютері іске асқан кезде пайда болады.

Зерттеу кезінде атқарымдылық үйлесімділік міндетті түрде жүйелік үйлесімділікпен бірге жүру керек. АҚТ жүйелік зерттеудің әдісі ретінде осындай өзіндіктері бар. АҚТа басқару жүйесінің дамуының үрдісі мен атқарымдылық жағдайын анықтауға жол ашады және берілген деңгейде сапаның жүйелік атқарымдылығын жүзеге асыру үшін қажетті шығындарды білуге көмектеседі.

АҚТ-ның бірінші бөлімі — басқару жүйесінің атқарымды талдауы-белгілі бір тарихқа және айлаға ие және тәжірибе жүзінде кеңінен қолданылады. Бұны екінші бөлім-құндылықты талдауда айта аламыз. Басқару жүйесінің атқарымдылығын жүзеге асырудағы шығынды анықтау-өзіндік қиындықтарға және техникалдық жүйенің атқарымдылығын орындау құндылығына қарағанда үлкен спецификаға ие. Бірақ, ол тәжіоибе жүзінде де, теория жүзінде де соңына дейін шешімін таппағанын ұмытпаған жөн.

Басқару атқарымдылығының құндылығы деген не? Бұл ең алдымен, функция компоненттерін (басқару, бөлімше, жұмысшы, басқару аппаратының жүйесі) мазмұнымен байланысты шығындар. Ол әлейметтік қорғауды, басқарудың техникалық құралдарының құнын, кеңсе тауарларының құнын қоспағанда басқарма жұмысшыларының еңбек ақыларынан тұрады. Бірақ, тауар болатын және нарықта іске асатын дайын өнім тек басқармашылардың еңбегінен пайда болмайды, бұл шығындар өнімнің өз құнының бір бөлігі болып табылады және шығынның белгілі бір түрінің құрамына кіреді. Сондықтан басқарудың атқарымдылығының құны туралы емес, оны жасауға кеткен шығындар туралы айтқанымыз әділдеу болар. Бұл шығындар кәсіпорынлардың тауарларды сату мен бірге келетін залал. Сондықтан, олардың қоғамдық қажеттілік деңгейінің бағасын – тауардың тұтынушыға дейін жеткізілу процесі ескеріле отырып нарық (базар) белгілейді.

Дайын өнімді жетілдіру кезінде басқарудың жүйелі компоненттері өздігінен қоғамдық қатынасқа түсе алмайды, олай болса, осы жағдайда тұтынушылық құнға ие бола алмайды. Сонда “басқарудың атқарымдылығының тұтынушылық құны” деп айту дәл болмайды. Себебі, басқару функциясы д, оның компоненттері де тауар емес, сондықтан ол арықта іске аспайды. Басқару функциясы тауардың өз құнына әсер етеді, оның қалыптасуына қатысады, тауардың тұтынушылық өзіндігіне әсер етеді, оның тұтынушылық құнын қалыптастыруға қатысады. Осыдан келе АҚТ басқару жүйесіне немесе оның бөлігіне екі жақты қарауға мүмкіндік береді: бірінші жағы-басқару жүйесін жүзеге асырудың құрамы мен сапасы, екінші жағы-функцияны жүзеге асыруға кететін шығындар. Екі жағы да медальдың екі жағы сияқты біріктіріліп қаралады. Сондықтан философиялық оймен қарағанда басқару жүйесінің АҚТ-дағы негізгі тапсырам осы бірігуге басқару функциясының сапасы мен оны жүзеге асыруға кететін шығындардың арасындағы кедергілерді жою жолы арқылы жету болып табылады. Құн мен шығын түсінігі екі түрлі екенін есте ұстау керек. Олар абстрактты әр түрлі деңгейлерде орналасқан. Құн абстракцияның жоғарылау деңгейінде орналасқан. “Шығын”, “шығым” түсініктері бір біріне мазмұны жағынан жақын және олардың басқару функциясын жүзеге асырудағы қажеттіліктерді талдаудағы рөлдерінің айырмашылықтары маңызды қызмет атқармайды, сондықтан алда “шығым” терминін қолданамыз.

АҚТ-ның маңызы мен дәйегі. АҚТ- басқармадағы шығымдарды төмендету мүмкіндігін іздеуге және басқарудың тиімді әдісін таңдау негізінде жақсы өндірістік-коммерциялық нәтижеге жетуге бағытталған ұйымдағы персоналды басқарудың функциясын техникалық экономикалық зерттеу әдісі.

АҚТ келоесі дәйектерге негізделеді:

— атқарымды құнды үйлесімдік: жоспарланған көлемге және тауар құрамына, басқару мен өндіріс шығымдарын барынша төмендету жағдайына жету үшін басқару шешімдерін жасау, негіздеу, қабылдау және іске асыру бойынша ұйымдағы персоналды басқару функциясын зерттеуді білдіреді.

— жүйелік үйлесімдік: онсыз басқару функцияларын жүзеге асыру мүмкін емес, басқа да құрамды элементтерден тұратын жүйе ретінде объектілерді зерттеуді білдіреді, яғни, басқару кадрлары, басқарудың техникалық құралдары, басқарудың ұйымдық құрылымы, басқару технологиясы, ақпарат, шешім сияқты объектілер.

— халықтық шаруашылық үйлесімділігі: ұйымдағы басқару аппаратының персоналға шығымдар және басқару іс-әрекетінің нәтижесін бағалау. Халықтық шаруашылық үйлесімділігі басқару іс-әрекетінің басрлық кезеңдеріндегі компоненттерінің және функцияларын бағалауды, талдауды талап етеді.

— ұжымдық шығармашылық: басқаруды жүзеге асырудың тиімді нұсқаларын іздеу және жасауға бағытталған, осыдан келе тапсырманы орындау үшін басқарудың әр түрлі деңгейін және әр түрлі профиль-мамандарының кең көлемді шеңберін ынталандырады.

— функция шығындарының маңыздылығы мен олардың іске асу сапаының деңгейінің сәйкестенуі: басқару жүйесінің әр функциясының маңызы оларды басқа функциямен салыстырғанда байқалады, оларды жүзеге асыруға кететін шығымдар — орындау сапасы белгілі болады.

АҚТ-ның негізгі тапсырмалары:

1) басқару аппараты жұмысының тиімділігі мен оны қамтамасыз етуге кететін шығымдардың арасындағы жақсы қарым-қатынасқа қол жеткізу;

2) өнім шығаратын өндірістің және қызмет көрсетудің, сапасын көтерудің шығым мөлшерін азайту;

3) басқару жұмысшылары мен өндірістік бөлімшелердің жұмысшыларының еңбек өнімдерін көтеру;

4) өндірістік қорларды, материалдық, еңбек және қаржы ресурстарын қодануды жақсарту;

5) ақауды қысқарту немесе өтеу.

АҚТ-ның маңызды терминдеріне анықтама берейік:

Басқару функциясы — басқару объектісіне басқарушылықы әсер ететін басқару іс-әрекетінің бағыты. Басқару жүйесін жетекшілер, мамандар және басқа да кәсіби қызметкерлер орындайды.

Басқару жүйесі — басқару функциясы іске асатын жүйе. Басқару функциясының біліктілігі — әр түрлі белгілері бойынша функцияларды топтастыру.

Басқару функциясының декомпозициясы – функцияны оны құрайтын шараларға бөліп, мүшелендіру, ал шара – операцияларға бөлініп мүшелендіру. Басқару шарасы — басқару операциясын жүзеге аысрудың белгілі бір дәйектілігін қарайтын, операцияны орындаушыны, орындайтын жерді, қолданылатын техникалық құралдарды, әр операцияға кететін уақытты, операцияны орындау үшін қажетті ақпаратты белгілейтін басқару функциясының бөлігі. Басқару операциясы-басқару шешімдерін жасау, негіздеу, қабылдау және іске асыру үшін техникалық құралдарды қабылдау арқылы (немесе қабылдамай-ақ) жетекшілермен, мамандармен немесе басқару аппаратының басқа да қызметкерлерімен орындалатын басқару шарасының бір бөлігі.

Юасқарудың атқарымды байланыстары- функцияларды орындау үшін тағайындалған ұйымның атқарымды бөлімшелерінің арасындағы байланыс: көлденең және тік (горизонталды және вертикалды) байланысты ажыратады.

Көлденең атқарымды байланыстар — бұл иерахияның бір деңгейіндегі басқару аппараты бөлімшелерінің арасындағы басқарушылық байланыстар.

Тік атқарымды байланыстар — бұл иерархияның әр түрлі сатысындағы басқару аппараты бөлімшелерінің арасындағы басқарушылық бөлімшелер.

Басқарудың сыртқы функциясы – аралас және жоғары тұрған ұйммдармен сыртқы байланысты реттеу бойынша функциялар. Басқарудың ішкі функциясы – бір деңгейдегі және әр түрлі деңгейдегі иерахияның атқармды бөлімшелері мен ұйымның ішкі байланысын реттейтін функция.

Басқарудың басты функциясы – жүзеге асыру үшін басқару аппараты немесе бөлек бөлімше құрылған функция. Басқарудың негізгі функциясы — онсыз басқарудың басты функциясы жүзеге аспайтын функция.

Басқарудың көмекші функциясы – басқарудың негізгі функциясын жүзеге асыруға қабілеттендіретін функция. Басқару функциясын атқарушы — басқару функциясын іске асыруға қатысатын, бөлек атқарымды бөлімше , оның құрамды бөлігі, лауазымды тұлға немесе олардың жиынтығы.

Басқару функциясын жүщеге асыруға кететін шығымдар — функцияны атқарушыға кететін шығымдар, сонымен қатар басқару функциясын іске асыру процесімен байланысты шығымдар. Басқару функциясының сапасы – ұйым құрылымының және басқару процесінің сапасына тәуелді.

Басқару функциясын іске асыру үшін шығымдарды талдау – функцияны атқарушыға кететін шығымдарды, функцияны іске асыру үшін және арнайы диаграмманың көмегімен талданушы функциялардың маңыздылығы бойынша сатыларға болу үшін кететін шығымдар.

Функцияның маңыздылығының диаграммасы және оны іске асыру шығымдары — функцияның маңызыдылығы мен оны жүзеге асыру үшін кететін шығымның сәйкестігін бағасы үшін диаграммалардың бірігуі.

Функцияның маңыздылығы мен олардың сапалық деңгейінің диаграммасы — басқару функциясының маңыздылығы мен функция сапасының деңгейін сәйкестену бағасы үшін біріккен диаграмма.

Атқарымдық-құндылық диаграмма — басқару функциясын кесте түрінде көрсету. Талданып отырған функциялар екі тармақталған вертикалды сызықтардың арасында орналасады, негізгі функциялар диаграмманың ортасында горизонтальды сызықта орналасады, барлық көмекші функциялар — негізгі функцияның не астында, не үстінде орналасады. Диаграмма қөұрудың арнайы ережелері бар. Осындай диаграммалардың көмегімен пайдасыз, зиянды, өзіндік емес, еселенген функциялар шығарылады.

АҚТ келесі этаптардан тұрады: дайындық, ақпараттық, аналитикалық, шығармашылық, зерттеулік, кепіл берушілік, енгізушілік.

Дайындық этапында талдау объектісі таңдалынып, АҚТ-ның нақты тапсырмалары анықталады және жұмыс жоспары құрылады.

Талдау объектісі болып жалпы ұйымның басқару аппараты не бөлек бөлімшелер, цехты басқару аппараты, бөлек басқарушы жұмысшылар табылады. Бұл этапта басқару ұйымының және өндірістің жағдайын кешенді зерттеу жүргізіледі. Зерттеу нәтижесінде өндіріс саласында тар орындар табылады. Өндіріс саласындағы кең тараған жетіспеушіліктер: кадрлардың жоғары тұрақсыздығы, білікті жұмысшылардың жетіспеушілігі, үлкен қарапайым жабдықтар, бөлек комплектіленегн өнімдер мен материалдың жоқтығы, өндірістің мамандандыру және қозғалу деңгейінің төмендігі, технология мен еңбек өндірісінің деңгейінің қанағаттанарлықсыздығы, жұмысшылардың өндірістікмәдениеті, өнімнің жоғары өзіндік құны және көлемді еңбек, өнім сапасының төмендігі, ақаудың көп көлемде тарауы. Өндіріс жүйесінде тар орындардың болуы, әдетте, басқару жүйесінде нақты жұмыстың жетіспеу салдарынан туады. Сондықтан талдау және өндірісте жетіспеушіліктің пайда болуы оларға өндірісте тар орынды табуға жол ашады. Содан кейін өндіріс бөлімшелерде кемшіліктер шығады. Өз кезегінде, әр жүйелі бөлімдерде бөлек элементтер бойынша кемшіліктер шығады (кадрлар, басқарудың техникалық құралдары, ақпараттар және т.б.)

Кешенді зерттеу кезінде жұмысшыларды, мамандарды, жетекшілерді зерттеулік (ауызша және анкеталық) байқаулар кеңінен қолданылады. Зерттеу нәтижесінде АҚТ-ның алғашқы кезегін өткізу объектісі таңдалынады.

