Дипломная работа. . Планирование производства и реализации продукции (на примере «КазКорМебель»)

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………………………..3

 

1 МЕТОДОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

1.1 Сущность и функции рыночного планирования…………………………….. ………5

1.2 Предмет и метод внутрифирменного планирования…………………………………..6

1.3 Виды и содержание внутрифирменного планирования…………………………….. 8

1.4 Принципы и методы внутрихозяйственного планирования………………………10

 

2 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

2.1 Содержание плана производства предприятия…………………………………………13

2.2 Основные показатели плана производства……………………………………………….17

2.3 Разработка производственной программы фирмы…………………………. ……….24

2.4 Составление плана продаж товаров и услуг…………………………………… ……..30

 

3 ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

3.1 Содержание бизнес плана……………………………………………………………… ……..36

3.2 Стратегическое планирование предприятия……………………………………………  43

3.3 Программа деятельности фирмы……………………………………………………………. 47

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………….. ……..54

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………. ……..56

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

   В Послании Президента Народу Республики Казахстан  Н. А. Назарбаева была предложена Стратегия вхождения Казахстана в число наиболее развитых и конкурентоспособных стран мира. Были определены семь приоритетных направления развития, осуществление которого будет способствовать решению этой задачи. Первым приоритетом которого является «успешная интеграция Казахстана в мировую экономику». Для достижения указанной цели Президент обозначил ряд следующих задач: реализация «прорывных» проектов международного значения, развитие индустрии, производства товаров и услуг, которые должны быть конкурентоспособными в определенных нишах на мировом рынке [1. с. 3-6 ]. 

    B современных рыночных отношениях,  в Республике Казахстан планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распре­деления и потребления ресурсов и товаров. В связи с существованием ограничений производственных ресурсов рыночное планирование  служит основой экономической свободы как производителей товаров и услуг, так и потребителей материальных благ. Сегодня, в условиях рынка, когда действующие цены на все продукты и ресурсы свободно уста­навливаются самими конкурирующими производителями и потреби­телями, каждое предприятие или фирма самостоятельно решают, ка­кие товары и в каких количествах им следует производить. Планирование деятельности стало в настоящее время экономичес­кой основой свободных рыночных отношений отдельных предпринимателей, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций с различными формами собственности. В процессе пла­нирования обеспечивается необходимое равновесие между производ­ством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги на рынке Казахстана и объемом их предложения фирмами и предприяти­ями. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, рыночные запросы которых становятся по существу будущими планами производства предприятий и фирм.

 Объектом исследования работы явился не только сам процесс формирования производственной программы фирмы в условиях рынка, но и планирование производства на примере деятельности казахстанской фирмы «КАЗКОРмебель», занимающейся изготовлением офисной мебели.

    Предметом исследования является приемы, методы, принципы, виды, задачи, организация деятельности по формированию производственной программы фирмы.

  Цель и задачи данной работы заключается в освещении процесса формирования производственной программы предприятия в рыночных условиях. Для этого необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теорию методологии формирования планирования деятельности;
• изучить основные принципы, содержание внутрифирменного процесса;
• изучить казахстанский рынок;
• проанализировать опыт отечественного предприятия на примере ТОО «КАЗКОРмебель».

     По степени разработанности темы данной дипломной работы на сегодняшний день накопилось достаточно большое количество материала на тему внутрифирменного планирования в условиях рынка, но опять же это работа зарубежных и российских авторов. В основной своей массе характеризуется широта и глубина подачи материала, что объясняется большим опытом зарубежных стран, отражен многолетний опыт мировой экономической науки. В процессе написания работы была широко использована современная российская и мировая экономическая литература. Одним из широко рассмотревших основное содержание и весь предмет внутрифирменного рыночного планирования с современных научных, методических и практических позиций, явился заведующий кафедрой производственного менеджмента Самарского государственного технического университета, действительный член Международной Академии Науки и практики организации производства, доктор экономических наук, профессор М. И. Бухалков. Новизна данной дипломной работы проявляется в освещении практической деятельности отечественной фирмы «КАЗКОРмебель» по производству мебели, не изучаемой раннее и впервые в практический оборот вводятся не исследованные данные о деятельности казахстанской фирмы по производству мебели.    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1  МЕТОДОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

 

1.1 Сущность и функции рыночного планирования

  

B современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распре­деления и потребления ресурсов и товаров. В мире ограниченных производственных ресурсов рыночное планирование их использования служит основой экономической свободы как производителей товаров и услуг, так и потребителей материальных благ. В условиях рынка, когда действующие цены на все продукты и ресурсы свободно уста­навливаются самими конкурирующими производителями и потреби­телями, каждое предприятие или фирма самостоятельно решают, ка­кие товары и в каких количествах им следует производить в предсто­ящем плановом периоде        Планирование деятельности стало в настоящее время экономичес­кой основой свободных рыночных отношений отдельных предпринимателей, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономичес­ких объектов с различными формами собственности. В процессе пла­нирования обеспечивается необходимое равновесие между производ­ством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения фирмами и предприяти­ями. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, рыночные запросы которых становятся по существу будущими планами производства предприятий и фирм.

  В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение наибольшего дохода, новые функции при­обретает внутрифирменное планирование деятельности на всех предприятиях. Рыночное планирование в настоя­щее время призвано обеспечивать не только производство пользую­щейся высоким спросим у покупателей попой продукции, но и всеми необходимыми экономическими ресурсами, а также способствовать их полной занятости и достижению возможного объема производства то­варов, выполнения работ и оказания услуг.      В ходе планирования эко­номической деятельности каждого предприятия необходимо достиже­ние полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное использование челове­ческого потенциала, производственных фондов, материальных запа­сов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов[2. с. 215].

На нынешнем этапе развития большинства наших предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. А ос­новными средствами для ее достижения могут быть выбраны два изве­стных способа роста доходов предприятия: за счет экономного расхо­дования применяемых ресурсов и на основе приращения используе­мого капитала. Первый путь ориентирует производителей на плани­рование снижения затрат, второй — на повышение результатов про­изводства.

Любой план, как текущий, так и перспективный, должен быть осу­ществимым, жизнеспособным и гибким к внутренним и внешним из­менениям производственной рыночной системы и ее окружения. Рыночный план развития предприятия должен быть наилучшим из возможных в данных условиях вариантов, способным легко претер­певать любые предстоящие изменения внутрифирменной деятельно­сти.

Планирование внутрифирменной деятельности является на пред­приятии важной функцией управления производством. Она представляет систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосред­ственно относится к плановой деятельности всех фирм и предприя­тий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операции, организация процессов, координация работ, мотивирование деятельности, контроль хода работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов и т.п.

Внутрифирменное планирование в условиях рыночной экономи­ки — это процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованная система свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач. Оно позволяет каждому предприятию планировать и соизмерять свои за­траты и результаты, нормы расходуемых ограниченных ресурсов и получаемых совокупных доходов на всех стадиях хозяйствования и уровнях управления. В свободных рыночных отношениях предприя­тий основные функции внутрихозяйственного планирования получили в настоящее время свое дальнейшее развитие и расширение: от технико-экономического обоснования отдельных разделов и частей плана до разработки новых комплексных бизнес-планов[3. с 156].

1.2 Предмет и метод внутрифирменного планирования

  Планирование служит началом всякой целенаправленной эконо­мической деятельности человека как коллективной, или корпоративной, в процессе производства и потребления материальных благ, так и личной, или индивидуальной, в ходе ведения своего домашнего хо­зяйства и собственного бизнеса. Внутрифирменное планирование явля­ется важнейшей составной частью современной экономической на­уки, исследующей проблемы эффективного использования ограни­ченных производственных ресурсов или управления ими с целью достижения максимального удовлетворения материальных потребно­стей человека. Внутрифирменное планирование — это взаи­мосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и по­требления материальных и духовных ценностей. Рыночное планирова­ние внутрифирменной, или производственной, деятельности изучает законы, принципы, положения и методы научно обоснованного вы­бора и рационального использования экономических ресурсов на различных предприятиях, фирмах и организациях[4. с. 54].

Современное внутрифирменное планирование заключается в определении будущего желаемого состояния всего предприятия, от­дельных производственных систем, экономических показателей или иных конечных результатов и тех целесообразных решений, которые необходимо осуществить, чтобы вывести объект или фирму из суще­ствующего положения в новое предполагаемое или планируемое. Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаи­модействии процессов микроэкономического исследования настояще­го состояния предприятия и моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем.

  В современном отечественном производстве планирование внутри­фирменной деятельности предприятий служит основой таких важ­нейших функций менеджмента, как организация, учет, контроль, регулирование и стимулирование[3. с. 312].

В соответствии с действующим в настоящее время Гражданским кодексом Республики Казахстан в зависимости от принятой формы собственности и степени участия работников в управлении произ­водством можно выделить следующие организационно-правовые формы предприятий: хозяйственные товарищества и общества (пол­ное товарищество, товарищество на вере или коммандитное, общест­во с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью), акционерные общества, дочерние и зависимые общества, производственные кооперативы, государственные и частные предприятия.

Методология внутрифирменного рыночного планирования охва­тывает совокупность теоретических выводов, общих закономернос­тей, научных принципов, экономических положений, современных, требований рынка и признанных передовой практикой методов раз­работки планов. Методика планирования характеризует состав при­меняемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содер­жание, форму, структуру и порядок разработки внутрифирменного плана. Процесс разработки комплексного плана социально-экономи­ческого развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществ­ляться в соответствии с принятой технологией планирования[5. с.36].