АҚТ-ны жүргізудің нақты тапсырмалары анализдің таңдалған объектісіне тәуелді болады. Басөқару жүйесінде АҚТ-ның көмегі арқылы шешілетін маңызды тапсырмалары: басқаруға кететін шығындарды төмендету, ұйымды басқарудың жалпы және жеке бөлімшелер арқылы жүзеге асыруы, сонымен қатар цехтарды, учаскелерді, бригадаларды басқару; басқару аппаратының ұйымдық құрылымының жақсаруы, басқару шешімдерін негіздеу, қабылдау және іске асыру, басқару жүйесін кадрлық, техникалық, ақпараттық қамсыздандыруды жұзеге асыру.

АҚТ-ны жүргізудің біркелкі тәртібін сақтау үшін жұмыс жоспары құрылады. Онда әр этап бойынша жұмыстың айқын сипаты, қажетті ақпараттық материалдардың ағымы көрсетіледі. Жоспар орындаушылар бойынша көрсетілген мерзімде АҚТ-ны орындау жұмыстарын таратып көрсетеді. Бұл форма 3.1. кестесінде көрсетілген.

кестесі

№	АҚТ этаптарының атауы	Этаптардың мазмұны	Этаптардың орындалуы үшін қажетті ақпараттар	Ақпарат көздері	орындаушылар	Орындау мерзімі

Ақпараттық этапта басқару жүйесін, бөлімшелерді, жұмысшыларды сипаттайтын мәліметтерді жинау, зерттеу және жүйелендіру жүргізіледі.

Ақпараттың көздері келесі құжаттар: ұйым жұмысының жылдық есебі және жоспары, басқару аппараты бөлімдері туралы ережелер, лауазымдық инструкциялар, стандарттар штаттық кесте, ұйымды басқару схемасы және бөлімдерді басқару схемасы, бухгалтериялық есептер туралы мәліметтер және т.б.

Мәліметтерді игеру мыналардан тұрады:

— талдау объектісінің орындалған функцияларының маңызы мен құрамы туралы сипаттама;

— басқарма шешімдерін талдау, негіздеу, қабылдау және іске асыру процесінің сипаты мен талдау объектісінің маңызын білдіретін түсінік;

— басқармадағы кадрлардың мінездемесі;

— басқарма бойынша жоспарланған немесе өндірілген іс-шараларды игеру;

— ұйымдағы алдыңғы қатардағы тәжірибелерді игеру;

— нормативтік құжаттардың және эксперттік байқаулардың негізінде, сонымен қатар статистикалық есептер мен штаттық кесте нысандарын игеру, үйрену нәтижесінде басқару функцияларын орындауға кететін шығымдарды анықтау үшін ақпараттар дайындау;

— ұйымды басқару жүйесінің атқарымды – мақсатты моделдерін жасау.

Аналитикалық этапта мыналар жүзеге асырылады: функцияларды анықтау, талдау және жинау, олардың декомпозициясы, функцияларды орындауда кететін шығымдар анықталады. Бұл жерде функцияның маңыздылығының деңгейі бағаландаы, функцияның маңыздылығы және оларды іске асыруға кететін шығындардың деңгейі арасындағы келіспеушілік (сәйкессіздік) себептері және деңгейі анықталады.

Басқару функциясын міндетті түрде басты, негізгі және көмекші деп бөлі керек.

Басты функция — бұл жүзеге асуы үшін ұйымда басқару аппаратының талданған бөлімшелері құрылған функция.

Негізгі функциялар ұйымдағы функцияларды іске асыру үшін қажет, оларсыз жұзеге аспайды.

Көмекші функция кейбір негізгі функцияларды жүзеге асыруға мүмкіндік тудырады.

Негізгі шығару және оларды көмекші функциялардан ажырату маңызды орын алады, себебі көмекші функцияның артық өзіндіктері кездеседі (артық шығындардың көздері), функцияны жіктеу басқару жүйесінің функцияларын кесте түрінде көрсетугше мүмкіндік туғызатын функционалдық диаграмма құруға көмектеседі (3.1.-сурет).

“Қалай?”, “не үшін?”, “қашан?” сұрақтары арқылы артық және қажетсіз функциялар жойылады. Бұл сұрақтарға жауап бере алмаған функциялар бөлім функциялары құрамынан шығарылуы керек.

3.2. кестеде “комплектіленген өнімге сұраныстарды анықтау” функциясын орындауға кететін шығымдардың есебін мысалға келтіреді.

3.2.Кесте. СКжКБ функциясын жүзеге асыру үшін шығындарды анықтау үлгісі

СКжКБ функциясының толық атауы	Комплектіленген өнімге сұранысты анықтау
Функция бойынша жыл бойындағы бөлімнен шығатын құжаттардың, нысан немесе мәліметтердің түрі	Сұраныстың жылдық есебі
Функция бойынша өңдеу және құру үшін бөлімге түсетін құжаттардың, нысан немесе мәліметтердің түрі	өндірістік бағдарлама, шығын нормасы, келісім ведомосты, қойма есебінің мәліметі
Құжаттар, нысандар не мәлімет түсетін ұйымдар мен бөлімдер	ЖЭБ, ӨДБ, БТБ, БКБ, цехтар, қоймалар
Функция бойынша өңделген не құралған құжаттар, нысандар не мәліметтер қайда жіберіледі	Жоғары тұрған органдар
Құжаттарды, нысандарды, мәліметтерді өңдеуге көмектесетін техникалық жабдықтар	Есептеуіш машина, компьютер
Техникалық жабдық саны, оның құны және осы функцияны орындауға түскен амортизациялық есептеудің үлесі	1 дана – 2000 е.б. 1 дана – 35000 е.б. 39 е.б.
Функция бойынша құжаттарды, нысандарды құру және өңдеу барысында қатысушы лауазымды тұлғалар, олардың еңбекақылары	Аға экономист – 5500 е.б. Экономист – 3200 е.б.
Жыл байындағы құжаттарды, нысандарды не мәліметтерді өңдеу және құрудың кезеңдері, рет саны	Жылына 1 рет
Жыл бойындағы әр орындаушының функция бойынша құжаттар, нысан не мәліметті өңдеуге және құруға кететін еңбек шығыны	160 сағ. 160 сағ.
Жыл бойындағы функция бойынша құжаттар, нысан не мәліметті өңдеуге және құруға кететін, техникалық жабдықтардың құнын және әлеуметтік сақтандыру үшін қоса есептегендегі шығыны	11 218 е.б.

Шартты белгілер:

БЭБ – бас экономикалық бөлім

ӨДБ — өндірістік-диспетчерлік бөлім

БТБ – бас технолог бөлімі

БКБ – бас конструктор бөлімі.

Функцияларды орындауға кететін шығындарды келесі түрде анықтайды: функцияларды орындауға кететін шығындарды есептегенде әлеуметтік қорғау және техникаларға кететін шығындарымен бірге еңбек ақы қоры есемке алынады. Содан кейін басқару бөлімдерінің атқарымдылық өзара байланысының кестесі құрылады. Бұл өзара байланыстар 3.4. кестесінде көрсетіледі.

кестесі. СКжКБ-ның ұйымдағы басқа атқарымды бөлімшелерімен өзара байланысы сызбасының фрагменті

СКжКБ функциясы

Бөлімдер және лауазымды тұлғалар

БКБ

БТБ

МАБ

РИБ

БМБ

БЭБ

ТҚБ

ӨДБ

МТЖБ

СКжКБ

ҚБ

ТБ

ӨЭБ

ЕЕҰБ

МБ

Бухгалтерия

ТББ

Директор

Бас инженер

Коммерциялық сұрақтар бойынша директор орынбасары

Кадр жөніндегі директор орынбасары

Комплектіленген өнімге сұранысты анықтау

3.4.- кестесіндегі терминдер:

БКБ — бас коструктор бөлімі

БТБ — бас технолог бөлімі

МАБ- механизмдендіру, автоматтандыру бөлімі

РИБ – рационализациялау және игеру бюросы

БМБ – бас механик бөлімі

БЭБ – бас энергетик бөлімі

ТҚБ – техникалық құжаттандыру бөлімі

ӨДБ — өндірістік-диспетчерлік бөлім

МТЖБ – материалдық техникалық жабдықтау бөлімі

ҚБ – қаржы бөлімі

ТБ – тұрмыстық бөлімЖЭБ – жоспарлы экономикалық бөлім

ӨЭБ — өндірістік-экономикалық бөлім

ЕЕҰБ – еңбек және еңбекақы ұйымының бөлімі

МБ – мамандар бөлімі

ТББ – техникалық бақылау бөлімі

Ж – жауапты: функцияның орындалуына, орынадлуын ұйымдастыруға, қажетті құжаттарды дайындауға және жөндеуге.

Ұ – ұсынады: шығысталатын, функциялардың орындалуға қажетті мәліметтерді, ақпараттарды.

Қ – қатысады: функцияның орындалуына.

С — сәйкестендіреді: функция бойынша дайындалған құжаттарды.

Ш – шешімді қабыдайды, бекітеді, құжаттарға қол қояды.

“Комплектіленген өнімге сұраныстарды анықтау” функциясын орындау үшін СКжКБ жауап беру керек. Ол оның орындалуын ұйымдастырады, қажетті құжаттарды дайындайды және жөнжейді. БТБ-нен СКжКБ шығарылатын өнімнің номенклатурасы бойынша комплектіленген өнімнің шығынын алады. Жоспарды және өндіріс бағдарламасын ЖЭБ және ӨДБ береді. Комплектіленген өнімге сұраныс есебі БКБ-мен келісіледі. Қаржы және тұрмыстық бөлімдер осы функцияны орындауға қатысады. Айналымда бар құралдар туралы, қойма есебінің нәтижесі туралы ақпарат ұсынады. Сұранысты есептеуге қажетті құжаттарды көбейте отырып, ТҚБ қатысады. Комплектіленген өнімге сұраныс туралы құжатты коммерциялық мәселелер бойынша директор орынбасары бекітеді.

СКжКБ функциясының маңыздылығын анықтау үшін сараптау тобы құрылады. Оның құрамына СКжКБ-ның бастығы, жетекшілер және материалдық топтың мамандары кіреді. Сараптау тобының әр мүшелері функцияның салыстырмалы тетелес матрицасын толтырады. 3.5. кестеде СКжКБ-ның бастығымен толтырылған негізгі функция үшін салыстырмалы тетелес матрица көрсетілген. Осындай матрицаны көмекші функциялар үшін де толтырады. Матрицаның жолы мен бағандары бойынша басқару функциясының сәйкес аттары мен номерлері толтырылады. Сараптау тобының әр мүшесі бір матрицаны келесі үлгіде толтырады. Мысалы, 3.5. кестесінде 1 және 3 функцияларды салыстырғанда 3 функцияны қалайды. 1 функция мен 3 баған сәйкес келетін жолда, сәйкесінше 3 функцияға 2 балл қойылады. 3 жолмен 1 бағанға 0 (нөл) балл қойылады. Егер сараптаушы қандайда бір функцияны таңдауда қиналса, онда сәйкес келетін жол мен бағанға бір балдан қояды. Барлық матрицаны толтырып болғаннан кейін балдар жол бойынша саналады.

Содан кейін сарапшылар алынған нәтижені қорытынды матрицаға салады (Кесте 3.6.).

кестесі. СКжКБ –ның негізгі функцияларын салыстыру үшін матрицасы

Функциялар №	Функциялар	Функция номері										Балмен есептегендегі сомасы
Функциялар №	Функциялар	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Балмен есептегендегі сомасы
1	Комплектіленген өнімге сұранысты анықтау	—	1	2	2	2	2	2	2	1	1	15
2	Комплектіленген өнімге сұраныстарды дайындау	1	—	1	1	1	2	2	2	1	1	12
3	Комплектіленген өнімге сұраныс беру	0	1	—	1	2	1	1	1	2	0	9
4	Комплектіленген өнімге қаражат алу	0	1	1	—	1	2	2	2	2	0	11
5	Тасымалдау үшін келісім шартқа отыру	0	1	0	1	—	2	1	2	2	0	9
6	Комплектіленген өнімге специфика құру	0	0	1	0	0	—	2	2	2	0	7
7	Комплектіленген өнім үшін есеп акцептеу	0	0	1	0	1	0	—	2	1	0	5
8	Қойма жұмысын басқару	0	0	1	0	0	0	0	—	2	1	4
9	Комплектіленген өнімге лимит жасау	1	1	0	0	0	0	1	0	—	1	4
10	Цехты комплектіленген өніммен жабдықтау	1	1	2	2	2	2	2	1	1	—	14

Сарапшылар қатары басқару функцияларының маңызын анықтау кезінде субъективті факторларды төмендеті үшін формулаларды тексереді.

К = 3₁/3₂,

К-сарапшы қатарының тұрақтылық коэффиценті,

3₁– сарапшылық қатардағы максималдық маңыздылық,

3₂ – сарапшылық қатарда минималды маңыздылық.

Содан кейін сарапшы қатарының тұрақтылық коэффиценті бұл коэффиценттің нормативтік маңызымен (К_н) салыстырылады. Ол 2.0.-ге тең. Егер маңыздылық К>К_н болса, онда қатардан бір маңыздылықты алып тастау керек. Бұдан кейін К маңызы тағы бір рет тексеріледі де әр функцияның маңызының орта арифметикалық маңызы анықталады.

Қорытынды матрица бөлімнің барлық функцияны барлық сарапшылардың пікірлерін ескере отырып, олардың маңыздылығы бойынша сараптауға жол ашады. Сарапшы саны 6-дан көп болуы мүмкін.