 Плановая научная и практическая деятельность на отечественных предприятиях тесно связана с широкими экономическими целями и действиями. В ходе планирования деятельности предприятие должно также учи­тывать свои сильные и слабые стороны и сфере производства, техно­логии, персонала, финансов, сбыта и т.д. Планы маркетинга и произ­водства должны увязывать цели предприятия, требования потребите­лей, ресурсные возможности, влияние как внешней, так и внутрен­ней среды, воздействие конкуренции, государственное регулирова­ние и т.п.

В свободных рыночных отношениях внутрифирменное планиро­вание все теснее увязывается с маркетингом и менеджментом. Буду­щее, по прогнозам высших руководителей американских фирм, скорее всего принадлежит маркетингу и попыткам захватить большую долю ограниченного рынка. На мой взгляд, этот прогноз пока не относится  к казахстанским предприятиям, крайне нуждающимся в высококвалифи­цированных отечественных специалистах в области маркетинга, пла­нирования и управления производством будущего.

1.3 Виды и содержание внутрифирменного планирования

 Внутрифирменное (корпоративное), планирование занимает коренное положение в свободной рыночной экономике. Оно позволяет соединять в общей экономической систе­ме взаимные интересы государства, отдельных предприятий, корпо­раций или фирм и домашних хозяйств. В странах с развитыми рыночными отношениями основной задачей государственного регули­рования является поддержание равновесного состояния экономики, обеспечение экономического роста и повышение качества жизни людей. Внутрифирменное планирование также направлено на разви­тие производства материальных благ, удовлетворение различных по­требностей людей и получение прибыли (дохода). В рыночной эко­номике государство и предприятие являются основными независи­мыми субъектами планово-регулируемой производственно-хозяйст­венной деятельности.

Внутрифирменное планирование является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. Взаимодействуя на микро уровне с такими экономичес­кими науками, как маркетинг, организация производства, управле­ние предприятием и многими другими, внутрипроизводственное пла­нирование позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Эти главные вопросы современного рынка, оп­ределяющие в сущности основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом, заключаются в следующем[5. с. 76]:

• Какую продукцию, товары или услуги следует производить на
  предприятии?
• Сколько продукции или товаров выгодно предприятию произ­водить и какие экономические ресурсы следует использовать?
• Как эту продукцию надо производить, какую технологию при­менять и как организовать производство?
• Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким це­нам ее можно продавать?
• Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

В настоящее время все производители и предприниматели, исходя из рыночного спроса на товары, работы и услуги, рациональ­ного использования имеющихся экономических ресурсов, получения максимальной прибыли, повышения личных доходов и качества жиз­ни работников, самостоятельно планируют свою предстоящую про­изводственно-хозяйственную деятельность, определяют перспективы расширения производства продукции и развития предприятия. В за­висимости от выбранной цели, применяемых методов, разрабатываемых показателей, уровня принимаемых решений и многих иных факторов принято различать несколько систем или видов рыночного планирования[6. с. 126].

Всякое внутрифирменное планирование предусматривает обеспе­чение необходимого развития тех или иных производственных объ­ектов, экономических систем или предприятия в целом. В развиваю­щейся рыночной экономике поэтому значительно возрастает роль внутрифирменного планирования на всех отечественных предпри­ятиях. Высокая степень экономической свободы в плановой деятель­ности предполагает не только расширение практической работы на всех фирмах и предприятиях, но и развитие научных знаний и совершенствование самой теории внутрихозяйственного планирования.

   По времени действия внутрифирменное планирование бывает:
краткосрочным, или текущим; среднесрочным, или годовым; долго­
срочным, или перспективным. Долгосрочное планирование обычно
осуществляется на период от 3 до 10 лет, среднесрочное — в пределах
от 1 до 3 лет, а краткосрочное — в течение одного планового года,
квартала, месяца, декады или недели.

   По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование
бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно
разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на
втором этапе получают затем силу законов.

    По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нор­мативное. В процессе планирования преследуется три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода; цели, или вехи, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами[7. с. 252].

    Теория планирования предусматривает формирова­ние научных знаний по следующим важнейшим проблемам: методо­логия рыночного планирования, разработка нормативной базы, механизм взаимодействия плановых нормативов и показателей, методика состав­ления планов, стратегическое планирование, сетевое планирование, биз­нес-планирование, технико-экономическое планирование, социально-трудовое планирование, финансовое планирование, оперативное плани­рование, экономическая оценка планов, совершенствование планирова­ния и т.д. Практика планирования предполагает освоение теории и ме­тодологии, изучение методов и способов обоснования планов, ис­пользование знаний для поиска и выбора необходимых средств и ог­раниченных ресурсов, обеспечивающих возможность осуществления намеченных целей и выполнения планов производственно-экономи­ческой деятельности.

  Содержание рыночного планирования на предприятиях определя­ется такими взаимосвязанными внешними и внутренними фактора­ми, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т.п.

На отечественных предприятиях применяется технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

1) составление планов, принятие решений о будущих целях орга­низации и способах их достижения;

2) организация выполнения плановых решети, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка факти­ческих показателей и совершенствование деятельности предприятия.

Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяй­ственного планирования на отечественных предприятиях имеет су­щественное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на мировой рынок[8. с. 54].

1.4 Принципы и методы внутрихозяйственного планирования

План внутрифирменной деятельности предприятия содержит целую систему экономических показателей, представляющих общую: программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала. План – это одновременно конечная цель деятельности фирмы, руководящая линия поведении персонала, перечень основных видов выполняемых, работ и услуг, передовая технология и организация производства,  необходимые средства и экономические ресурсы и т.д.

Планирование деятельности является на каждом предприятии (фирме) наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи продукции, приводится экономическая оценка затрат и ресурсов и конечных результатов производства[2.с 76].

 Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида тру­довой деятельности. Всякий труд, как известно, — это целесообраз­ная деятельность, направленная на преобразование природных ре­сурсов в готовую продукцию или услуги и удовлетворение потребно­стей людей. Планы, или программы, могут быть разные: простые и сложные, краткие либо очень подроб­ные, на продолжительный либо короткий срок, внимательно рассмо­тренные либо принятые наспех, хорошие, посредственные либо пло­хие. Принцип необходимости или обязательности плани­рования особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным эконо­мическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех  предприятиях.

  Принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязан­ными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки. Чтобы не было перерывов или остановок в производственной деятельности, необходимы не только непрерывность планирования, но и соответствующее обновление выпускаемой продукции и выпол­няемых работ. Непрерывность планирования позволяет сделать возможным постоянный контроль, анализ и модификацию планов при измене­нии как внутренней, так и внешней среды. В процессе непрерывного, планирования происходит заметное сближение фактических и пла­новых показателей производственно-экономической деятельности на каждом предприятии[9. с. 129].

  Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью плани­рования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и   Принцип точности планов определяется многими как внутрифир­менными факторами, так и внешним ее окружением. Высокая сте­пень точности планов, видимо, представляется вообще не очень не­обходимой нашим предприятиям и условиях свободных рыночных отношений.

  В современной отечественной практике планирования широкую извест­ность имеют общеэкономические принципы: системность, целенаправ­ленность, комплексность, оптимальность, эффективность, научность, приоритетность, сбалансированность, занятость, директивность, само­стоятельность, равнонапряженность, конкретность, объективность, ди­намичность, риск и др.

Начнем с принципа комплексности. На каждом предприятии ре­зультаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от: уровня развития техники, технологии и организа­ции производства; применяемых систем управления персоналом, мо­тивации и оплаты труда; использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов, показателей продуктивности, до­ходности и платежеспособности и т.п. Все перечисленные факторы образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы од­ного из них приводит, как правило, к соответствующему изменению многих других экономических показателей.

 Принцип эффективности требует разработки такого варианта про­изводства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего эконо­мического эффекта.      Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех этапах планирования из нескольких воз­можных или альтернативных. Критерием оптимальности различных планов может быть минимальная трудоемкость, материалоемкость или себестоимость продукции при существующих условиях производства и ограничениях ресурсов, а также максимальная прибыль и другие конечные результаты, величина которых предварительно определяется в процессе внутрифирменного планирования на каждом предприятии[11. с. 67].

  Следовательно, цепочные принципы планирования ориентируют все наши предприятии в фирмы на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой.

  Принцип участия оказывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может плани­ровать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя — неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими — не важно, насколько хорошо.

   Принцип холизма состоит из двух частей: координации и интегра­ции. Каждая из них относится к своему измерению предприятия, которое разделено на уровни, а каждый уровень — на объекты, раз­личающиеся по выполняемым функциям, выпускаемой продукции и обслуживаемому рынку. Координация охватывает взаимодействие объектов одного уровня, интеграция — между объектами разных уров­ней.

Принцип координации устанавливает, что деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если ее выпол­нять независимо от остальных объектов данного уровня. Отсюда вы­текает, что деятельность подразделений одного уровня следует пла­нировать не только одновременно, но и во взаимозависимости с дру­гими. Не важно, где возникают проблемы, решать их следует совме­стно с остальными.

Принцип интеграции определяет, что планирование, осуществля­емое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффек­тивным без взаимоувязки планов на всех уровнях. Стратегия или тактика, сформулированная на одном уровне предприятия, часто создает новые проблемы для других уровней. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации и интеграции дает известный, принцип холизма. Согласно ему чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх. Таковы важнейшие требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. На их основе развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов.

 

 

 

 

 

2  ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

 

2.1 Содержание плана производства предприятия

  Разработка плана производства и продажи продукции является в рыночных условиях ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия. План производ­ства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а так­же главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством и т.п. Планирование производства продук­ции, товаров и услуг должно удовлетворять на всех действующих пред­приятиях конкретные потребности покупателей, заказчиков или по­требителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований, проек­тированием конкурентоспособной продукции, организацией ее про­изводства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности[11. с. 144].

  В современных условиях рынок требует производства адресной продукции потребителям, разнообразия выполняемых работ и услуг, обновления товаров по инициативе покупателей, проведения частых закупок ресурсов, планирования наступательных действий против конкурентов, осуществления гибких бюджетов и непредвиденных расходов и т.д. Гибкая производственная политика предприятий или фирм может при планировании входить в конфликт с целями отдель­ных подразделений и функциональных служб, стремящихся к массо­вому производству товаров (производственные службы), ограничен­ному числу видов продукции (конструкторские отделы), постоянным бизнес-планам {плановые службы), четко определенным бюджетам (финансовые службы), стандартизированным сделкам (маркетинго­вые службы), пассивным действиям против конкурентов (юридичес­кие службы). В этих условиях высшие руководители-менеджеры долж­ны добиваться тесного взаимодействия функциональных подразделе­ний своей организации в выборе конкретной стратегии для каждого из них. В зависимости от выполняемых функций каждое подразделение при планировании работы может быть ориентировано на дости­жение следующих стратегических или тактических задач в сфере своей деятельности[12. с. 237]:

маркетинг — привлечение и сохранение лояльной группы потре­бителей своей продукции посредством уникального сочетания таких плановых функции и показателей или рыночных сфер и характерис­тик, как товар, сбыт, продвижение, цепы, реклама и др.;

производство — полное использование имеющихся производственных возможностей для удовлетворения потребностей рынка в выпускаемой продукции, обеспечения высокого качества товаров и снижения отдельных издержек на изготовление и продажу продуктов;

проектирование — создание конкурентоспособной продукции, выявление нововведений, поиск технологических прорывов, улучше­ние показателей качества продукции и работ;

снабжение — приобретение материалов большими однородными партиями с высоким качеством и низкими цепами, поддержание не­больших запасов ресурсов;

финансы — функционирование предприятия в пределах запланированного бюджета, ориентация на прибыльную продукцию, кон­троль кредита и минимизация стоимости займов для фирмы;

учет — стандартизация отчетности по всем видам деятельности предприятия, тщательная детализация издержек производства, уни­фикация коммерческих сделок;

законотворчество — обеспечение защищенности стратегии пред­приятия от неправедных действий правительства, конкурентов, по­ставщиков ресурсов и потребителей товаров.

Планирование производства и реализации продукции на отечест­венных предприятиях представляет собой процесс разработки и выполнения основных показателей годового плана, включающих пред­видение потребностей рынка па ближайшую и отдаленную перспек­тиву. Для этого необходимы выбор и обоснование важнейших направ­лений производственной и предпринимательской деятельности, ус­тановление объемов производства и продажи товаров, расчет потреб­ности всех видов экономических ресурсов. В свою очередь это пред­полагает обеспечение сбалансированности производственной про­граммы и производственной мощности, конкретизацию объемов и сроков выполнения работ и услуг, оперативное регулирование произ­водственной деятельности и корректировку исходных плановых по­казателен и т.п.

В современных условиях производители и предприниматели са­мостоятельно планируют текущую и перспективную производствен­ную и финансово-экономическую деятельность, опре­деляют стратегию и программу развития и расширения производства исходя из рыночного спроса на продукцию, работы и услуги пред­приятия, а также необходимости достижения равновесия спроса и предложения, получения высокой прибыли и личных доходов персо­нала, осуществления других социально-экономических проблем и оперативно-тактических целей или задач в плановом периоде. Все принимаемые планово-управленческие решения, учитывающие вза­имодействие основных внутренних факторов и внешних рыночных условий, являются обязательными для руководителей различных уровней управления, специалистов линейных подразделений и функ­циональных служб, рабочих основных и вспомогательных произ­водств предприятия,

В годовом плане производства каждого предприятия содержится взаимосвязанная система следующих плановых показателей:

• основная цель производственной деятельности фирмы и ее от­
  дельных подразделений на плановый период;
• объемы и сроки производства продукции, работ и услуг с ука­занием конкретных количественных и качественных показателей по
  всей номенклатуре товаров;
• определение потребности ресурсов на выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет
  баланса полуфабрикатов и комплектующих;
• распределение планируемых работ по основным отделам — исполнителям рыночных заказов, а также срокам изготовления и по­
  ставки продукции на рынок; выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей;
• обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг и контроля выполнения планов
  производства и реализации продукции.

Планирование служит необходимым условием сво­бодного выбора вида производственной деятельности, своевремен­ной подготовки материальных и трудовых ресурсов, технологическо­го оборудования и конкурирующих изделий для производства требу­емых рынком товаров и услуг. Поэтому каждая независимая произ­водственная фирма должна самостоятельно планировать свою произ­водственную деятельность на несколько лет вперед с учетом потреб­ностей рынка и своих возможностей.

Переход отечественных предприятий к рыночным отношениям означает самопланирование, самоорганизацию, самоуправление и са­мофинансирование всех видов производственной и иной деятельности.

План производства и реализации продукции является для каждого Предприятия в условиях рынка базой комплексного социально-экономическою планирования всей внутрифирменной деятельности .   На его основе разрабатываются социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансово-инвестиционные и дру­гие разделы долгосрочного и текущего планов данной фирмы. На современных пред­приятиях количество разделов или частей плана, а также их название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимос­ти от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, численности персонала, корпоративных особенностей, других факторов. Могут изменяться также методика и порядок планиро­вания: на частных фирмах планы разрабатываются самостоятельно по принципу сверху вниз» или «снизу вверх». На государственных и му­ниципальных предприятиях годовые планы задаются директивным об­разом и виде заказов-нарядов. Однако содержание плановой работы в целом мало зависит от существующих форм собственности.

    В комплексном плане производ­ства рассматриваемой фирмы предусматриваются общий порядок и очередность выполнения работ, устанавливаются единые сроки планов продукции.       В планах производства при необходимости можно также устанав­ливать основные источники и размеры финансирования по каждому виду деятельности предприятия, предельно допустимые затраты по этапам и видам работ, конечные результаты по отдельным подразде­лениям, видам потоков и срокам поступления денежных средств. В ходе внутрифирменного планирования каждое структурное подразде­ление,  отдел разрабатывают свои планы производственной деятельности, которые затем увязываются с общим планом предпри­ятия.  На малых предприятиях разрабатывается, как правило, общий план производственной деятельности.

На большинстве отечественных предприятий действует целевая программа долгосрочного планирования, содержащая главные стра­тегические ориентиры и текущие плановые показатели производст­венной деятельности структурных подразделений. Долгосрочные цели учитываются не только и перспективных, но и  тактических и опе­ративных планах предприятия. Стечением времени общие долгосроч­ные цели конкретизируются и текущие задании по проектированию новой продукции, разработке технологии производства, закупке ре­сурсов, освоению производственных процессов, продаже товаров и т.п. После освоения производства новой продукции выдвигаются, раз­рабатываются или обосновываются новые стратегические цели и про­цесс планирования производственной деятельности на предприятии непрерывно повторяется или бесконечно продолжается.

В условиях рынка основная задача каждого предприятия состоит в обеспечении подъема производства и повышении его эффективнос­ти, росте продаж и доходов и г.п. Поэтому при планировании необ­ходимо как можно полнее учитывать конъюнктуру рынка, действия конкурентов, возможности своего развития и другие факторы. Вмес­те с тем высокие и точные конечные результаты трудно предвидеть при существующей неопределенности не только в долгосрочных, но и в краткосрочных планах. Из этого следует, что жесткое перспективное планирование на современном этапе развития рынка себя пока не оправдывает. Поэтому необходимо шире развивать гибкое текущее или оперативное планирование производственной деятельности.

В долгосрочном и текущем планировании производства продук­ции или услуг отличительной чертой является не объект планиро­вания, а сроки получения конечного результата. В существующей практике внутрифирменного пла­нирования одно и то же выпускаемое изделие может включаться по своим плановым элементам пли показателям во все виды или раз­делы планов. Так, подготовка производства и продажи новой про­дукции входит в долгосрочный плач, а проектирование изделия и закупка оборудования — в текущие планы. В то же время распреде­ление персонала по объектам, связанным с производством новых товаров, и оплата текущих расходов включаются в оперативные, планы предприятия. Наряду с общими признаками каждый вид вну­трифирменного планирования имеет ряд отличительных харак­теристик:

• степень точности устанавливаемых интервалов планирования;
• уровень интеграции и дифференциации производственных процессов;
• количество применяемых показателей в действующих системах планирования;
• допустимая точность затрат и результатов планирования произ­водства;
• действующая система распределения обязанностей и функций между основными исполнителями планов.