3.2. –суретте СКжКБ басқару функциясының маңызы мен оларды жүзеге асыруға кететін шығымдар біріктіріліп диаграммаға салынған. Диаграммадан “Қойма жұмысын басқару”, “Комплектіленген өнімге есеп акцептеу”, “Комплектіленген өнімге лимит жасау” функцияларын жүзеге асыру шығымы олардың маңызымен салыстырғанда баланс бермейді. Сондықтан бірінші кезекте осы функциялардың орындалу процесін жанжандыру қажет.

СКжКБ іс-әрекетін талдау – бөлек функцияларды орындау сапасының төмен деңгейін табуға көмектесті.

Функцияның жүзеге асыру сапасының деңгейі

К _бфс = (К₁+К₂+К₃+К₄+К₅+К₆)/6,

К _бфс– басқару функциясы сапасының деңгейін сипаттайтын коэффицент.

К₁, К_2,К_3,К_4,К_5,К₆— коэффиценттерін анықтаудың есептік формулалары 3.7. кестесінде көрсетілген.

кестесі.СКжКБ –ның негізгі функцияларын салыстырудың қорытынды матрицасы

№	функция	Сарапшы номері						Балмен есептегендегі орташа арифметикалық маңызы	Функция рангі
№	функция	1	2	3	4	5	6	Балмен есептегендегі орташа арифметикалық маңызы	Функция рангі
1	Комплектіленген өнімге сұранысты анықтау	15	14	13	16	15	14	14,5	1
2	Комплектіленген өнімге сұраныстарды дайындау	12	13	10	12	11	12	11,8	4
3	Комплектіленген өнімге сұраныс беру	9	13	10	10	10	11	10,5	5
4	Комплектіленген өнімге қаражат алу	11	10	15	13	16	12	13,0	3
5	Тасымалдау үшін келісім шартқа отыру	9	7	8	6	9	10	8,0	6
6	Комплектіленген өнімге специфика құру	7	8	9	7	5	8	7,3	7
7	Комплектіленген өнім үшін есеп акцептеу	5	5	3	6	3	3	4,6	8
8	Қойма жұмысын басқару	4	4	4	4	5	2	4,0	9
9	Комплектіленген өнімге лимит жасау	4	4	3	2	3	3	3,2	10
10	Цехты комплектіленген өніммен жабдықтау	14	12	15	14	13	15	14,0	2

3.7 кестесі. Басқару функциясы көрсеткішін анықтау

Көрсеткіш	Көрсеткіш маңызы	Көрсеткіш есебінің формуласы	Формуланы құрайтын көрсеткіш атаулары
Функцияны орындау кезінде басқарудың техникалық құралдарын пайдалану коэфиценті	К₁	Т_ф/ Т_р	Т_ф – жыл ішіндегі басқарманың техникалық жабдықтарды қолдануының сомаланған фактілі уақыты, сағ. Т_Р – жыл ішіндегі басқарманың техникалық жабдықтарды қолдануының сомаланған есептелген уақыты, сағ.
Функцияны атқарушылардың жұмыс орны ұйымдарының коэффиценті	К₂	К_т.п./ К_о	К _т.п. – типтік проектілердің міндеттеріне жауапты жұмыс орындарының саны К _о– жұмыс орындарының жалпы саны
Функцияны атқарушылардың еңбегін қалыпты ұстау коэффиценті	К₃	В₁/ В₂	В₁ – жыл ішіндегі нормаланған жұмыстың орындалуына кететін уақыт, сағ. В₂– жыл ішіндегі жұмыстың жалпы уақыты, сағ.
Басқару функциясын басқару функциясы	К₄	К_р/ К_о	К_р – реттелген құжаттарды қамтамасыз ететін функция саны К_о – функцияның жалпы саны
Басқару функциясының көшірмесінің коэффиценті	К₅	К_д/ К_о	К_д – басқару аппаратының және артық функциялардың көшірме функцияларының саны
Басқару аппаратын жұмысына бағынышты өндіріс бөлімшесінде жұмыс уақытын пайдалану коэффиценті	К₆		m ∑ t _{n i}басқару функцияларын спасыз J=1 орындау не өндірістік бөлімшелерінің жұмыс уақытын жоғалтуы, сағ. m — басқару функциясының саны m ∑ Т _cm_i өндірістік функцияның J=1 уақытының жылдық қоры , сағ. n — бөлімшелер саны

Функция маңыздылығы мен оның сапасының деңгейінің диаграммасы- басқару функциясы маңызы мен функция сапасының деңгейінің сәйкестелуін бағалау үшін біріккен диаграмма. Басқару функциясының диаграммасының жоғары бөлігінде деңгейі бойынша олардың маңызы, ал төмендегісінде оның сапасы деңгейінің бағасы орналасады (3.2.-сурет).

3.2. сурет. СКжКБ үшін функция маңызы мен оны жүзеге асырудың біріккен диаграммасы

функция маңызының

деңгейі, балл

15 14,5 14,0

Цехты комплектіленген өніммен жабдықтау

Комплектіленген өнімге сұранысты анықтау

14 13,0

Комплектіленген өнімге құралдар алу

13 11,8

Комплектіленген өнімге сұраныс жасау

12 10,5

Комплектіленген сұраныс беру

9 8,0

Тасымалдауға келісім шарт жасау

8 7,3

Комплектіленген өнімге специфика құру

4 4,6

Комплектіленген өнімге есепті акцепті

3 4,0

Қойма жұмысын басқару

2 3,2

Комплектіленген өнімге лимит жасау

400

5000 600 600 1500 3340

5200

10000

15000

15000 11218 13000

20000

22300

25000

Функцияны жүзеге

асырушығымы, сом

Бөлімдегі жұмысшылардың біліктілік деңгейі айтарлықтай жоғары емес. Есепке алу, сақтау жүйесі материалдық ресурстарды сақтау және пайдалану қанағаттанарлықсыз. Бөлімнің ұйымдық құрылымы, оның басқа бөлімдермен ақпараттық байланысы қарапайымдылықты қажет етеді. Бөлімдегі құжаттардың жүрісін реттейтін қатармен жұмыс жасау қажет.

Шығармашылық этапта идея табу және осы процесті белсенділендіру әдестері қолданылады, басқару яункциясын орындау әдістерінің идеясы алға жылжиды, ұсынылған идеялардың негізінде функцияларды жүзеге асыру нұсқалары қалыптасады, баға беріледі және басқару функциясын орындау нұсқаларының мақсатты және шынайы түрін таңдау жүреді.

Комплектіленген өнімді өндіретін өндірісті қамтамасыз етуді жүзеге асыру жолын іздеуде келесі белгілі әдіс қолданылады: “миға шабуыл”, бақылау сұрақтары, морфологиялық таңдау.

Сараптау тобы келесі құрамда қалыптасады: коммерциялық сұрақтар бойынша директордың орынбасары, СКжКБ бастығы, бөлімнің материалдық топтарының бірінің жетекшісі, бөлім экономисі, қойма шаруашылығының бастығығылыми зерттеу ұйымының немесе жоғары оқу орнының ғылыми қызметкері. Зерттеу тобының шығармашылық жиналысында келесі мәселелер қаралады:

Басқару аппаратының бөлімшесіне орындалып жатқан функциялардың жалпы құрамынан қандай да бір функцияны басқа бөлімшеге беруге немесе тіпті шығарып тастауға бола ма?
Бөлім СКжКБ-ге қатысты орындай ма?
Қандай да бір функцияның орындалу процесін түрлендіруге бола ма?
Қандайда бір функцияны орындауға кететін шығымдарды қысқартуға бола ма?
Артық шығымдардан қалай құтылуға болады?
Қандай функцияны жүзеге асыруды қандай ЭЕМ-нің көмегімен жүзеге асыруға болады?
Функцияның орындалу шығымы қаншалықты төмендеуі мүмкін?
Қандай да бір функцияны басқа қандай жолдармен орындауға болады?
Функцияны орындау сапасының деңгейі қалай өзгереді?
СКжКБ –ге басқарудың қандай техникалық құралын алғанда мақсатқа сәйкес болады?
СКжКБ-ның қандай сыртқы және ішкі байланыстары артықтау, қандай байланыстар жетіәспейді?
Бөлімге кіретін және шығатын қандай құжаттар, формалар немесе мәліметтер артық болып табылады?
Бөлімді тиімді жұмыс жасауы үшін қажетті қандай мәліметтер жетпейді?
СКжКБ қызметкерлерінің арасында қай функцияны бөліскен мақсатқа сай келеді?
СКжКБ-ның кейбір функциясын таратуға немесе керісінше, орталықтандыруға бола ма?
СКжКБ-ның ұйымдық құрылымын қалай өзгертуге болады?
СКжКБ жұмысшыларын неге оқыту қажет?
СКжКБ-ның іс-әрекетін реттейтін қандай нормативтік құжаттарды жасау керек?
Қойма шаруашылығының тиімді жұмысы үшін не істеу керек?
Комплектіленген өнім кәсіпорынын жабдықтауды басқару процесін жоспарлау жүйесін және экономикалық ынталандыруды қалай өзгертуге болады?
Бөлімнің тиімді жұмыс жасауы үшін басқа қандай іс-шараларды жүзеге асыруға болады?
СКжКБ жұмысының нәйтижесінде ұйым сі-әрекетінің негізгі көрсеткіші қалай өзгереді?

Сұрақтардың әр қайсысына жауаптың бірнеше нұсқалары түседі. Барлық нұсқалар иде карточкасында белгіленеді, оны толтыру үдгісі 3.8. кестеде көрсетілген.

кестесі: Идеялардың карточкасын толтыру үлгісі

Нысқаулар №

Нысқаулар маңызы

Нұсқаулар игілігі

Нұсқаулардың жетіспеушіліктері

Комплектіленген өнімге сұранысты анықтау процесін автоматтандыру

Ақпараттарды жедел табу жоғарылайды, нәтиженің дәлдігі жоғарылайды, есемтің еңбек ауырлылығы төмендейді, ЭЕМ жүктемесі коэффиценті көбейеді

Осы функцияны автоматтандырумен байланысты жұмыстары дайындығының еңбек сйымдылығының жоғарылылығы

Қорытынды.

ЭЕМ есептерді аударудағы дайындық жұмыстарымен байланысты, берілген функцияны іске асыру процесін автоматтандыру игілігі шығындарды өтейді.

Алдын ала нұсқаларды таңдау үшін барлық карточкалардағы мәліметтер марфологиялық матрицаға салынады. Онда сараптау нәтижесі бойынша қабылдауға тұрарлық нұсқа көрінетін болады (матрицаның фрагменті 3.9. кестесінде көрсетілген).

Кестесі. СКжКБ функциясын орындау әдісінң морфологиялық матрицасы фрагменті

Операциялардың атауы	Ұсыныстар нұсқауы
Операциялардың атауы	бірінші	екінші	үшінші
Транспорттық кәсіпорындармен және тасымалдаушылармен өзара әрекет ету ұйымы	СКжКБ жұмысшылары транспорттық кәсіпорындармен және тасымалдаушылармен өнім бойынша өзі жұмыс жасайды	Барлық транспорттық ұйымдардың өнімдерімен курьер жұмыс жасайды, ал тасымалдаушылармен арнайы материалдық топтар жұмыс істейді	Барлық транспорттық ұйымдардың өнімдерімен және тасымалдаушылармен курьер жұмыс жасайды
Комплектіленген өнімді қоймадан алу	әр айдың басында цех қоймадан айлық бағдарлама талап етеді	Цех кезекті комплектіленген өнімді алар кезінде қоймаға міндеттеме береді	Цех комплектіленген өнімді талап етпей алуына болады, ібрақ 1 тәуліктің ішінде рәсімдеу керек
СКжКБ жұмысшыларының құжаттарды компьютерге басу	Бөлімнің әр жұмысшысы құжаттарды өздеріне басып алады	Бөлімде арнайы компьютермен жұмыс жасайтын маман болады.	СКжКБ – дан жазу машинасын басу жұмысының ауысу нәтижесінде жазу машинасын басатын бюроның штаты көбейеді

Персоналды басқару іс-әрекетінің тиімділігін көтеру жобасын жасау зерттеу этабында болады. Мұнда таңдалған нұсқаларды эскиздік өңдеу, мүдделі бөлімдердің мамандарының және ұйымның қызметкерлерінің сараптау қорытындысының қатысуымен салыстырмалы ұйымдық-экономикалық бағасы, ұсынысты іске асыру үшін үйлесімдісін таңдайды.

Таңдалған нұсқаны эскиздік өңдеу әр нұсқаны схема, график, модель, оперограмм, функционалдық диограмма, бөлім туралы ережелердің жобасы және басқа жобалық құжаттарды қолдану арқылы дәлірек сипаттаудан тұрады.

Жобалық ұсыныстардың нұсқаларын салыстырмалы техника -экономилық бағалау – инвестициялық жобалардың экономикалық тиімділігін ескере отырып, әрекет етуші әдістемелік материалды қолданумен бірге сараптаманың қорытындысының негізінде жасалады.

Нұсқаларды іске асыру үшін ыңғайлысын таңдау кезінде барлық ұсыныстарды келесі топтарға бөледі: орындалу үшін шынайы, орындалу үшін мүмкін, бірақ қазіргі жағдайда іске аспайтын; теория жүзінде мүмкін, бірақ әлі тәжірибе жүзінде іске сапаған; шынайы емес ұсыныстар.