Во всех видах внутрифирменного планирования обеспечивается различная точность получаемых результатов. Чем шире интервал, или горизонт, планирования, тем выше неопределенность основных по­казателей плана, тем ниже точность, и поэтому следует сокращать число планируемых параметров. Задачи и цели стратегического плана всегда более неопределенны и подвижны, чем оперативного, а пото­му и сроки получения конечного результата и суммы расходов бывают всегда менее точными. На этапе стратегического, планирования    можно устанавливать лишь общие цели, а также назначать .общих исполнителей работ, так как еще неизвестны точные объекты и объемы, работ, а также технология и нормы продолжительности их выполне­ния. Отсюда вытекает, что долгосрочное, тактическое и оперативное планирование должно представлять собой единую систему разработки планов производства и продажи продукции, которая будет действовать на всех отечественных предприятиях. Как подтверждает зарубежный  опыт, многие фирмы составляют пятилетние и годовые планы производственной деятельности. При таких интервалах планирования, ко­торые издавна действуют и на казахстанских предприятиях, достигают­ся наиболее тесные взаимосвязи и зависимости между основными по­казателями долгосрочных и краткосрочных планов[13. с. 437]. 

 

 

2.2 Основные показатели плана производства

 

Производственная деятельность предприятий характеризуется системой показателей. Важнейшими из них в условиях свободных ры­ночных отношений являются такие, как спрос на продукцию и объем производства, величина предложения и производственная мощность предприятия, издержки и цены на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и общий доход и др.

Спрос показывает количество товаров, которые потребители готовы и в состоянии приобрести по действующим рыночным ценам в течение определенного периода времени. А для предприятия или фирмы спрос определяет объем продукции, который они могут продать на рынке в данное время и,  следовательно, должны произвести в планируемом периоде[14.с.287]. Чтобы величины спроса имели существен­ное экономическое значение в ходе планирования, они должны относиться к определенному отрезку времени— дню, неделе, месяцу, кварталу, году и т.д. Поэтому следует различать годовые, квартальные, месячные и другие показатели спроса, необходимые для планирования соответствующих объемов производства и продажи продукции. Коренное свойство спроса, как учит рыночная экономика, за­ключается в том, что при неизменности всех прочих параметров снижение цены на товар ведет к возрастанию величины спроса, и, наоборот, повышение цены — к уменьшению величины спроса. Именно поэтому существует обратная, или отрицательная, связь между ценой и величиной спроса, называемая экономическим законом спроса (С), или кривой спроса (рис. 1).

 

 

 

Рисунок 1­­- График равновесия спроса, предложения и цен

     Важным показателем, характеризующим зависимость цены и спро­са, является эластичность, показывающая изменение одной величины в результате воздействия второй, например, спроса от цены. Она выражает изменение требуемого количества товара по отношению к изменению цены и определяется по формуле:      

 

где Эц — эластичность цены; ∆С — процент изменения спроса; ∆Ц — процент изменения цены.

Как видно из формулы, эластичность показывает, какое процентное изменение спроса последует при однопроцентном увеличении цены. В данном случае изменение спроса означает уменьшение его величины при росте уровня цен на товар. Показатель эластичности является универсальным и служит для характеристики изменения многих взаимосвязанных экономических факторов, в том числе спроса и предложения[11. с. 321].

   Предложение можно определить как шкалу, показывающую раз­ные количества продукта, которые производитель желает и способен произвести и предложить к продаже на рынке по каждой конкретной цене в течение определенного периода времени. Предложение пока­зывает, какие объемы или количества товаров будут предъявлены к продаже на рынке по разным ценам, когда все прочие факторы остаются неизменными. С повышением цен возрастает и размер предложения, а сокращение цен приводит к соответствующему уменьшению  предложения. Закон предложения (П), или кривая предложения, показывает, что производители хотят изготовить и предложить к продаже большее количество своего товара по высокой цене, а меньшее по низкой (рис.1). Равновесие между величиной предложения и ценой достигается в точке пересечения кривой спроса с кривой предложения, называемой в экономической теории точкой равновесия (Р).
В этой точке при равновесной цене (Ц_р) совпадают планы производителей и потребителей по изготовлению и покупке продукции.      

  Равновесие определяет количество товара, которое покупатели хо­тят приобрести, а производители предложить при соответствующей рыночной цене, действующей в данное время. Когда цены достигают равновесной величины, они определяют такой объем товаров, что все потребители, которые хотят их покупать по рыночной цене, получают к ним свободный доступ. В тоже время производители, которые хотят продать свой продукт или услугу по данной цене, также могут легко найти покупателя для своих товаров.

 Таким образом, точка равновесия отражает планы производителей товаров и запросы потребителей, которые совпадают при действующих ценах и соответствующих объемах производства и продажи товаров и услуг.

    Объем производств характеризует количество и номенклатуру, выпускаемой на предприятии продукции в планируемом периоде времени. Поэтому следует различать годовой, квартальный, месячный объем производства. При определении объемов выпуска конкретной продукции и включении ее к годовой план производства необходимо учитывать величину существующего спроса, темпы его роста, уровень рыночных цен, размеры получаемой прибыли, степень риска, влияние конкуренции, издержки производства, возможность снижения себестоимости единицы товарной продукции и другие факторы и условия производства и сбыта изделий. Планируемая номенкла­тура выпускаемой продукции должна в целом обеспечивать равновесие спроса и предложения, а также сбалансированность годового объема выпуска с производственной мощностью соответствующего подразделения или всего предприятия. Поэтому в процессе составления производственного плана необходимо правильно выбрать используемые в расчетах измерители объема выпуска продукции[15. с. 132].

В теории и практике планирования на производственных предприятиях широко применяются натуральные, трудовые и стоимост­ные измерители продукции и некоторые их разновидности.

Натуральные измерители выражают физический объем конкрет­ных видов выпускаемой продукции в таких единицах, как штуки, тонны, метры (погонные, квадратные, кубические), и служат осно­вой для установления трудовых и стоимостных измерителей. Однако на практике диапазон их применения ограничен расчетами объемов выпуска только однородной продукции.

Трудовые измерители являются универсальными и наиболее рас­пространены на производстве. Они характеризуют объем выпущен­ной продукции в нормо-часах , нормо-тенге и других нормируемых показателях затрат труда или рабо­чего времени. Эти измерители являются базой технико-экономичес­кого, социально-трудового, оперативно-производственного и многих других видов внутрифирменного планирования.

Как показывают наши исследования, в условиях перехода к ры­ночным отношениям, характеризующимся высоким уровнем инфля­ции, нестабильностью действующих цен на материальные ресурсы и тарифов на трудовые ресурсы, целесообразно шире использовать си­стему натуральных и трудовых измерителей, обеспечивающих более высокую достоверность и стабильность плановых расчетов. На осно­ве этих измерителей можно создать в дальнейшем, по мере стабили­зации рыночных цен, систему стоимостных нормативов, пригодную для последующего применения в рыночной экономике. Такие норма­тивы могут стать «основой управления издержками производства на предприятиях».

Стоимостные нормативы характеризуют объем производства про­дукции в денежном измерении. Они позволяют на единой ценовой основе сопоставлять, анализировать и суммировать объем выпуска разнородной продукции. Однако при этом надо учитывать существу­ющий уровень изменения рыночных цен при планировании и изме­рении объемов выпущенной в разное время продукции. Поэтому сей­час, как уже отмечалось, в ходе планирования производства и реали­зации продукции предприятию предпочтительнее применять нату­ральные и трудовые нормативы, от которых легко перейти к стоимо­стному измерению объема продукции, планируемой или выпущен­ной в соответствующем периоде времени.

 Внутрифир­менный оборот характеризует часть суммарного объема производства предприятия, обращающуюся между его отделами (ВП) определяется разностью между валовым (ВО) и внутрифирменным оборотом (ВнО) по формуле:

                    ВП = ВО – ВнО                                                     (1)

Важными рыночными индикаторами при выборе вида производи­мой продукции и составлении номенклатурного плана служат пока­затели эффективности и обновляемости выпускаемых товаров. В со­ответствии со своим жизненным циклом каждый вид продукции до­стигает в известный период предельной эффективности, и поэтому требуется периодическое обновление номенклатуры или ассортимен­та товаров и услуг (рис.2).

Рисунок 2- График изменения эффективности (Э) продукции во времени (Т)

Коэффициент обновляемости продукции характеризует соотноше­ние новой и старой продукции в годовом плане производства. Новой в мировом промышленном производстве считается такая продукция, которая в современных динамичных условиях рынка выпускает течение одного-трех лет, но не более пяти[16. с. 43].

Коэффициент обновления продукции на многих зарубежных предприятиях задается как плановый показатель в общем объеме производства и продаж. Например, в ТОО «КАЗКОРмебель» планом предусматривается ограничение выпуска старой продукции в пределах 25% годового объема производства.  

Планирование производства новой конкурентоспособной продук­ции должно обеспечивать высокий доход всем предприятиям и фир­мам. Это предполагает составление каждым предприятием долгосроч­ных и краткосрочных планов производства и продажи продукции, обновления номенклатуры выпускаемых товаров, а также расшире­ние использования новых плановых показателей, и в первую очередь оценочных или экономических. В таблице 1 приведена система основ­ных планово-экономических показателен, применяемых при разра­ботке стратегических, долгосрочных, текущих и оперативных планов на отечественном предприятии «КАЗКОРмебель».

 

 

 

 

 

 

Таблица 1- Система основных плановых показателей          

Стратегические	Долгосрочные	Текущие	Оперативные
Наименование продукта (услуг)	Перечень важнейшей номенклатуры продукции	Перечень и кол-во всей номенклатуры продукции	Подетальный перечень и кол-во всей номенклатуры продукции
Ориентировочная сумма капиталовложений, тг	Сумма расходования ресурсов по видам	Сумма расходования ресурсов по видам и номенклатуре выпускаемой продукции	Подетальные и пооперационные нормы расходования ресурсов по видам
Ориентировочные подвижные сроки исполнения	Календарные сроки исполнения	Точно установленные сроки исполнения	Почасовые и суточные графики исполнения
Ответственные исполнители	Ответственные исполнители и соисполнители по этапам и видам работ	Подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре работ	Подетальное распределение работ среди исполнителей
Эффективность: достижение цели, окупаемость затрат	Повышение дохода над расходами (прибыль)	Сумма чистого дохода	Своевременность и простота выполнения плана по номенклатуре продукции

Рассмотренные в таблице важнейшие показатели плана производства и продажи продукции, применяемые в рассматриваемой казахстанской фирме, прошли многолетнюю плановую проверку как на передовых отечественных предприятиях, так и на крупней­ших зарубежных фирмах и показали свое высокое мотивационное и стимулирующее значение. Например, на ведущих американских фирмах весьма высоки как показатели обновляемости продукции, так и эффективности ее производства. Опыт германских корпораций свидетельствует, что на крупнейших из них доля новой продукции, выпускаемой менее 5 лет, достигает более 50% общего объема про­даж, а со сроком от 5 до 10 лет — менее 30%, свыше 10 лет — около 20%. Кроме того, зарубежный опыт подтверждает также необходи­мость ускорения сроков обновления продукции. Так, превышение плановой продолжительности этапа проектирования нового товара на полгода, жизненный цикл которого равен 5 годам, приводит к сокращению планируемой прибыли от реализации примерно на 30%. . А для изделий с жизненным циклом до 3 лет потери прибыли дости­гают даже 50%[12. с. 257].

Приведем для сравнения перечень основных показателей, включаемых в план производственной деятельности ТОО «КАЗКОРмебель»:

• себестоимость и продажная цена продукции;
• доля рынка в сопоставлении с основными конкурентами;
• относительные темпы изменения объемов продажи продукции;
• расходы на сервисное обслуживание офисной мебели;
• общие административные расходы, включая продажу и рекламу;
• запасы материалов и незавершенного производства;
• запасы готовой продукции и ее запасных частей;
• финансовые выплаты и долги.

  В планах крупнейших американских, английских и японских промышленных корпораций действует система базовых и оперативных показателей. К базовым целям или контуру долгосрочных планов от­носятся объемы продаж, темпы роста, размер прибыли, доход на акцию, доля на рынке, дивиденды, цена акций, компенсации работникам, уро­вень качества продукции, стратегия роста, политика устойчивости, со­циальная ответственность и др. К оперативным целям или планам от­несены задания по добавленной стоимости, инвестиции на одного работающего, показатели роста производительности труда» коэффи­циент оборачиваемости капитала, политика в области снижения издержек.

В современных рыночных условиях на казахстанских предприятиях разрабатываются главным образом текущие планы производства, со­держащие следующие показатели[17. с. 280]:

• номенклатуру и количество выпускаемой продукции в натураль­ных показателях;
• объем реализации или продажи продукции, работ и услуг в де-­
  нежном выражении;
• численность производственного персонала пред­-
  приятия;
• фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы персо­нала;
• запасы материалов, незавершенного производства и готовой
  продукции;
• объем капитальных вложений и инвестиций по отдельным на­
  правлениям деятельности;
• основные финансовые показатели — себестоимость, прибыль,
  рентабельность и т.д.

Таким образом, проблема планирования новой высокоэффектив­ной продукции является в настоящее время особо значимой для боль­шинства казахстанских предприятий, где требуется расширение объе­мов выпуска и продажи своих товаров и услуг как на отечественном, так и на мировом рынке, достижение высоких показателей качества выпускаемой продукции и выполняемых работ. Это означает, что в рыночной экономике весьма важными для наших производителей становятся не только качество планирования, но и степень обоснова­ния всех плановых показателей и в первую очередь программы про­изводственной деятельности.

 

2.3 Разработка производственной программы фирмы

Производственная программа предприятия представляет собой раз­вернутый или комплексный план производства и продажи продук­ции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сро­ки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. В рыночных условиях основу плана производства на различных предприятиях составляют заключенные договоры с потребителями, имеющийся портфель зака­зов и существующая потребность в товарах, а также действующие законы спроса и предложения на продукцию, работы и услуги. Глав­ная цель плановой работы на акционерных, коммерческих и иных предприятиях и фирмах с частной формой собственности, как и осу­ществляемой на ее основе предпринимательской или производствен­ной деятельности, состоит в удовлетворении потребностей покупате­лей и получении максимальной прибыли. Предприятия заключают с потребителями и поставщиками договоры на производство и прода­жу продукции и услуг, приобретение и закупку необходимых ресурсов, в том числе и с государственными и муниципальными органами, службами и предприятиями. Поэтому в процессе разработки произ­водственной программы руководителям-менеджерам каждой фирмы и экономистам следует ориентироваться на выбор таких товаров, работ и услуг, которые принесут производителям и предпри­нимателям наибольшие конечные результаты[18. с. 178].

Следовательно, при планировании текущей производственной деятельности для обеспечения свободного выбора продукции пред­приятия должны иметь широкий перспективный портфель заказов. Годовая производственная программа составляется, как правило, на — основе долгосрочного или стратегического плана. Во взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объ­ясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте по­требностей покупателей и соответствующие планы развития произ­водственного потенциала предприятия часто оказываются недоста­точно обоснованными на предстоящий период.

  В условиях рыночной неопределенности могут применяться раз­личные методы составления производственной программы на отечест­венных предприятиях: уровневое прогнозирование, последовательное принятие плановых решений, создание ситуационных планов, линей­ное программирование, диверсификация продуктов и рынков, повы­шение конкурентоспособности продукции и др. Наиболее простой путь уменьшения неопределенности в планировании предполагает расширение рыночной информации о потребителях и конкурентах, о спросе и предложении и т.д. Уровневое прогнозирование представляет процесс предвидения ожидаемого объема продаж и прибыли по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный. Оно обладает мно­гообразными достоинствами: помогает увеличить число плановых альтернатив и подготовиться к возможным отрицательным последст­виям; представляет экономистам реальное значение _; показателей, что позволяет избежать составления недостаточно обос­нованных проектов; способствует разработке системы раннего пре­дупреждения или ситуационных планов, чтобы предотвратить сниже­ние плановых и фактических показателей деятельности предприятия. Ситуационное планирование считается довольно новым методом планирования, широко распространенным на американских и япон­ских фирмах и в компаниях. Процесс ситуационного планирования выполняется обычно в таком порядке[19. с. 235]:

1}устанавливаются ключевые факторы среды, влияющие на пла­нируемые результаты деятельности предприятия. В качестве критери­ев для отбора показателен используются как масштабы возможного Воздействия на производство, так и вероятность возникновения са­мого процесса;

• составляется нормативный план, исходящий из наиболее вероятного допущения комплексного воздействия системы производственных факторов на планируемый результат. Он становится главным компонентом разработки комплексного всеобъемлющего плана про­изводственной деятельности всей организации;
• отбирается для каждого продукта несколько определяющих или
  основных допущений, отличных от наиболее вероятной ситуации, и
  составляется автономный план, который не входит в комплексный.
  В качестве допущения могут быть приняты не только наихудшие ва­рианты, но и должны быть предусмотрены различные случайности.
  Ситуационный план не разрабатывается в деталях, он предписывает,
  что должен делать каждый исполнитель в тон или иной ситуации и
  каких последствий можно ожидать при их наступлении;

4)        определяется ситуация перехода к данному плану в процессе
текущей производственной деятельности, уточняется точка или мо­мент переключения с нормального плана действий на ситуационный,
предусмотренный при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Ситуационное планирование дает некоторые преимущества как в процессе разработки производственной программы предприятия, так и в особенности при ее осуществлении в нестабильных рыночных условиях. Руководители и исполнители планов получают возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации, которая была зара­нее запланирована, например, при изменении спроса на товар всту­пает в действие ситуационный план сокращения его выпуска.

Разработка производственной программы осуществляется на боль­шинстве промышленных предприятий в три этапа:

1)составление годового производственного плана для всего предприятия;

• определение или уточнение на основе производственной программы­
  приоритетных целей на плановый период;
• распределение годового плана производства по отдельным
  структурным подразделениям предприятия или исполнителям.

В зависимости от таких факторов, как форма собственности и уровень управления, размеры и структура предприятия, место воз­никновения и выполнения плановой стратегии и других, могут при­меняться три основные схемы планирования производственной про­граммы: «снизу вверх», или децентрализовано, «сверху вниз», или централизованно, и во взаимодействии, или интерактивно. Планирование снизу вверх означает, что производственный план составляется на нижнем уровне управления, в подразделениях и цехах предприя­тия. При планировании сверху вниз планы разрабатываются на уровне корпорации в целом и служат для хозяйственных подразделений ос­новой оперативного планирования. Интерактивное планирование предусматривает тесное взаимодействие между высшим руководст­вом фирмы, плановым отделом и всеми оперативными подразделе­ниями и функциональными службами.

Объемы производственной деятельности подразделений предпри­ятия могут планироваться в натуральных, трудовых, стоимостных и
иных измерителях. Основными плановыми показателями обычно
являются годовая величина спроса, годовой объем предложения, важ­нейшая номенклатура и ассортимент выпуска, трудоемкость единицы или объема продукции, издержки производства, рыночные цены
на товары, работы и услуги и другое. Готовая продукция может быть вы­ражена в натуральных, трудовых и денежных измерителях. Объем
реализованной, или проданной, продукции принято измерять в рыноч­ных ценах. Размер валовой продукции может быть определен в любых
измерителях.