Бұл этапта: жобалауға тапсырмалар, барлық қажетті негіздермен бірге ұйымдық жалпы және ұйымдық жұмысшы жобалары жасалынады. Зерттеу этабының айтарлықтай еңбегі ауыр, сондықтан бұнда ғылыми зерттеу жұмысын жүргізу үшін оқу орындарын, ғылыми зерттеу ұйымының мамадарының назарын аудару ұсынылады. СКжКБ жұмысын жүзеге асыру үшін әр ұсыныс бойынша 3.10 кестесінің көмегімен кәсіпорында іске асу үшін қолданылатын нұсқаларды таңдау жүзеге асырылады. Нұсқаларды ұйымдық бағалау кезінде сәтті орындаға болатын шынайы ұйымдық жағдай ескеріледі.

Экономикалық бағалау кезінде: еңбек шығымын төмендету деңгейі және функцияның орындалу сапасын көтеру, сонымен қатар ұйымның жұмысының негізгі көрсеткішінің өзгеру тенденциясы ескеріледі.

кестесі. Идеялар мен ұсыныстарға берілген салыстырмалы ұйымдық-экономикалық бағалар фрагменті

Нұсқаудал (ұсыныстар)	игіліктер	Жетіспеушіліктер	Бағалар
Нұсқаудал (ұсыныстар)	игіліктер	Жетіспеушіліктер	ұйымдық	Экономикалық
әр айдың басында цех қоймадан айлық бағдарлама жөнінде талап етеді	Құжаттарды дайындаған кездегі оның нақтылығы, оны дайындауға шығынды қысқарту, қалдықтарды болжай мүмкіндігі	өндірістік бағдарламалардың өзгерген кезде қосымша қиындықтарға икемденбеушілік	+	+
Цех қоймадан кезекті комплектіленген өнімді алған кезде талап етеді	Бұрын шығарылған талаптарды іздеуге уақыт жібермеу	Қажетті өнім болмаған кезде экстренді шаралар қолдану барысында қалдықтарды болжау үшін жағдайдың болмауы	+	—
Цех қоймадан комплектіленген өнімді талап етпей	өнімді цехқа жеткізуде жылдамдықты көтеру	Есептеу жүйесін бұзу, алу кезінде мүмкін қателер және өнімді қайтару үшін қосымша шығындар	—	-+

Біздің мысалымызда бірінші нұсқау қолданылуға болатын болып табылады.

Жобада іске асқан, СКжКБ персонлды басқару іс-әрекетінің тиімділігін көтеру үшін маңыздырық бағыттарды атап көрсетейік:

Бөлім жұмысшыларын біліктілігін көтеру, бірінші кезекте экономикалық білім деңгейін көтеру;
Функцияны орындау процесін автоматтандыру және механизмдендіру, есептеуіш жұмыстар қатары ЭЕМ-ға беру, жұмыс орынын қажетті оргтехникамен және персоналдық компьютермен жарақтандыру;
Бөлімнің ішінде, сонымен қатар СКжКБ-ның араларында және басқа бөлім араларында құжат бойынша ақпараттық алмасуларды жақсарту;
Бөлімнің жұмысшыларын ынталандыру және мотевациялау жүйесінің жүзеге асырылуы;
Бөлім мамандарының жұмыстарын реттеу және әдістерін жақсарту;
Функциялар қатарын орталықтандыру, дубликат жасауды, артық өзіндік емес және зиян функцияларды жою бойынша жұмыстар жүргізу;
Функцияның орындалу сапасын көтеру;
СКжКБ функциясын жүзеге асыру шығымын төмендету.

Персоналды басқару іс-әрекетінің тиімділігін көтеру жобасы мыналардан тұрады:

СКжКБ туралы ереже, бөлім жұмысшыларының лауазымдық инструкциясы; ұйымның басқа бөлімшелері мен өзара функционалдық байланысының схемасы, бөлім құжаттарының әрекеттерін реттейтін комплект; ұйымның негізгі стандарттарының комплектісі; бөлімнің ұйымдық құрылымының схемасы, бөлімнің шаттық кестесі; іс-шараларды өткізудің алдында және одан кейін функцияларды жүзеге асыруда еңбек ауырлылығын есептеу таблицасы компбютерде шешу үшін ұсынылған тапсырмалардың ағымы, іс-шараларды өткізуден күтілетін экономикалық және әлеуметтік тиімділіктің есебі.

Кепілдемелік этапта экономикалық эәне әлеуметтік тиімділік күтілетін өткізуге жоба дайындайды, кепілдемені жасауға және іске асыруға кететін шығымдарды есептейді. Ұсынылған кепілдеменің экономикалық тиімділігін анықтауда 3.1 кестесін пайдалануға болады.

Жетекшілер мен мамандарды еңбегінің тиімділігін бағалау үшін аттестациялау нәтижесі қолданылады.

Енгізу этапында жұмысшыларды әлеуметтік – психологиялық, кәсіби, материалдық-техникалық дайындау және кепілдемені енгізу жүргізіледі. Жобаның іске асуы үшін ынталандыру жүйесін жасау қажет. Ол үшін жобаны енгізудің жоспар графигін жасау керек (3.11. кестесі).

кесте. Жобаны енгізудің жоспар-графигінің нысаны

№	Іс-шаралар	Енгізу күні	Жауапты орындаушы	Орындаушыға көмекші	Енгізу орны	Енгізуден экономикалық тиімділік	ескерту

Еңбек әлеуетін толық пайдалануға жағдай жасау

Жұмыс күшінің жоғары сапасы — өндірістің жоғары тиімділікке тек алғы шарт. Оның іске асуы үшін жұмысшының еңбегі жақсы ұйымдастырылғаны, ұйымдық техникалық себептер бойынша жұмыста үзілістің болмауы, оған жүктелген жұмыс кәсіби дайындыққа және біліктілік деңгейіне сәйкес болуы, жұмысшы өзінің жұмысынан басқа жұмысқа көңіл аудармауы, оған еңбектің санитарлық-гигиеналық қалыпты жағдайдың қалыптасуы қажет.

Жоғары өнімділік пен тиімді жұмысқа ынталандыру үші жұмыс барысында атқарушылардың өзара әрекет етуіне қабілеттендіретін, әлеуметтік-психологиялық жағдайдың да маңызы өте зор.

Еңбек ұйымы — бұл өндіріс процесінде жұмыс күшін ыңғайлы жүйелендіру үшін жағдай жасауға бағытталған ғылыми негізделген шаралардың жүйесі.

Еңбек ұйымының маңызы өзінің элементтері арқылы ашылады. Ұжымдағы еңбек ұйымының элементіне мыналар жатады:

еңбек кооперациясы және бөлу — жұмысшылардың өндірістік өзара байланыс жүйесін және еңбек әрекетінің түрлерін ерекшелендіру;
еңбектің рационалды әдістері мен тәсілдері;

жұмыс орнына қызмет ету ұйымы — қызмет ету түрлері , оны ұсыну нысаны, атқарушы таңдауы.

Кең мағынада алғанда еңбек ұйымының маңызы еңбекті мөлшерлендіруден жақсы еңбек жағдайын жасаудан, жұмысшыны еңбек ережесіне тәрбиелеуден, еңбек белсенділігінен және шығармашылық бастамадан тұрады. Еңбек процесі белгілі бір әлеуметтік ортада нақты жұмыс орнында жүреді. Қоршаған ортаның әсері көбіне өндірістік процестің өзінің мінездемесіне бағынышты, яғни, жұмысшының еңбектік өзара іс әрекетіне және тікелей еңбек байланысына қатысты. Еңбек кооперациясы — ішінара еңбек процесі ретінде , қатаңдықтың әр түрлі деңгейіне ие бола алады.

Жұмысшының еңбек әлеуетін қолдануда әлеуметтік-психологиялық жағдай да өз әсерін тигізеді: ұжымның әлеуметтік-демографиялық құрылымы, жұмысшының бағалы бейімделуінің мүддесінің жиынтығы, басқарманың стилі және т.б. Осының барлығы ұжымдағы психологиялық климатты оның тұрақтылығын еңбек ережесін, шығармашылық белсенділік деңгейін қалыптастырады.

Еңбек ұйымы арқылы еңбек гумманизациясының идеясы іске асады – адамға өндірістің толық материалдық — техникалық қабілеттілігін қамтамасыз ету, еңбектік жоғары қамтылуы, оның біліктілігінің сәйкестігі, карьерадағы өзгерістер, өндірістік тапсырмаларды орындау негізінде жұмысшылардың белсенділігі.

Еңбек гумманизациясының классикалық бағдарламасы — негізгі және көмекші өндіріс жұмысшыларының функцияларын біріктіру жолымен еңбек мазмұнын байыту, өнімнің сапасын және кейбір ұйымдық функцияларды бақылау, бірнеше әр текті қысқа мерзімді операцияларды топтастыру сияқты элементтерден тұрады. Бұл жағдайда басқару әрекеттің объектісіне еңбекті бөлу және оның кооперациясы жатады. Еңбекті бөлу жұмысшылардың еңбегінің мазмұнын қалыптастырады. Өз кезегінде, еңбек мазмұны біліктілік деңгейімен, жұмысшының білімімен, яғни, оның еңбек әлеуетіне сәйкес келуі керек. Еңбек бөлімшелерінің технологиялық – атқарымдылық, біліктілік сияқты түрлерге бөлінеді.

Бірнеше қарапайым тәсілдерден тұратын жұмысшыларға тапсырылған тым қарапайым операциялар оларға аз қамтылған жұмыс ретінде қабылданатыны белгілі. Егер оның ұзақтығы 30 секундтан аспаса, онда ол монотондық еңбек сапасына жатады. Еңбек мазмұнын күрделірек элементтердің арқасында байыту үшін операция кешені бойынша еңбек бөлімшесі керек. Жұмыстың әр түрлі жұмыс орнында кезектесуі өндірістің ептілігін жоғарылатып өндірістік процестің жүрісінің үздіксіздігін қамтамасыз етіп қана қоймайды, сонымен қатар монотондық еңбектен қашуға көмектеседі.

Еңбек ұжымының ұжымдық нысанын және демократиялық басқаруды қолдану – қосымша экономикалық және әлеуметтік пайда әкеле отырып, еңбек өмірінің сапасын айтарлықтай жоғарылатады және өндіріс қорытындыларында мақтанышпен айтылады.

Еңбек әлеуетін іске асыру үшін мүмкіндіктер жасау жұмысында маңызды бағыт болып еңбек жағдайын жақсарту табылады. Жұмыс орнында жұмысшылардың шамамен 20 пайызы қауіпсіздік талаптарына сай емес жұмыстармен айналысады. Кәсіпорын еңбек жағдайын жақсартудың орнына, жұмысшының тәуекелі (жұмыс уақытын қысқартуды енгізу, тарифтік ставканы көтеру, ақысыз тамақтандыруды ұсыну, мерзімінен бұрын зейнеткерлікке шығару, т.б.) үшін жұмысшылардан тәркілеуге екі есе көп шығын жұмсайды.

Еңбек әлеуетін қолдануда жұмысты орындау үшін уақыт мөлшерін белгілеу үлкен маңызға ие. Еңбекті қалыптастыру тек еңбек шығымын үнемдеуді қамтамасыз етіп қана қоймайды, сонымен қатар өндірісті басқарудың жоғарылау деңгейіне қабілеттендіреді. Еңбек шығымын мөлшерлендіру базасында жоспарлау, өндірісті және басқаруды ұйымдастыру құрылады, еңбек мотивациясының еңбек шығымы есебінің функциясы, персонал жүктемесінің юақылауы қамтамасыз етіледі.

Ұйымды ең болмағанда еңбектің уақытша төлеу арқылы жүзеге асыру — жұмысшының өзіне жүктелген жұмыс көлемін орындауды бақылаумен байланысты, өнімнің қажет сапада белгілі көлемін алумен байланысты. Қатар келген келісім шартқа отырған кезде жасауына, өндірімділігіне және еңбектің қарқындылығына назар аударылады.Еңбекті нормалау — санды және сапалы нәтижелерге қол жеткізу үшін жұмысшыларды ынталандыруда маңызды рөл атқарады. Норманың жоғарылауы премия төлеу үшін негіз болып табылады немесе қосымша еңбек жасағаны үшін төлем ақы төлеу негізі болып табылады.

Еңбек ұйымында операцияларды жасауға кететін уақыты көрсетілген рационалды әдістерден операциялардың барлық сипаттарынан тұратын арнайы нормативтік құжаттарды қабылдауды табады. Бұл қатынаста еңбек ұйымын жобалау, оның рационалды нұсқауын таңдау, еңбек әдісін таңдау, жұмысты орындауға кететін уақыт шығымының нормасының жобаланған ұйымдық-техникалық жағдайына сәйкес жұмыс жасау үлкен маңыздарға ие.

Бірақ, ұйым шеңберінде еңбекті реттеу — жұмысшының бастамасын шектейтін, оның жұмыста жоғарылау мүмкіндіктерін және еңбек ақысын шектейтін болмауы керек.