    В условиях рынка объем продажи, или реализации, продукции яв­ляется главным показателем производственной программы предпри­ятия. К реализуемой продукции относятся готовые товары или товар­ная продукция, запасные части и полуфабрикаты, работы и услуги, предназначенные для удовлетворения потребностей покупателей. Го­товая продукция включает полностью изготовленные изделия и вы­полненные работы, соответствующие стандартам, техническим условиям, договорам с потребителями, требованиям заказчиков, показателям качества и т.п. Кроме того, она служит осно­вой формирования производственной программы предприятий, ор­ганизаций, фирм и корпораций[12. с. 67].

Годовая производственная программа предприятия, характеризующая в трудовых измерителях, номенклатуру и объем выпуска товаров, выполнения работ и услуг, определяется по формуле:

                                             (2)

где П_п — производственная программа предприятия;

 н — номенклатура выпускаемой продукции или работ;

Т_шт — штучное время, норматив­ная трудоемкость единицы -продукции, мин/шт.;

N_r — годовой объем . выпуска (спроса) продукции, шт.

Планируемые показатели номенклатуры и годового объема выпуска продукции должны соответствовать среднегодовой величине предложе­ния базового предприятия, фирмы. В трудовых измерителях уровень равновесия этих показателей составляет для всех предпринимательских и коммерческих фирм — от 100 до 500 тыс. ч.

Производственная программа по номенклатуре и объему выпуска должна обеспечивать полную загрузку всех рабочих мест  и персонала , годовой номинальный фонд рабочего време­ни которых в расчете на одну единицу составляет соответственно около 4 и 2 тыс.ч.

Кроме того, при разработке годовой производственной програм­мы необходимо обеспечить максимальный совокупный доход, высо­кую финансовую устойчивость и платежеспособность каждого пред­приятия. Это предполагает отбор и включение в план производства наиболее конкурентоспособных и высокодоходных товаров. На казахстанских предприятиях в условиях экономической неопределенно­сти, производственной нестабильности и финансовой, неустойчивости могут быть использованы  широкие матрицы типа «эффект—выпуск». На рисунке 2 представлена рекомендуемая нами модель ранжи­рования 25 видов товаров по системе показателей «рентабельность—доля рынка». Ранги на графике расставлены по критерию максимизации рентабельности того или иного изделия и его доли на рынке.

Пример ранжирования пяти видов продукции, включаемых в го­довую производственную программу мебельной фабрики «КАЗКОРмебель», приведен  в  таблице 2.

Таким образом, проведенные расчеты показывают, что наиболь­шую долю на рынке имеет продукт В (мебель для персонала) — 30%, наименьшую(кабинеты руководителей) — товары А и Д — 15%. По рангу рентабельности все товары располагаются в такой последовательности: В, Д, Г, Б и А.

По совокупности двух показателей первое место занимает мебель для персонала- продукт В. Последнее место должно
быть отведено продукту А- кабинеты руководителей, имеющему весьма высокую рентабельность (33%) и хорошую долю на рынке.     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               Эффект

21	13	7	3	1
22	14	8	4	2
23	15	9	6	5
24	16	12	11	10
25	20	19	18	17

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3- Матрица ранжирования продукции «эффект-выпуск»

Таблица 2- Ранжирование плановых показателей продукции мебельной фабрики

Изделие	Годовой спрос	Доля продаж		Рентабельность
		%	Ранг	%	Ранг
А Б В Г Д	10 000 18 000 25 000 20 000 15 000	15 18 30 22 15	4 3 1 2 4	33 40 50 36 46	5 4 1 3 2

Построенная диаграмма может служить лишь одним из ориентиров для включения в годовую производственную программу тех или иных товаров из имеющегося на предприятии портфеля заказов. Для принятия окончательного решения следует непременно принимать во внимание такие общеизвестные экономи­ческие показатели, как совокупный доход, предельные издержки и многие другие расчетно-плановые данные[10. с. 98].

В процессе разработки производственной программы фирмы возникает необходимость принятия оптимальных пла­новых решений. Под оптимальным решением обычно понимается до­стижение в заданных условиях максимальных результатов или ми­нимальных издержек производства. В том и другом случае плановикам приходится иметь дело с экономическими задачами, которые математики называют экстремальными. Необходимой предпосылкой нахождения всякого оптимального решения является, во-первых, выбор критерия оптимальности и, во-вторых, установление имею­щихся ограничителей ресурсов. Рассмотрим на конкретном примере «КАЗКОРмебель» решение задачи оптимизации объема производства двух видов продукции — А и Б, соответственно- тумба и шкаф, обеспечивающих получение максимальной прибыли при следующих ограничениях. Расход материальных ресурсов на одно изделие составляет 5 кг и 8 кг , трудовых 10 и 5 чел.-ч. Лимит соответствующих ресурсов на предприятии равен 3500 кг и 6000 чел.-ч. Пла­нируемая прибыль от изделия А составляет 30 $, Б — 20 $.

Для решения этой задачи применяем метод линейного программирования. Составляем следующую систему нормальных уравнений[10. с. 57].

1. По имеющимся ресурсам:

5Х, + 8Х₂ < 3500;

10Х. + 5Х, < 6000.          

2. По критерию оптимальности:

30Х, + 20Х₂ → max.

Находим по уравнению ресурсов координаты точек.

С

А

В

Д

О

X1

Рисунок 5- График оптимизации выпуска продукции А и Б

А: Х1=0; Х2=437;

В: Х1=700; Х2=0;

С: Х1=0; Х2=1200;

Д:Х1=600; Х2=0.

По полученным координатам точек А, В, С, Д строим график ограничения ресурсов и находим область свободы решений, заключенный на рисунке 5 между линиями АО (лимит материальных ресурсов) и ОД (трудовых).  Точки А, О и Д определяют максимально возможный выпуск соответствующих товаров.  Оптимальный объём выпуска обычно находится на пересечении линий АВ и СД в точке О. Вычисляем координаты оптимальной точки О, решая совместно первую систему уравнений по ресурсам[10. с. 58]:

  X1 + 1,6X2 = 700;

  Х1 + 0,5Х2 =600.

    Вычитая из первого уравнения второе, получаем: 1,1Х1 = 100.  Тогда Х2 = 100/1,1 = 90.  X1 = 600 – 0,5 * 90 = 555.

Проверяем решение уравнения по выбранному критерию оптимальности:

30Х ₁  + 20Х₂ = 30 * 555 +20 * 90 = 18450 $

Кроме того, можно также обеспечить при данных ограничениях выпуск 600 изделий А или 427 В.  В этих условиях прибыль составит:

  30Х ₁ = 30 * 600 = 18000 $;

  20Х ₂ = 20 * 437 = 8740 $.

Следовательно, при плане выпуска 555 изделий А и 90 Б будет обеспечена наибольшая прибыль, равная 18450 $, так как два других возможных варианта выпуска этих товаров принесут меньшую прибыль, соответствующую 18000$ или 8740 $.

2.4 Составление плана продаж товаров и услуг   

 

Система рыночных отношений предусматривает тесную взаимосвязь между процессами производства, распределения и потребления материальных благ в мире ограниченных экономических ресурсов. Положенный в основу планирования современного производства принцип заключается в необходимости полного удовлетворения всех потребностей покупателей. Каждое предприятие планирует производство товаров и услуг только в таких количествах и в такое время, которые соответствуют запросам потребителей. Спрос определяет объемы и сроки продажи продукции и таким образом задает все свои плановые показатели предприятиям-производителям.

Разработка плана продажи (реализации продукции) является за­вершающим этапом составления производственной программы пред­приятия. В то же время план продажи (сбыта продукции) служит ос­новой для составления  внутрифирменных смет затрат на производство и реализацию товаров.

В любом плане продаж, как правило, указывается количество про­дукции каждого вида, а также работ и услуг, которые будут реализо­ваны в предстоящий период хозяйственной деятельности фирмы. При равномерных поставках объем продаж на плановый срок можно оп­ределить как произведение среднесуточного выпуска продукции (В_с) на период времени (Т) по следующей формуле:

    П=Вс*Т,                                                         (3)

где П — планируемый объем продаж продукции, тг.;

 В_с — средне­суточный выпуск (продажа) товаров, тг.;

Т — планируемый пери­од продаж, месяц, квартал, год, дней.

При неравномерном или нестабильном производстве, подвержен-
ном сезонным колебаниям, план продаж обычно составляется на
каждый месяц. В годовой план сбыта продукции предприятия включаются следующие виды товаров и работ: объем реализации продук­ции на внутреннем рынке, размер полуфабрикатов и комплектующих
изделий собственного производства, величина экспортных поставок
товаров, нормативы запасов готовой продукции, количество работ и
услуг производственного назначения и т.п. Объем продаж планирует­ся в стоимостном выражении в рыночных ценах[19. с. 318].

Показатель объема реализации продукции связывает каждое пред­приятие со всеми своими потребителями на соответствующих рынках сбыта. Реализованной считается проданная готовая (товарная) продукция. Ее показатель объединяет не только объем производимой в плановом году новой продукции, но и остатки нереализованной в прошлом (отчетном) году готовой продукции. В общем виде годовой объем реализации рассчитывается по формуле:

                                              РП=НП+∆ ГП,                                                    (4)                                   

где РП — планируемый годовой объем реализации;

 НП — объем, новой продукции;

 ∆ ГП — остатки готовой продукции.