Нарықтық экономикаға өту жағдайында еңбек мотивациясының деңгейін көтеру — өзіндік ұйымдастыруға және шаруашылық әрекетінің толық экономикалық ұйымдық бостандығын табу ретінде еңбектің өзіндік қалпына келуін қабілеттендіреді. Бірақ бұл жұмысшының жұмысқа қанша қаласа, сонша уақыт жұмсауын білідірмейді.

Еңбектің өзі қалыпқа келтіру және өзі ұйымдастыруы шығын ретінде де, сондай-ақ еңбек нәтижесі ретінде де кешенді негізді ұсынады. Ол үшін тек еңбектің мөлшерлендіру әдісін ғана емес, сонымен қатар өкімге бағалы білімдендіру әдістерін дұрыс қолдану қажет. Сәттілік тек ең аз еңбек кететін және арзан сапалы өнім өндіретін кәсіпорынды күтеді.

Ұйымды басқару құрылымында арнайы атқарымды бөлімшелердің тапсырмасы ретінде еңбекті ұйымдастырудан және мөлшерлендіруден бас тарту үлкен қате болып табылады. Болмаса еңбекті “өзі ұйымдастыру” өндірістік ұйымда үлкен апатқа әкеліп соғады. Одан қалса, егер әр түрлі нұсқаулардың еңбек ауырлылығы және тұрақтылығы, адамның және жабдықтың бір сағаттағы жұмысшының толық құны белгілі болған кезде нарық жағдайында өндірістің нұсқау таңдауы оңай болады. Сондықтан қазіргі уақытта ұйымдағы ауырлық орталығы және еңбекті нормалау мемлекеттік деңгейден кәсіпорынға ауысып, оның жауапкершілігі күшейді.

Еңбекті нормалаудың маңыздылығын ескеріп көп кәсіпорындар өзінің меншікті нормативтік базасын, соның ішінде микроэлементті нормативтерді, еңбек процесін жобалаудың автоматтандырылған жүйесін, олардың нормалануын қолдануды құрады.

Ұсақ және орташа кәсіпорындар өздеріне еңбекақы төлеу ұйымы бойынша, материалдық ынталандыру жүйесі бойынша, еңбекті ұйымдастыру және басқару юойынша, еңбек шығымын қысқарту бойынша сәйкес көмек көрсетітін мамандандырылған орталықтардың қызметіне барады.

Жұмысшының еңбек әлеуетін іске асыру – еңбек ұжымында жағымды психологиялық жағдай туғызумен байланысты. Әлеуметтік-психологиялық факторлардың әрекет етуі, шиеленіс мүмкіндіктерінің азаюы, кәсіпорын қызметтестерінің арасында үйлесімділік жақсаруы қызмет міндеттерін дұрыс бөлу, қызмет бойынша дәл қозғалыс жүйесі, өзара көмектесу және қолдау рухын бекіту, жетекшінің және жұмысшылардың арасында қарым-қатынасты іске асыру — осының барлығы еңбектік өндірудің өсуіне жол ашады. Жұмыс берушілер өндірістің тиімділігін арттыру мақсатында жұмысшылардың еңбек белсенділігінің түрлі нысанын қарқынды іздейді.

Әкімшілік пен жұмысшы мүддесін қорғайтын профсоюздардың араларындағы өзара іс-әрекет, олардың арасындағы әріптестік қарым-қатынасты қамтамасыз ету- ертеден еңбек қатынасының жоғары деңгейіне қол жеткізудің және ұйымның дамуының қозғалыс күшінің негізі ретінде қаралып келеді. Осының салдарынан дамыған елдерде 60-шы жылдардың өзінде әкімшілік пен жұмысшылардың арасында әріптестік қатынас және олардың арасындағы шиеленісті шешудің түрлі моделін қамтамасыз ету бойынша кепілдік беру жүріп жатты.

Ұжымдық келіссөздер барысында ұйымның бәсекеге қабілеттілік тапсырмалары еңбектенушілердің негізгі мүддесін ескере отырып қаралатын, тәжірибелік шешімдер қабылданады. Келіссөз заты ретінде еңбек ақы, тарифтік мөлшерлемесі деңгейін реттеу болып келеді. Тарифтік келісімнің бұл түрі кәсіпорын шеңберінен шығып, аймақтық деңгейде еңбек ақының салалық айырмашылығын реттеуге қатыса алады. Бұл жағдайда үш жақты келісім жасалады: аймақтық әкімшілік, кәсіпкерлер мен жұмыс берушілерді қосатын ұйымдық құрылым және кәсіподақ ұйымының арасында.

Сұраныстың құбылуы — ауысымды жұмыста ыңғайлы жұмыс кестесін құру, демалыс күндері жұмыс жасау, жұмыс уақытының жыл бойғы ұзақтығы жұмыс күнінің басталуы мен аяқталуы, түскі мезгелгі үзілістің басталуы және ұзақтығы нұсқасының қажеттілігіне жағдай жасайды. Бұл мәселе бойынша келіссөздер кәсіпорын деңгейінде, сонымен қатар құрылымдық бөлімшелер деңгейінде, бірақ міндетті түрде қолданылып отырған техника мен технология, өндіріс ерекшелігін ескере отырылып жүргізіледі. Бірақ, әкімшілік үшін пайдалы затты барлық кезде жұмысшыларға қолдануға келмейді және керісінше. Әсіресе бұл ыңғайлы жұмыс уақытын кірістіруге қатысты. Ол жұмысшы үшін маңызды талаптардың бірі, бірақ кәсіпорынның қалыпты жұмысын қамтамасыз ету үшін айтарлықтай қиындық әкеледі, әсіресе күндік, апталық немесе жылдық еңбекақы төлеу деңгейімен байланысты жылдың бөлек кездеріндегі жұмыс уақытының ұзақтығын келісу мәселесі егжей-тегжейлі пікірді талап етеді.

Жаңа технологияны игеру кезінде әкімшілік пен кәсіподақ арасындағы келісім шарттың заты әкісшіліктің өз уақытында ақпараттандыруға және жағымсыз әлеуметтік зардаптарға қатысты, әлеуметтік жеңілдіктер мен кепілдіктер орналастыруға қатысты шаралар туралы жұмысшыларға ақпарат беруге қатысты талаптарды сақтауы болып табылады. Бұл қарым-қатынаста ұжымдық келісім шарттар кәсіпорынның әлеуметтік саясатын іске асыру құралы ретінде қаралады.

Келісім шарт қатынасының құрамды бөлігі ретінде еңбек жағдайын жақсарту және жұмысшылардың тұрмысын жақсарту, еңбек өнімін көтеру жолымен еңбек ережесінің жағдайын жақсарту, жалдау жағдайын, еңбекті қорғау жағдайын қосымша әлеуметтік сақтандыру және медициналық көмек көрсету жағдайын, мәдени шаралар, спортты дамыту жағдайын жақсартулар есептеледі.

Ұжымдық келісім шарт қатынасы көп деңгейлі мінездемеге ие. Сонымен, келісім шарт қатынасы — Үкімет пен орталық кәсіподақ ұйымының арасында, кәсіпорын әкімшілігі мен кәсіпорын әкімшілігінің профкомының арасында, кәсіпорын әкімшілігі мен жұмысшылардың арасында бекітілуі мүмкін.

Келіссөз процесінің орталығы тенденцияны сақтай отырып жоғары деңгейден салалық деңгейге дейін ауысады.

Салалық келісімдер кәсіпорын деңгейінде толықтырылады және нақтыланады. Айта кететіні, бейімделу құрылымының мәселелері осы деңгейде ғана шешледі. Көп кәсіпкерлер өндіріс ұйымына үлкен ептілік, ыңғайлылық керек екеніне сенімді және бұндай ұйымдар кәсіпорын ұйымы мен жұмысшылар арасындағы келіссөз болмаса мүмкін емес.

Мүдделі жақтардың арасындағы үнемі, құраушыдиалогтың негізінде еңбек қатынасының жүйесі шиеленістен қашуға немесе өзара сенімсіздіктен қашуға жол ашады, не ұжымдық келіссөздер кезінде тараптардың әр қайсысы бір біріне жол береді. Мұндай әлеуметтік диалогтардың нысаны әр түрлі бола алады: кеңес беруден бастап бірге шешім қабылдауға дейінгі аралықты қамтиды.

Тәжірибе көрсеткендей, әкімшілік пен еңбектенушілердің арасында әріптестік қарым-қатынас орнату технологиясы келесі түрлерде көрсетіледі:

қатынастың ең жақсы нысанын орнату;
конфроктацияны қысқарту;
қатынасты орнату жолындағы кедергілерді шығару;
біріккен әрекеттерді жасау;
оның іске асыру стратегиясын өңдеу, коммуникацияны орналастыру;
қоршаған ортаның өзгеруіне байланысты қалыптасқан қатынасты қарау.

Нарықтық қатынасқа көшу кезінде жаңа мәселелер пайда болады және әлеуметтік серіктестікті қамтамасыз ету алдында пайда болады. Жұмыс күшінің үдкен әр тектілігіне байланысты кәсіподақ алдында мынадай мәселелер туады: әлеуметтік шыдамсыздық жағдайы тума үшін, жұмысшылардың түрлі санаттарға бөліну қатынасын қалай йаыруға болады. Осындай басқарушылық құрылымында кәсіпорын кеңесі акционерлер кеңесі сияқты жаңа қатынастар пайда болады. Жалдаудың шарттық жүйесіне кіріскенде әкімшілік пен нақты жұмысшының арасында келіссөз процесінің рөлі күшейеді.

Еңбекшінің кәсіпорын жұмысына араласуы, соның ішінде қаржы мәселесіне араласуы тек мотивацияның өсуіне ғана емес, сонымен қатар жұмысшының әл-ауқатын көтеруге жол ашады, олардың кәсіпорын жетекшілерімен қарым-қатынасын жақсартады. Бұл жұмысшыларды шеттетуді азайту үшін, демократтялық қарым қатынасты дамыту үшін, қоғамда әлеуметтік тұрақтылықты орнату үшін жағдай жасаудың бірі болып табылады. Сонымен қатар, зерттеу нәтижесі серіктестік қарым-қатынастың еңбек өндірімділігінің жоғарылауына барлық кезде әсер ете бермейтіндігін көрсетті. Кейбір экономикалық көрсеткіштердің әлеуметтік мақсаттар мен өзгерістердің арасындағы үйлесімділікке қол жеткізу үшін болады. Мұндай кезде ең болмағанда, әлеуметтік көзқараста серіктестіктің дамуы әбден болашағы мол екенін ескеру қажет.

Әкімшілік пен еңбекшілердің арасындағы қызметтестік нысанаұжымдық келісім шартқа отырумен шектеліп қана қоймайды. Сонымен қатар, жұмысшылар маңызды шешімдер қолдануға қатысады. Еңбектің өндірімділігін және өнімнің сапалылығын көтеруде, жаңа технологияларды игеруде, еңбек ұйымын жүзеге асыруға, кәсіподақпен және кәсіпорын кеңесінен кеңестер алуға үлесін қосады.

Өндіріс әрекетінде жұмысшы мотивациясын қалыптастыруда , оның өзіндік қайтарымын көтеруде кәсіпорынның әлеуметтік саясаты ерекше орын алады. Одан басқа, кәсіпорын өзінің жұмысшыларына және олардың отбасы мүшелеріне қосымша жеңілдіктер ұсынады. Бұл жеңілдіктер осы мақсат үшін кәсіпорын ұжымының жасаған пайдасынан алынады Қосымша жеңілдіктер мен әлеуметтік сипаттағықызметтерді ұсынуды бастаушы әкімшіліктің өзі неәкімшілік пен кәсіподақ арасындағы тарифтік келісімнің нәтижесі болып табылады.

Қызметкерлерге ішкі келісім шарт бойынша “өз еркімен ұсынылған жеңілдіктер мен қызметтер” — еңбек заңдарында қарастырылған жеңілдіктер сияқты, әкімшілк үші міндетті болып табылады.

Сонымен, менеджменттің құрамды бөлігі ретінде кәсіпорынның әлеуметтік саясаты — өзінің жұмысшыларына қосымша жеңілдік, әлеуметтіксипаттағы қызметтер мен төлем ақылар ұсынумен байланысты, мақсаттар мен шаралар ұсынады.

Осындай жеңілдіктер мен қызметтер көп болған сйаын, олардың санасы, заңдарда көрсетілген мөлшерден көп болған сайын, мұндай кәсіполрындағы жұмыс тартымды көрінеді және жұмыстан шығар кезде мұндай жеңілдіктерден айырылғысы келмейді.

Кәсіпорындағы мұндай қызметтер кәсіпорынның өмірлік қажеті маңызды ма, әлде тек білікті мамандарды тарту үшін қарастырылған ба, жоқ па, оған қарамастан, олар ұйымның экономикалық қозғалыста жұмысшылардың қызығушылығын тудырады.

Жұмысшылардың әлеуметтік қамсыздандырылуы, олардың жеке сапасының дамуы, денсаулығын сақтау – кәсіпорын үшін сәттіліктің кепілі болып табылады.

Олай болса, кәсіпорынның әлеуметтік кадр саясаты және онымен байланысты әлеуметтік қызметтер келесілерге мүмкіндік туғызуы қажет:

жұмысшының тілегі кәсіпорын мақсатымен сәйкес келу;
еңбек өндірімділігінің өсуі және жұмысшының жұмысқа дайын болуы;
заңда қаралған тәртіпте немесе тарифтік келісім бойынша жұмысшылардың әлеуметтік қорғалуы, қажет болған жағдайда әлеуметтік қызметтің толықтырылуы;
өз проблемасын шешу кезінде жұмысшының жеке бастамасының кеңеюі;
кәсіпорындағы атмосфераның жақсаруы, жағымды әлеуметтік-психогиялық қарым-қатынастың қалыптасуы.

Кәсіпорынның әлеуметтік саясаты келесі міндеттерді атқарады:

мемлекет және өз тарапынан ұсынылатын жеңілдіктер мен кепілдіктер жүйесі арқылы іске асатын, қоғаншы болуға;
ұйымдағы еңбекақы төлеу және оны реттеу арқылы іске асатын, ұдайы өндіріс;

әлеуметтік субъектілердің (жұмысшы, жұмыс беруші, мемлекет) мүддесімен келісу арқылы іске асатын, тұрақтылық.

Жұмысшыларды мотивациялау құралы ретінде, ол келесілерге қатысты шешімдер қабылдайды;

әлеуметтік саясаттың өз бағыттарындағы басымдылықты таңдау (әлеуметтік немесе медициналық қорғау, еңбектің жағымсыз жағдайларында еңбек еткені үшін жеңілдіктер);
жеңілдіктер, қызмет көрсетулер, төлем ақыларды ұсынудың нысандарын таңдау;
қойылған тапсырмалар мен қаржы мүмкіншілігінен аысп кеткен жағдайда төлем ақының бағасы;
ұсынылған жеңілдіктер мен қызметтерді таңдау, жұмысшылардың еңбекақысын олардың атқарған жұмысына қарай, сипаттарына қарай дифференцияциялау.

Отандық және шетелдік ьәжірибелерден шыға отырып, әр түрлі нысанда ұсынылатын әлеуметтік жеңілдіктер, қызметтер және төлем ақылардың іріленген ағымдарын құрастырайық:

А) ақшалай:

меншіктер мен заттар алуға кәсіпорынның төлем ақысы (мысалы, төмендетілген бағамен акцияларды кйсіпорынның сатып алуы);
төлем ақы төлеу арқылы жұмыстан босаты (тұрмыс құрғанда, отбасы мүшесі ауыр жағдайда болғанда, ата-аналары қазасында т.б.);
еңбек демалысының қосымша қаржысы;

қарт жұмысшылардың жұмыс күнін қысқарту;

жұмысқа қабілетсіздік бойынша төленетін жәрдемақы мен дотациялар;
жеке басның мерекесіне, жаңа жыл мерекесіне, басқа да мерекелерге қатысты берілетін ақшалай сыйақы;
қолдануға қызметтік машина ұсыну;
жұмысшыны басқа бөлімшеге ауыстырған кезде төлем ақы төлеу;

б) қартайған кезде жұмысшыны қамтамасыз ету нысанында (жұмысышының мемлекеттік зейнетақысына және жеке қорғануына қосымша);

ұйым шеңберінде қосымша зейнетақымен қамтамсыз ету;
ұйым тарапынан зейнеткерлерге бір жолғы сыйақы;

в) ұйымның әлеуметтік ұйымдарын қолдану нысанында:

асхананы қолданудағы жеңілдіктер;
қызметтік үйлердегі төмендетілген пәтерақы;
демалыс үйлерін, саноторияларды пайдалану;
балабақшаларда жеңілдетілген жағдайларда орын беру болып табылады.

Әлеуметтік саясат – жұмыс күші сапасының жүзеге асу механизмінің және оның тиімділік жағдайының құрамды бөлігі болып табылады. Әлеуметтік саясаттың әсер ету объектісі тек жұмыс істеп жатқан жұмысшылар емес, сонымен қатар белгілі бір мөлшерде және бұрынғы жұмысшылары, пенсияға шыққан жұмысшылары да бар.

Төлемақының көбеюіне әсер ететін факторлар — кәсіпорынның көлемі, оның сапалық бөлімшелері, қаржы-экономикалық жағдайы, кәсіподақтың әсер ету деңгейі, жеке меншігінің түрі және тағы басқалар.

Әлеуметтік саясаттың бағыты және шығындардың құрылысы әр елде және әр ұйымда әр түрлі болады. Мысалға Германияны алып қарайтын болсақ, жұмысшыны қамтамасыз етудегі шығындар бойынша ұйымның ерікті әлеуметтік шығындардың негізгі бөлігін қартайған кездегі шығыны құрайды — 5,8 пайыз, ақшалай көмек – 25,5 пайыз, оқуға және біліктілік көтеруге – 11 пайыз, әлеуметтік қызметке – 9 пайыз, басқа да шығындарға — 2,7 пайыз.

Шығындар өз өзінен айтарлықтай жоғары болуы мүмкін. АҚШ 1,5 мың кәсіпорындарында зерттеу жүргізудің нәтижесі көрсеткендей: әр түрлі ұйымдарда жұмыс күшіне қосымша төлемақылар мен жеңілдіктер жалпы алғанда 18пайыздан – 65 пайызға дейін. 80 жылдары орташа алғанда 31-ден 38 пайзға дейін болды.

Ұйымда өз жұмысшыларына жеңілдіктер мен қызметтерді белгілі бір срмада өз қалауымен таңдауына мүмкіндік береді: жалақы, ұйымнан зейнет ақы, өмір қауіпсіздігі, басқа жеңілдктер, жұмыс уақытын таңдау, еңбек демалысы, т.б.

Кейбір шетел ұйымдары денсаулығын күшейтуде жұмысшының қызығушылығын арттыру үшін еңбек ақыға қосымша ақы төлеуді қолданады. Бұл төлем ақылар – темекі шегуден бас тартқаны үшін, жыл бойы бірде бір жұмыс күнінде ауырмағаны үшін, үнемі спортпен айналысатын жұмысшылар үшін сыйақы ретінде төленеді. Барлық ақылар жыл соңында төленеді және айтарлықтай ауқымды. Мұндай қосымша жеңілдіктер, төлемдер, қызметтер кәсіпорынның жұмыс күшіне шығынын өсіреді, еңбек бірлігінің құнын қымбаттады. Бірақ осының барлығының әлеуметтік саясатқа тиімді. Себебі, мотивация жоғарылайды, ұжым тұрақты болады. Осыдан келе кәсіпорындаістелген әлеуметтік сачсат әкімшілік үшін де, жұмысшылар үшін де пайдалы.

Персоналды басқарудың тиімділігін бағалау

Кәспорынның жетекшілігі өзінің кадрлармен жұмысында бірінші кезекте қажетті материалдық және қаржылық шығындардың және ұйымдық күштің тиімділігін біліп алады. Кәсіпорын үшін бұл әдіс толық ақталған.

Сондықтан персоналды басқарудың теориясы мен әдістемесі – теориялық және практикалық маңызды орын алатын, персоналды басқарудың тиімділігін бағалау мәселесіне көбірек көңіл бөлу керек.

Тиімділік нәтижелікті білдіреді. Экономикалық тиімділік – бұл бір шығыннан үлкен нәтиже алу немесе төмендесе де дәл сондай нәтиже алу. Персоналды басқарудың тиімділігі мәселесін қарағанда, әуелі шығынның өзімен бірге не ұсынатындығын және экономикалық тиімділіктің астарында не жатыр соны анықтап алған жөн.

Олай болса, жұмыс күніне кететін шығынға және оның сипатына тоқтала кетейік.

Әр кәсіпорынның өндірістік процесі үшін материалдық және еңбек ресурсы қажет. Ресурстар басқалай — аванстық шығымдар деп аталады.

“Еңбек ресурсы” түсінігі, арасында “ресурс” термині болса да, шынында басқаша түсінікке ие. “Ресурстар” түсінігі бұлжерде “еңбек әлеуеті” түсінігіне тең келеді. Яғни, адамның өндіріске қатысу мүмкіндігі. Жұмысшылардың біліктілік мүмкіндігінің ресурсы — мақсатқа бағытталған шараларды жүзеге асыруда өседі, кейде өндірістік және жеке сипаттағы себептерге байланысты толық қолданылмай қалады.

Материалдық ресурстың жалпы көлемі (негізгі қорлар және айналымдағы қаражат) ақшалай түрде ұсынылуы мүмкін. Еңбек ресурсына жету үшін, осы позиция қолданылады, яғни, құндылық нысанда көрсетілген аванстық шығым ретінде. Бұл кәсіпорынмен жалданға жұмыс күшінің құнын бағалау қажет екенін білдіреді. Еңбек бойынша статистикалық халықаралық конференциясының куепілдемесіне сәйкес, еңбек құндылығы — өндірістік жұмысының ақысынан сыйлықтар мен сыйақылардан, тамақтардың және басқа да табиғи түрдегі құндылықтардан, жұмысшылардан тұрғын үй ұсыну құндылығынан, жұмыс берушінің әлеуметтік қамсыздандыру үшін төлем ақыларын, кәсіптік оқу құныдылығынан, мәдени-тұрмыстық жағдай және аралас баптардан, яғнм, жұмысшыларды транспортпен қамтамасыз етуден, жұмыс киімін беру, денсаулықты сақтаудан тұрады. Құндылық жоғары білікті жаңа жұмысшыларды алғанда, кадрларды қайта даярлау үшін денсаулық сақтауға, еңбек демалысын ұйымдастыруға қосымша шығын шыққанда өсе бастайды. Жұмыстың ресурстық үйлесімділігі “адам капиталы” тұжырымында өзінің сипатын тапты. Осыған сәйкес “адам капиталындағы инвестиция – бұл біліктілік пен қабілеттілікті көтеретін кез-келген іс-әрекет немесе басқа сөзбен айтқанда, жұмысшы еңбегінің өндірімділігі”. Станоктар мен жабдықтарға кеткен кәсіпорын шығымы – бұл өндірілікті жоғарылатуға мүмкіндік беретін инвестиция ретінде қарауға болады немес бұны болашақта кіретін пайда шетінен тәркіленетін шығым ретінде санауға болады.

Жұмыс күшіне кететін шығымның бағасы және оның тиімділігі туралы мәселеге әлі көп мән берілмейді. Жұмыс күшінің өндірімділігімен байланысты іріленген шығымдарға ғана тоқталады.

Жұмыс күші ресурсын әлемнің халықтың шаруашылық деңгейінде бағалау шарты ақшалай өлшемде келесі шығымдарды ескеру кепілденеді: жұмысшылар мен қызметкерлердің еңбек ақы қоры; колхозшылар еңбегін ақшалай және заттай төлеу қоры; жалпы білімдік және саяси даму да тұтынушының қоғамдық қорының шығындары; кәсіптік біліктілікті көтеруге және тұтынуға кәсіпорын пайдасынан және тұтынудың қоғамдық қорынан шығатын шығындар; ауырған кезде, бала күту демалысы, босану кезі демалысы, көп балалы және жалғыз басты аналарға берілетін жәрдемақылар төлеу үшін қоғамдық тұтыну қорының шығындары; еңбек ақы қорында және жұмысшының пайдасын көтеру, жұмысшыны басқа жерге ауыстырғанда кететін шығындар қорында есептелмеген, кәсіпорынның кеңейтілген қорынан алынған төлемдері мен жеңілдіктер.

Кәсіпорын деңгейінде ресурстық үйлесімділікті қолдану методикалық қиыншылықтарда кездеседі. Олар жұмыс күші құндылығының сипатымен байланысты. Тіпті шет елдерде жұмыс күшінің құндылық сипаты, кәсіпорын үшін нақты жұмысшының қаншаға түскенін көрсететін қаражат сомасы сипатталады. Осындай персоналдандырылған есеп “жұмысшы алу” үшін кеткен шығындарды, он жұмысқа тұрғызуға өндіріс процесіне қатысуға дайындау, оны қамтамасыз ету үшін ағымдағы шығындарды көрсетеді.

Бәрімізге белгілі өндіріс процесінде ресурстарды тұтыну үшін ағымдағы шығындар кездеседі. Негізгі қорды тұтыну оның біртіндеп өтелу (снашивание) жолдарынан өтеді; негізгі қордың ағымдағы шығындары амортизациялық аудару нысанында көрінеді, бұл шығындар уақыттың әр түрлі кезеңінде (ай, тоқсан, жыл) тек негізгі қор құндылығының бір бөлігі ғана болып келеді.

Кәсіпорынның еңбек ресурсын тұтыну мінездемесіне ерекше тоқталуға болады. Себебі жұмыс күшін пайдаланудың өзі уақытша шығым ретінде көрсетілген еңбек болып табылады, ал тірі еңбек шығыны еңбек ақы сияқты ақшалай түрде сипатталады. Оларды материалдық шығынмен біріктіреді де өндіріске және өнімнің іске асуына кеткен шығынның жалпы сомасын алады.

Олай болса, жұмыс күшіне кеткен шығын аванстық шығынның бөлігі ғана емес, ол ағымдық кезеңдегі кәсіпорынның еңбек ақыға кеткен фактілі шығыны болып есептеледі.

Одан басқа құндылық нысанында жұмыс күшін қалыптастырумен байланысты кейбір шығымдарда есептеледі.

Жұмыс күшінің инвестициясы белгілі бір мөлшерде қаражат жұмсауды еске түсіреді, оған ағымдағы жылдың өнімнің өз құндылығына қатысты шығындар да қатысты.