Совокупный объем продажи продукции в планируемом году опре­деляется по всем видам и срокам поставок продукции, а также усло­виям ее оплаты и отгрузки, согласованным с потребителями. При планировании годового объема продаж производители должны пре­дусматривать при заключении хозяйственных договоров пригодные для себя условия оплаты товаров и услуг: по факту отгрузки (на дату поставок), в кредит (на установленный срок), авансом (предваритель­ная оплата), а также учитывать скидки с цен, уровень инфляции, потери на стадии обращения продукции, безнадежные долги клиен­тов и т.д. В таблице 3  на примере годового плана продажи продукции малого предприятия.

План продаж является основным стратегическим и оперативным документом как для зарубежных фирм, так и для всех отечественных предприятий. Его создание и выполнение считается важным делом для большинства американских крупных компаний, оправдывающим существование специального подразделения в рамках отдела маркетинга, занятого разработкой плана продаж.

Таблица 3- Годовой план продажи продукции ТОО «КАЗКОРмебель» за 2005 год

Товар	гГодовой объем продаж, тыс. тг.	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
А Б В Г Д	200 288 450 300 285	50 72 112 72 75	50 72 112 72 75	50 72 112              72 75	50 72 114 75 72

    Несмотря на внешнюю простоту, этот план имеет исключительное значение в текущей деятельности компании «КАЗКОРмебель», так как именно в нем излагаются конечные задачи экономистам на пред­стоящий  год. С помощью плана продаж фирмы осуществляют пере­ход от общего планирования к политике заключения адресных сде­лок-планов, предусматривающих производство и доставку продукции в текущем (плановом) году. Говоря рыночным языком, план про­даж дает фирме возможность перейти от показателя общего прироста дохода к показателю чистого прироста выпуска продукции, а  от него затем к доходу — главному показателю эффективности ко­нечной деятельности предприятия.

Планы продажи и производства продукции тесно взаимосвязаны. В условиях рынка план сбыта, составленный на основе портфеля за­казов потребителей, оказывает прямое воздействие и на планирова­ние объемов производства товаров и услуг. В ходе разработки плана продажи на первом этапе на основе плановых показателей производства мебели устанавливаются объемы потребности в ресурсах, а так­же основные их поставщики. Сравнение наличных и требуемых ре­сурсов позволяет плановикам и менеджерам убедиться в том, что движение материальных потоков в должных объемах может быть дей­ствительно обеспечено в течение рассматриваемого периода[20. с. 121].

При нехватке тех или иных ресурсов следует согласовать план про­изводства и продажи продукции с учетом финансово-экономических и материально-технических приоритетов. Второй этап разработки плана продаж предусматривает составление программы движения потоков изделий по всей распределитель­ной логистической сети: от производственных подразделений пред­приятия до торговых центров конечной продажи или даже до отдель­ных потребителей продукции. Эта стадия сопряжена с планировани­ем потребности в складских помещениях и транспортных средствах. Здесь снова возникает необходимость учета объема ресурсов с точки зрения анализа внешних и внутренних возможностей предоставления услуг в данном плановом периоде. При дефиците транспорта и склад­ских помещении, которые должны быть использованы в процессе сбыта продукции, разработчикам плана продаж следует пересматри­вать уже сверстанные программы товародвижения. При этом также не исключается необходимость внесения изменений или корректи­ровки ранее составленного плана производства и реализации продук­ции.

На заключительной стадии разработки плана продаж составляется программа массовых перемещений товаров, оптимизируется схема размещения складских помещений и транспортных потоков, выполнения поставок продукции потребителям. Правильное плани­рование продажи продукции на каждом предприятии обеспечивает комплексное решение следующих производственно-хозяйственных и финансово-экономических задач:

• своевременное выполнение производственных заказов с учетом
  степени их срочности;
• рациональное использование наличных материальных и трудовых ресурсов;
• сокращение материальных запасов и улучшение их оборачиваемости;
• оптимальное распределение перевозок по различным видам и
  типам транспортных средств;
• повышение качества выполнения работ и обслуживания потре­бителей.

В процессе выполнения основных стадий разработки плана про­дажи, или сбыта, продукции весьма важным является планирование товародвижения, в частности обоснование оптимальных каналов или схем движения товаров от производителя к потребителю. В совре­менном маркетинге под планированием товародвижения понимается систематическое принятие планово-управленческих решений в отно­шении физического перемещения и передачи собственности на товар или услугу от производителя к потребителю, включая транспортиров­ку, хранение и совершение сделок.

Канал товародвижения включает все организации или всех людей, связанных с передвижением и обменом товаров и услуг и рассматри­ваемых как участники сбыта или посредники между производителя­ми и потребителями продукции

При выборе каналов товародвижения отечественные предприятия могут использовать опыт зарубежных фирм и компаний. Канал това­родвижения может быть простым или сложным. Он может основы­ваться на устном согласии между малым предприятием и местным розничным магазином или требовать детальных письменных контрак­тов между группой производителей, оптовиков и розничных торго­вых центров. Многим фирмам, заинтересованным в широком сбыте, нужны независимые розничные магазины, которые реализуют их продукцию и тем самым улучшают финансовые показатели. Другие фирмы желают сами контактировать со своими потребителями и не используют независимые каналы сбыта. Во многих случаях выбор канала товародвижения является наиболее важным стратегическим решением фирм—производителей товаров и услуг. В современных условиях существуют два основных канала товаро­движения или способа реализации готовой продукции: прямые связи и свободный рынок. В первом случае предприятия работают на заранее известный рынок. Выпуск продукции осуществляется на основе прямых связей-заказов с потребителями, заключенными договорами-кон­трактами и имеющимися предварительными соглашениями, в которых заранее оговорены основные требования к продукции, показатели ее качества, объемы и сроки поставки. Во втором случае предприятие выпускает продукцию на свободный рынок без заранее определенных требований покупателей. При этом оно само определяет основные за­дачи плана продажи продукции на соответствующих рынках. В боль­шинстве случаев каждое предприятие при разработке плана продажи, продукции ориентируется одновременно как на предварительные за­казы, так и на свободный рынок при известных ограничениях объемов спроса и предложения на те или иные товары и услуги[12. с. 144].

В процессе выбора и обоснования канала товародвижения необ­ходимо учитывать механизм взаимодействия следующих основных факторов:

• компании: цели, контроль, сбыт, прибыль, ресурсы, специализа­ция, эффективность, методы продвижения;
• товар: стоимость, качество, объем, сохранность, конкурентоспо­собность, оригинальность, надежность;
• конкуренция: число конкурентов, концентрация производства, ас­сортимент продукции, тактика продаж, взаимоотношения в систе­ме сбыта;
• каналы товародвижения: виды и количество, выполняемые функ­ции, традиции, доступность, территориальные ограничения, сущест­вующие законы и т.д.

Важнейшей характеристикой эффективности выбранного канала товародвижения могут служить издержки сбыта, которые колеблются на зарубежных фирмах в зависимости от вида продукции и условий поставки в пределах от 2 до 20% общего объема продажи товаров. При планировании сбыта продукции нужно определять признаки дорогостоящей системы товародвиже­ния и обеспечивать снижение издержек и повышение ее эффективности. При этом необходимо соблюдать высокие стандарты товаро­движения, касающиеся уровня обслуживания всех потребителей про­дукции и совершенствования применяемых форм ее продвижения[17. с. 239].

Под продвижением следует понимать любую форму сообщений, используемых предприятием для информирования, убеждения или напоминания потребителям о своих товарах и услугах, промышлен­ной политике и стратегических целях, общественной деятельности или влиянии на общество. Планирование продвижения представляет собой систематическое принятие решений о формах, методах и спо­собах деятельности компании на стадии обращения продукции. Хо­роший план продвижения обеспечивает взаимодействие всех видов информации, рекламы, персональных продаж и стимулирования сбытa. План продвижения строится на основе известной в зарубежном маркетинге модели иерархии воздействия, включающей шесть основ­ных психологических действий: осознание, знание, благожелатель­ное отношение, предпочтение, убеждение и решение о покупке това­ра. Чтобы добиться от потребителя покупки, необходимо обеспечить последовательное прохождение всех взаимосвязанных этапов его интеллектуальной деятельности, от осознания цели до свершения сделки-покупки.

  В осуществлении разработанного плана решающее значение име­ет стимулирование сбыта, которое поможет привлекать покупателей.  и поддерживать приверженность к продукту или фирме высокой их ценностью и репутацией для потребителей товаров и услуг, планиру­емых к производству и продаже на существующих рынках сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 3  ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

 

3.1 Содержание бизнес плана

 

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, мате­риальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и акку­мулировать информацию как о состоянии целевых рынков, по­ложении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства су­ществуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться,
обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной дея­тельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.                                        

В настоящее время в Казахстане бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необходимо аргументированное; тщательно обосно­ванное оформление предложений, требующих капиталовло­жений. Успешное формирование нового бизнеса также не может обойтись без четкого и объективного планового проекта. Статистические данные о неудачах новых предприятий ука­зывают на то, что риск достаточно велик. Для предвидения и возможного предотвращения этих проблем и используется бизнес-план[21. с. 45].