Жұмысшының жасына қарай, зейнеткерлікке шыққанға дейін еңбек қабілеттілігінің белгілі бір кезеңі болады. Жұмысшы өз кезегінде “жөндеуді” қажет етеді — өндірістік соққы алғанда және ауырғанда медициналық көмек көрсету. Жұмысшы сондықтан “моральдық тозуға” ұшырасады – білімі ескіреді және оның біліктілігін көтеру, қайта даярлау арқылы жаңарту қажет.

Жабдықтарды жаңарту оның өндірісте ұзақ уакыт бойы сапалы жұмыс жасауына мүмкіндік береді. Дәл осыны жұмысшыға қатысты деп айтуға болады. Сонымен, осы мақсатқа жұмсалған қаражат бірнеше жылдар бойы іске асады және қайтарым әкеледі. Ал егер белгіленген жылдан шыққан шығынның тиімділігі жөнінде қарама-қайшы пікір туып жатса, онда толық кезеңдегі кеткен шығымды қайтару тиімді болып есептеледі. Дәл осы жағдайды ескере отырып, кадрларды жаңарту және дамыту қаражатының көзі ретінде, амортизациялық аударуды қалыптастырудың қажеттілігі туралы сұрақ туады.

Белгілі кәсіпорынның бәсекелестік қабілеттілігі онда жұмыс жасайтын персоналға көбірек байланысты болып келеді. Сапалы жұмысқа дайындалған, оқыған, жоғары деңгейлі мотивациялы персонал жаңа жабдықтар мен ағымдағы технологияларға қарағанда көп байлық әкеледі. Бәсекелестік және өткір қажеттілік – технологиялық инновацияны жеделдетеді және өзгеріс ұйымды жұмыс күшінің сапасын көтеруге итермелейді. Олар қашан кәсіптік мектептер мен институттар өздерін қажетті білікті жұмыс күшімен қамтамасыз еткенін күтіп отыра алмайды. Ұйым еңбек қорығында саудаласуға, білікті мамандарды өзі дайындауға бел буады.

Шаруашылықты жоспарлы жүргізу жағдайында – кәсіпорынның жұмыс күші үшін қаражат бөлу мүддесі болған жоқ, сондықтан жұмыс күшін оқытуға және біліктілігін көтеруге кететін шығымдардың көп бөлігін мемлекет өз мойнына жүктейді. Сондықтан жұмыс күшін қамсыздандырумен байланысты есеп жүргізу және шығындарын талдау кезінде қажеттіліктер болған жоқ.

Өзін өзі қаржыландыратын жағдайда жұмыс істейтін кәсіпорындағы персоналды басқару – жұмыс күші шығымын нақтылау, оны қалыптастырумен байланысты барлық шығындарды есепке алу және талдау сияқты тапсырмалар қояды.

Кәсіпорындағы жұмыс күші шығымын жіктеу. Еңбек әлеуетін қалыптастыру, дамыту және қолданумен байланысты шығымдар айтарлықтай көп. Оларды жіктеу — әр түрлі көз қарастағы нақты шығындарды қарауға, олардың әр қайсысының ролін түсінуге мүмкіндік жасар еді. Сонда персоналды басқару көбірек мақсатқа бағытталған мінездеме алар еді.

Жіктелген белгілер ретінде мыналар қолданылады:

Ұдайы өндіріс процесінің фазасы
Үйлесу деңгейі
Мақсаттық белгілеу
Шығым сипаты
Орнын толтыру уақыты

Ұдайы өндіріс процесінің фазасына сәйкес, білікті жұмыс күшін қалыптастыруға, оны байта орналастыру және қолдануға кеткен шығымдарға қатысты. Кәсіпорын деңгейінде жұмыс күшін орналастыру фазасы белгілі бір масштабта іске асады және ол өз жұмысшыларын ауыстыру тәртібі бойынша басқа құрылымдық бөлімшелерге ауыстыру мүмкіншіліктерімен байланысты.

Тұтыну кезіндегі жұмыс күшінің шығындарына қатысты, еңбек ақы қорын бөлу керек болады, сондықтан ЕАҚ-да есептелмеген, кәсіпорынның кеңейтілген қорын бөліп қарап керек.

Жоғары өндірімді еңбек үшін жадай жасау шығыны, техникалық және ұйымдық сипаттағы шаралар шығынын жұмыс күшіне кеткен шығынға жатқызу туралы мәселе даулы болып келеді. Жұмыс күшінің шығымына тек адамға кеткен шығындар, яғни, оны еңбек қабілеттілігін арттыруға бағытталған шығындар жатады.

Шығымды осы және басқа жұмыс күшін ұдайы өндіріс фазасына жатқызу теориялық алкен маңызға ие. Тәжірибе жүзінде бұл үш фаза тығыз байланысты және олардың бір інде жүзеге асқан шығындар тікелей немесе жанама түрде соңғы нәтижесінде – кәсіпорынның еңбек әлеуетінде жағымды айтылады.

Жұмыс күшінің шығымының аналитикалық есебі кәсіпкерлік деңгейде – еңбек ауыр жұмыс. Құндылықтың ішіне кіретін шығындар қатары мақсатты бағыты бар шығындар тобын нақтылауға көмектеседі және қаржыландыру көзіне қатысты дәл сипат алуға көмектеседі. Онымен бірге, бухгалтерлік есеп жұмыс күшіне кететін шығымның жалпылана көрсеткішін бере алмайды.

Кәсіпорын үшін қаржыландыру көзін таңдау өте маңызды. Жұмыс күшіне кеткен шығымды өнім құнына қосу-өнім іске асқаннан кейін оны қайтарудың кепілдемесі.

Пайдадан қаржыландыру, әсіресе қазіргі таңда, өте мәселесі көп, себебі, еңбек ақы төлеуде қаражаттың қысқаруына әкеліп соғады және кәсіпорынды қатаң дилемманың алдында қалдырады. Кәсіпорын жұмысшыларына еңбек ақыны не қазір, не болашақта жұмыс күшінің пайдасы көбейгенде, егер пайданың бір бөлігі кадрлар дайындау және біліктілігін көтеруге жұмсайтын болса.

Кәсіпорынның кадр саясатын талдау үшін жұмыс күші шығымын міндетті және міндетті емес деп бөлетін болсақ, соңғысы ерекше мүддені ұсынады. Олардың іске асуы арқылы кәсіпорын өзінің мақсаттарына сәйкес, өндірістік нәтижелердің көбеюін қамтамасыз ете отырып, жұмысшылардың жүріс-тұрысына, тәртібіне әсерін тигізе алады.

Шығымдарды қысқартудың мүмкіндіктері мен мақсаттылық белгілері бойынша жіктеу мынадай проблемаларды тудырады:

Өндірістік шығымдардың басқа түрлері сияқты, жұмыс күшінің шығымы өнім құнының құрамды бөлігі болып табылады.

Ал өз құнын азарту пайданы көтерудің маңызды факторы болады. Осы жерде мынадай қорытынды туады:

Жұмыс күшінің қаражатын жүйелі түрде үнемдеуді қамтамасыз ете отырып, кәсіпорын пайданы көбейтуге қол жеткізеді. Бірақ, бұл жерде жұмыс күші шығымының көбі ұшақ мерзім ішінде қайтарылатынын және олардың қысқаруы жағымсыз зардап, шығымның өзінің көбеюіне әкеп соғатын залал әкелетінін есепке алмайды.

Кәсіпорында арнайы амортизациялық қорды қалыптастыру – бұл мәселені шешуге жол ашар еді.

Кәсіпорындағы жұмыс күшіне кеткен шығындардан басқа, персоналды басқару кадр қызметінің өзін қамтамасыз етуге кеткен, оны басқару функциясын іске асыруға кеткен шығындармен байланысты.

Қызмет жұмысшылары ұжымның бір бөлігі ғана болса да, кәсіпорынның жалпы шығынынң құрамында оларға қатысты емес шығындар бар. Оларға тек материалдық шығымдарды және кадр қызметін қамтамасыз етуге кеткен эксплуатациялық шығындарды қосу керек.

Ал егер, кадр қызметінің жұмысының тиімділігін талдау керек болса, оның қамтамасыз етілуіне кететін материалдық және эксплуатациялық шығындарына жұмыс күшінің жалпы шығынының бір бөлігін, яғни, кадр қызметі жұмысшыларын келтірілген шығын бөлігін қосу керек.

Персоналды басқарудан келетін тиім.

Персоналды басқарудың экономикалық тиімділігін бағалау кезінде жұмыс күшіне кететін шығыннан басқа осы іс-әрекеттен келетін тиімділіктің көрсеткішін пайдаланады. Кәсіпорындағы ұжымның еңбектік әлеуетінің даму қабылданған басқару шешімінің салдары ретінде, өндіріс әрекетінен қосымша нәтиже алуға көмектеседі. Бұл қосымша нәтиже — әр түрлі нысанды қабылдайтын және әр түрлі көрсеткішпен бағалана алатын нағыз тиім көзінің өзі болып табылады. Тиімділік келесі түрлерде кездесуі мүмкін:

өндірістік еңбекті өсіру арқылы өнім шығаруды көбейту;
еңбекке қанағат тұту, әсіресе, егер кадрлармен жұмыс еңбек қатынасындағы әлеуметтік жағдайлардың есебінде құрылса (бұл жерде тиімділік еңбек өнімділігі жоғарылаған кезде, ұжым тұрақтануына байланысты кадрларға кететін шығымның азаюы кезінде пайда болады);
кәсіби белгіленген жұмысшыларды жинағанның арқасында оқыту мерзімінің қысқаруынан қаражаттың айтарлықтай үнемделуі (белгілі бір еңбек әлеуетінің жағдайына қол жеткізу қажеттілігі үшін қаражаттың үнемделуі);

Жалпы соңғы тиімділік деп, біріншіден, барлық нәтижелердің жалпыланған шыңы ретінде, екіншіден, нақты бір шараның іске асуынан келген жеке тиімнің сомасы ретінде санауға болады.

Бұл әдістердің әр қайсысы өзінің жағымды және жағымсыз жақтарына ие. Егер кәсіпорын ұжымының әрекетінің жалпы көрсеткіші ретінде өндіріс көлемін, оның өсуін, еңбек өнімділігінің деңгейінің өзгеруін алып қарайтын болсақ, онда олардың алыптығына өндірістің жеке факторлар ғана емес, сондықтан технико-технологиялық және ұйымдық факторларда өз әсерін тигізеді.

Ағымдағы жылдың нәтижесіне өткен, жылдың шығыны әсерін тигізе алады немесе ағымдағы жыл шығымы әсерін тигізеді. Сондықтан, өз өзінен жинақталатын көрсеткіш тиімділіктің бар-жоғы туралы бір мағыналы жауап алуға жол ашса да, персоналды басқару тиімділігіне қатысты қорытынды ашық қалады. Жұмыс күші шығымының тиімділігін бағалаумен қатысты тіпті іріленген есебі нәтижені бағалауда алкен қателіктермен зардап шегеді.

Жеке көрсеткіштерден жалпы нәтижелерді сомалау-ыңғайлылау болып келеді, себебі, жұмыс бағытының қайсысы оң, қайсысы теріс нәтиже беретіндігін шығаруға жол ашады. Әрине жалпы сомасы бірінші әдіс көмегімен алынған сомамен есептеу әдісі әр түрлігінен оң және теріс нәтижелерінің арасындағы өзара өтеулерінен теңеспейді.

Жалпы тиімділікті есептеудің қиындылығы-шығымдардың әр түрінен келетін тиімділік әр түрлі нысанда болуымен байланысты және оларды бір жүйеге келтіру қиын.

Одан қалса, кейбір шаралар барлық ұжымға берілсе, енді бірі – тек топ жұмысшыларға беріледі. Нақты бір шараның тиімділігіне талдау жүргізілген кезде, ең алдымен, топ жұмысшылар үшін алынған тиімділіктен шығады.

Тиімділіктің өзі және оның есебімен жасалған қорытынды – нақты болып табылады. Барлық жұмысшы жиынтығының жалпы көрсеткішін есептеген кезде, бір шарамен жинақталған тиімділік тобі басқа шаралардың тиімділігімен сомаланады. Одан кейінгі есептері орташа көрсеткішті пайдалана отырып шығарылады. Персоналды басқарудағы жұмыс бағытының “векторын” алуға көмектесе отырып, қорытындылар жалпы сипатқа ие.

Персоналды басқару тиімділігін бағалауға негізгі үйлесім.

Персоналды басқару мәселесіне қатысты экономикалық тиімділікті бағалаудың шығымдары мен нәтижелерін өлшеуде нақтылықты қажет етеді, және ең алдымен, нені бағалау керектігін анықтап алу қажет:

Таңдалған кадр саясатының іске асуының нәтижесінде қалыптасқан, арнайы таңдалған, оқытылған және әдістемелік ұжымның көмегімен іс-әрекеттің белгілі бір нәтижесіне қол жеткізу;
персоналды басқарудың алдына қойылған мақсатқа минималды қаражат шығымымен қол жеткізу;
басқару процесінің өзінің нәтижесін қамтамасыз ете алатын басқрудың тиімділеу әдісін сайлау;

Бұл үйлесімнің әр қайсысына тереңірек тоқталып өтейік:

Соңғы нәтижеге қол жеткізу. Жалпы экономикалық тиімділікті тек өндірістік әрекеттің нәтижесі ретінде немесе кәсіпорынның барлық шаруашылық әрекетінің қорытындысы ретінде қарастыруға болады. Бірінші кезекте, экономикалық тиімділік болып – табиғи немесе ақшалай түрде өндірілген өнім табылады. Екінші кезекте, тек өндірілген өнімге ғана емес, сондықтан оның пайда болуына іске асуына (өнімнің көлемі, пайда) Назар аударылады. Өнім кеткен шығым мөлшерін анықтау үшін ағымдағы бағамен көрсетілуі керек.

Бұл жағдайда, тиімділіктің жоғарылауына – не көлемі бойынша сол өндірістік нәтиже үшін шығымды қысқарту жолымен, не нәтижесінің өсу темпіне қарағанда шығымның өсу темпін жайлату арқылы қол жеткізуге болады.

Өндіріс тиімділігін бағалауда еңбек шығымының тиімділік көрсеткіші, яғни, еңбектің өндірімділігінің көрсеткіші жиі қолданыладжы. Ө_е:

Ө_е = К_ө/ Ш,

Ө_е – еңбек өндірімділігі;

К_ө — белгілі бір күнтізбелік кезеңдегі өндірілген өнімнің көлемі; Е – еңбек шығымы.

Бірақ бұл көрсеткіш көп факторлардың әсерінен өзгеретіндігін ескеру қажет.

Персоналды басқару саласындағы жұмыстың тиімділігі туралы негізделген қорытындылар – кәсіпорынның жұмысшы күшіне шығын (Ш) құнын бағалауға сәйкестік ұсынады. Шынында, еңбек процесі болу үшін, кәсіпорын белгілі бір шығынды тәуекелге барады. Әр түрлі кәсіпорындарда еңбек бірлігінің құны (Қ_е) бірдей емес, әрі, жұмыс күші шығымының көлемі де әр түрлі:

Қ_е = Ш / Е.

Кәсіпорындағы сәйкес есептермен ұйымдаса отырып, жұмыс күшінің 1 сом шығынына келетін өнімнің көлемін сипаттайтын көрсеткішті есептеуге болады. Бұл көрсеткіш былай анықталады:

А) өндірілген өнім көлемін (К_ө) жұмыс күшіне шыққан шығым көлемін бөлу арқылы: Ф= Е_ө/Е

Б) Еңбек өндірімділігінің деңгейін еңбек шығымының дәл сол бірлігіне келетін шығымға бөлу арқылы:

Ү _ж = Ш/Қ _е

Ү _ж – шығым көлемінің үлесі.

Өнім көлемінің көрсеткіш динамикасы жұмыс күшінің 1 сомдық шығымымен есептелгенде – Ф бұл шығымның тиімділігінің өзгерісін бақылауға жол ашады: өнімді шығарудың бірлік шығымға өмуі олардың мақсатқа бейім екенін көрсетеді. Шығымды қайтару төмендеген кезде сыртқы және ішкі факторлардың әсерін анықтау үшін себептерін талдау қажет, яғни, еңбек әлеуеті шығымы арқасында келген жұмыс күшін кәсіпорынның өзі дұрыс қолдана алды ма, жоқ па, соны талдау керек.

Еңбек шығымын бірлікпен есептегенде жұмыс күшінің шығыны мен өнім көлемін бірлікпен есептегенде жұмыс күшінің шығыны арасындағы тәуелділік 3.1. – суретінде көрсетілген.

Басқарудың мақсатына минимум шығынмен жету. Тиімділік іс-әрекетініңтиімділігін емес, сонымен қатар оның үнемділігін сипаттайды, яғни, белгілі бір нәтижеге ең аз шығыммен жету. Бұл жерде басқару жүйесін бағалаған кезде тек еңбектің өндірімділік көрсеткіші ғана емес және жүйенің өзінің үнемділігі де қолданылады.

Персоналды басқару жүйесі – кәсіпорынға қажетті бағытқа өзгертіп алу мақсатында еңбек әлеуетіне әсер етеді. Бұл тапсырманы шешу жолдары әр түрлі, бірақ дұрыс таңдалған жол қарадатты үнемдеуді қамтамасыз етеді, яғни, аз шығынмен мақсатқа жетуге болады.

Басқарушылық ықпал етудің көлемімен еңбек әлеуетінің жағдайын сипаттайтын белгілі бір көрсеткіш деңгейін қамтамасыз етуге ынталанады (талаптанады). Онда басқару тиімділігінеңбек әлеуетінің фактілі жағдайының жоспарланған жағдайға жақындылығымен бағалауға немесе көрсеткіштің бұрынғы және жаңа деңгейінің арасындағы айырмашылықпен бағалауға болады. Бірақ персоналды басқарудың соңғы мақсатын бір көрсеткішпен жеткізу мүмкін емес, сондықтан оның еңбек әлеуетінің әр түрлі жақтарын сипаттайтын жүйелері қолданылады (персонал саны, кәсіби-біліктілік құрылым, білім, денсаулық жағдайы т.б.). Осыдан келе жұмыс күшінің ұдайы өндірісінің: өндіріс, тарату, тұтыну сияқты кезеңдерін бөліп көрсетуге болады.

Персоналды басқару тиімділігін келесі процестердің бағыты бойынша шығаруға және балдауға болады: таңдалған кадр сачсатының тиімділігі арқылы, кадрларды дайындау және қайта даярлау арқылы, біліктілігін көтеру арқылы, кадрлардың бейімделу мерзімін қысқартуға бағытталған жұмыстардың тиімділігі арқылы.

Барлық жағдайда да тиімділіктің көзі — қойылған мақсатқа жету үшін қаражатты үнемдеу болып табылады. Бірақ, персоналды басқарудың басты мақсатты тапсырмасы — жұмыс күшіне шығымды максималды түрде үнемдеу емес, белгілі бір экономикалық және әлеуметтік тиімділікті қамтамасыз ететін еңбек әлеуетіне қол жеткізу екенін атап өткен жөн. Ал арзан жұмыс күші — барлық кезде бірдей жақсы бола бермейді.

Сондықтан, шығынды азайту — тиімділіктің бір сыны ретінде кадр саясатына қатысты қаралуға міндетті емес. Ол еңбек әлеуеті нақты санды және сапалы параметріне жетуге, алдарына қойылған мақсатқа жету үшін әр түрлі шараларды өткізуге қатысты қаралуы тиіс.

Бұл жерде пайда әкелетін уақыт кезеңін таңдау күрделі мәселе болып қалады. Кадрларды таңдау және дайындау кезінде үнемделген қаражат кейін оларды үнемі біліктілігін көтеруге немесе қайта даярлауға екі еседей көп шығып кетуі мүмкін. Сондықтан егер ағымдағы жылдағы шығымды ескере отырып тиімділікті есептейтін болсақ, онда оң нәтиже беруі мүмкін.

Басқару процесі тиімділігі. Бұл үйлесімде персоналды басқару тиімділігі басқару жүйесінің өзінің үстемділігін, басқару еңбегінің техникамен жабдықтау деңгейін, жұмысшылардың біліктілігін, жетекшінің шапшаңдылығын бағалау арқылы анықталады. Басқарудың тиімділігін көтеру факторы бола тұра, олар кәсіпорынның өндірістік және шаруашылық әрекетінің нәтижесінде айтылмай қалмайды.

Жалпы түрде жүйенің үнемділігі оның қалыптасуына кеткен шығынның бөлігі ретінде көрсетілуі мүмкін.

Персоналды басқарудың тиімділігі кадр қызметінің рационалды ұйымдық құрылымын бағалау арқылы бейнеленеді. Себебі, құрылымының тиімділігін тікелей көрсеткіш жоқ, басқарудың құрылымның қамтамасыз етілуіне шығын және кәсіпорынның жалпы өндірістік шығымның бір бөлігі ретінде жанама көрсеткіштер қолданылады. Байланыстардың саны көп және күрделі болған сайын басқару жүйесін қалыптастырудың тиімділігі төмендей түседі. Құрылымдылық бөлімшелер санының көбейе түсуі – бір функцияны бірнеше бөлімшелердің орындауына, іс-әрекеттің үйлесімдігі мен келісімінің қиындауына, басқаруыш лауазымының санының көбеюіне, жұмысшыжүктемесінің төмендеуіне, аппаратты қамсыздандырудың қымбаттауына әкеп соғады.

Персоналды басқару қызметінің ұйымдық-құрылымының тиімділігі көп жағдайда құрылымының өзінің қозғалысының молдығына өзгерістерге және тапсырмалардың қиындауына , қалай тез бейімделуіне, шаруашылықтың жаңа шаруашылық жағдайына қалай бейімделуіне тәуелді береді.

Сонымен, әр қаралып өткен экономикалық тиімділікті бағалауға (бейімділік) үйлесімділіктер өзінің оң уақыттарына және өзінің іске асуында қиындықтарға ие. Бір немесе басқа үйлесімділікті қабылдау таңдаудың мақсаттарына, жұмыс күшінің шығымдарын есептеу әдістеріне байланысты болады.

Тәжірибе жүзінде, жұмыстың бөлек бағыттарын бағалауды қолдануға болады. Ол жетілдіру кезіндегі шығымдармен қатысты. Әкелетін тиімділікті нақтылы анықтауға көмектеседі:

Бірақ бұл жолда кішкентай мәселе бар.Себебі, жұмыс күшіне қаражат жұмсау нұсқаларын таңдаған кезде жұмысты тек бір бағытына арналған нұсқалар емес, кадр жұмысының әр түрлі бағытына арналған нұсқалар туралы айтылады. Кадрмен жұмыс жасаудың әр түрлі бағытыныңөзінің тиімділікті табу көзі және нысаны бар. Бұл оларды бір бірімен салыстыруды қиындатады.

Түрлі меншіктері бар кәсіпорын – қабылданған басқару шешімінің әлеуметтік – психологиялық және техника-экономикалық негіздерін еркін таңдай алады.

Тиімділіктің критериі ретінде мыналар қолданылады:

шығымдарды өтеу мерзімі;
пайданың өму мөлшері;
ағымдағы шығымның ең төмендігі;
ең жоғарғы пайда;
жұмыс күшіне кеткен шығымдардың есебінен өнім өндіру шығынын азайту.

Кәсіпорынның осы және басқа да критерилерді қолдануда бір тоқтамға келу қабылданатын шешімге негізделуде және қолданылған талдау көрсеткішін таңдауда үйлесімділікті алдын ала анықтайды.

Алыс болашақтарды болжаған кезде құнсыздануға байланысты қиындықтарға кездесетіндігін, салық саясатының жиі реформалануына байланысты белгісіз болатындығын ескеру қажет.

Жұмыс күшіне кеткен шығымдарды өтеу. Жұмыс күші шығымы мен одан келетін пайданы білу арқылы келтірілген зиянды қалай өтеуге болатындығын шешуге болады. Шығынды өтеу мерзімі – бір жолғы шығым жылдың экономикалық тиімділіктиімділіктің қатынасына тең.

Нарықтық қарым-қатынас жағдайында шығымды өтеу мерзімі айтарлықтай өзгерістерге ұшырайды. Жалпылама қабылданған шығынды өтеу мерзімінің қалыпты жағдайы 6,7 жылды құрайды (салыстырмалы экономикалық тиімділіктің коффиценті 0,15-ке тең болғанда). Қазір кәсіпорын кең таңдау мүмкіндіктеріне ие: не жақын, не алыс болашаққа тоқталуына болады. Тиімділіктің ұнатқан нормасын нақты басқару шешіміне байланысты өзгертуге болады.

Жұмыс күшіне кеткен қаражатты өтеуге әр түрлі позициямен кірісуге болады. Ксәіпорынның жұмыс күшіне жұмсаған қаражаты, жұмысшының кәсіпорында жұмыс істеген уақытында қайтарылуы тиіс және белгілі бір пайда әкелгені жақсы. Шығынды өтеу мерзімі жұмысышынң кәсіпорында жасаған немесе жасайтын уақытынан асып кетпеуі керек. Кеткен қаражаттарды жылдам өтеу келесілерге байланысты:

В Иране будут перевоспитывать женщин, снимающих хиджабы

Мировые цены на нефть продолжают падать

Нурила Асанкызы стала первой в истории казахстанской…

Казахстанские спортсмены продолжают радовать победами на международной…

Москву массово атаковали беспилотники

Число беженцев в мире перевалило за 123…

Елена Рыбакина обыграла первую ракетку мира

Кто победил на выборах США, согласно мнению…

ВЫБИРАЕМ ПЫЛЕСОС LG ДЛЯ ДОМА: НАДЕЖНЫЙ ПОМОЩНИК…

В сторону земли движется мощная магнитная буря

Дипломдық жұмыс: Ұйымдағы персоналды басқару және оның тиімділігі

Қазақстан Республикасы Білім және Ғылым министрлігі

ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС

“Он не делает воздушных обещаний“. Политолог о выступлении Токаева на форуме в Астане

Полицейский выстрелил в коллегу в Жамбылской области

Экс-мэр Якутии о родстве с казахами: «Мы – тюрки, а казахи наши родственники»

“Пора остановиться“. Трамп выступил с заявлением по войне в Украине

Зеленский назвал звонок Шольца Путину «ящиком Пандоры»

О НАС

Мобильное приложение

Наши контакты