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие хорошего бизнес плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таб­лицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от предприятия еще до того, как в него будут вкладываться средства.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйст­венную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный пе­риоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает пред­принимателю решить следующие основные задачи:

• определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
• выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут  предложены   фирмой   потребителям.   Оценить производственные  и  торговые   издержки   по   их  созданию   и реализации;
• выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда, предъявляемым требованиям для дости­жения поставленных целей;
• определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообра­зованию, каналам сбыта и т.п.;
• оценить финансовое положение фирмы  и  соответствие имеющихся   финансовых   и   материальных   ресурсов   возмож­ностям достижения поставленных целей;
• предусмотреть трудности, »подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху. А чаще всего это кончается плачевно как для него, так и для бизнеса, которым он занимается. Поэтому лучше не. пожалеть времени и серьезно заняться бизнес-плани­рованием. Письменное оформление бизнес-плана имеет очень существенное значение для организации работ по его выпол­нению. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуация на рынках меняется довольно быстро.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод, в частности[21. с. 221]:

• заставляет руководителей фундаментально изучить перс­пективы фирмы;
• позволяет осуществить более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;
• определяет показатели   деятельности   фирмы,   необхо­димые для последующего контроля, побуждает руководителей конкретнее определить  свои цели и пути их достижения;
• делает фирму более подготовленной к внезапным изме­нениям рыночных ситуаций;
• четко формализует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный такой план дает перспективу развития фирмы, то есть, в конечном счете, отвечает на самый нужный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств. Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких актуальных задач, как:

• подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм на получение кредитов;
• обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;
• открытие нового  дела,   определение  профиля   будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;
• перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций;
• составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций) приватизируемых и частных фирм;
• выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

Бизнес-план состоит обычно из следующих разделов:

Раздел 1. Возможности фирмы

Раздел 2. Виды товаров (услуг)

Раздел 3. Рынки сбыта товаров (услуг)

Раздел 4. Конкуренция на рынках сбыта

Раздел 5. План маркетинга

Раздел 6. План производства

Раздел 7. Организационный план

Раздел 8. Правовое обеспечение деятельности фирмы

Раздел 9. Оценка риска и страхование

Раздел 10. Финансовый план

Раздел 11. Стратегия финансирования

 В условиях рынка руководство каждой фирмы постоянно ставит перед собой следующие вопросы:

• что представляет собой фирма;
• кто является покупателем товаров и услуг фирмы;
• каковы потребности этих покупателей и что именно для них ценно в товарах и услугах фирмы;
• какой станет фирма в перспективе.

На эти вопросы нужны обстоятельные ответы, которые по существу являются основой формирования программы деятель­ности фирмы. Хорошо проработанная программа позволяет работникам фирмы ощутить себя участниками общего дела в освоении потенциальных возможностей, открывает им перс­пективу, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение поставленных целей.

При разработке программы четко определяются направ­ленность и сферы деятельности фирмы. Границами этих сфер являются производимые товары, существующие рынки или их сегменты, технологические возможности фирмы. Заметим, что товары и технологии в конечном счете обычно быстро устаревают, тогда как запросы рынков могут оставаться неиз­менными более длительное время. При разработке программы руководство фирмы обязано стремиться, чтобы она не полу­чалась слишком «узкой», однако нельзя делать ее и слишком объемной. Границы программы должны соответствовать реаль­ным возможностям фирмы[21. с. 196].

Стандартный бизнес-план обычно включает в себя, как минимум, следующие сведения:

• общее описание компании (продукция и услуги, управ­ление и организация, капитал и юридическая форма компании);
• маркетинг-план;
• производственный план;
• финансовый план;
• приложения.

В общей характеристике важно отразить основные виды деятельности и характер компании. Не следует вдаваться в детали, поскольку их можно изложить и в других разделах. В этом же разделе желательно ответить на следующие вопросы: является ли компания производственной, торговой или действует в сфере услуг; где она расположена; в каких геогра­фических пределах она планирует развивать свой бизнес. Важно предоставить сведения относительно того, какой стадии развития достигла компания; находится ли ее бизнес в начальном периоде, когда еще нет полностью разработанного ассортимента продукции; имеет ли фирма разработанный ассортимент товаров; ведет ли она маркетинг своих продуктов, стре­мится ли расширить масштабы деятельности.

При характеристике структуры компании определяется ряд решений. Важнейшие из них — юридическая форма и способы финансового участия. Предприниматель должен решить, будет ли предприятие индивидуальным, партнерством, ограниченным партнерством, корпорацией и т.д.

Среди наиболее распространенных форм участия в ряду от обычного долга до простой акции можно упомянуть следующие: срочная ссуда; кредитная линия; конвертируемая облигация; облигация, выпускаемая с варрантом на долю в акционерном капитале; привилегированная акция; кумулятивная привиле­гированная акция; конвертируемая привилегированная акция; обыкновенная акция.

В плане должны содержаться сведения об источниках средств фирмы, имеющихся в настоящее время, а также о тех, к которым предполагается прибегнуть в будущем, с тем, чтобы можно было оценить как инвестиции или ссуды вписываются в общую финансовую картину. Важно информировать, сколько средств предприниматель сам вложил в дело, сколько он хотел бы получить в виде ссуды, а также представить соображения и о других источниках финансирования.

С самого начала должен быть четко определен план развития организационной структуры компании. В большинстве случаев его представляют в форме организационной схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Для подготовки последней важно рассмотреть следующие проблемы: определить ближайшие потребности компании, а также то, что станет необходимым по мере развития фирмы; выяснить, какие сотрудники будут способны выполнять отводимые им функции; оценить взаимоотношения между со­трудниками, а также то, как будут формироваться задания для них.

Это создает основу для определения организационной структуры компании. При любом раскладе структура должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Реше­ние вопроса, каким образом будет разделен а ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы.

Первостепенное значение имеет стратегия маркетинга, объясняющая, как будет организовано претворение намеченных планов в жизнь в целях достижения предполагаемых объемов продаж. Для этого важно рассмотреть действие каждого из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распо­ряжении фирмы, показать как бизнес предполагает проводить активный маркетинг их продуктов или услуг.

В подразделе, характеризующем стратегию сбыта и распространения приводится описание механизмов и средств, которые предполагается использовать, чтобы довести свои товары и услуги до потребителя. Будет ли использована собственная служба сбыта для прямого маркетинга, будут ли привлечены дилеры, дистрибьюторы, посредники, потребуется ли специаль­ная подготовка для работников службы сбыта, какое вознаграждение будут получать, какие иные стимулы предполагается задействовать — все это имеет первостепенное значение.   

В бизнес-плане далее рассматривается ценообразование, все более определяющееся в качестве важнейшего элемента в общей стратегии маркетинга. В плане целесообразно показать политику скидок и изменений цен, а также воздействие ценовой страте­гии в целом на валовую прибыль.

  Особое место в бизнес-плане занимает производственный план, который призван ответить на вопрос, как фирма намерена создавать свою продукцию или услуги, охарактеризовать ее производственную деятельность. Заметим, что избыток техни­ческих подробностей может затруднить изучение плана. Бизнес-план   составляется    еще   до   того,   как   разработан   полный ассортимент продукции или услуг. Но даже после того, как гото­вые изделия уже предлагаются рынку, фирме часто необходимо продолжать данную работу, чтобы сохранить позиции в конку­рентной борьбе. Важно охарактеризовать в плане весь процесс производства продукции. Обычно в нем содержится описание зданий, оборудования, потребностей в сырье и трудовых ресур­сах, технологических процессов, сборочных линий и робототех­ники, а также возможностей бизнеса, в частности, производст­венных мощностей и программ контроля качества. Целесооб­разно представить краткое описание всего процесса изготов­ления продукции, рассмотреть характеристики и привлекатель­ные черты различных товаров. Следует привести сведения отно­сительно приобретения станков и оборудования, их производи­тельности, технических возможностях, а также об источниках сырья и комплектующих изделий, их наличии, устойчивости цен на них, о связях с основными поставщиками. При рассмотрении производственного процесса полезно дать схему последователь­ности производственных операций[22. с. 117].

Важно далее разработать организационную схему, предста­вляющую структуру фирмы по линиям ответственности и взаимосвязей персонала. Такая схема дает представление о том, как распределяются людские ресурсы в производстве. Кроме того, нужно дать пояснения по организации контроля за качест­вом и того, будет ли фирма расширять производство в ближай­шем будущем, потребуется ли для этого еще станочное и другое оборудование, а также дополнительное финансирование.

В условиях современного рынка сервисное обслуживание товаров фирмы обычно имеет важнейшее значение для успеха бизнеса. Существенно обеспечить эксплуатацию и эффективный сервис прежде всего в ранний период жизни продукта. Именно в течение этого времени клиенты нуждаются в рекомендациях и помощи, так как именно в этот период высока вероятность выявления дефекта или отказа в работе. Способность компании быстро реагировать на подобные ситуации сделает ее репутацию на рынке более устойчивой. Обеспечивая сервис фирма имеет двойную выгоду: сохраняет и укрепляет свою репутацию и связи с потребителем, обеспечивает инструктаж и поддержку после продажи. Кроме того, указанная деятельность становится до­полнительным источником доходов. Помимо этого надлежа­щий сервис нередко выступает средством установления постоян­ных связей с клиентом.

Заключительный раздел бизнес-плана — финансовый план. Цель данного материала — представить достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты дея­тельности фирмы. Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела инвестор узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец — о способности потенциаль­ного заемщика обслужить долг.

Наиболее важным элементом здесь является ожидаемый объем продаж. Достоверность данного прогноза очень важна. Остальные разделы финансового плана базируются в основном на этом важном элементе.

Финансовый план включает три документа: отчет о прибы­лях и убытках, план-баланс и отчет о движении денежных средств. Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность фирмы б намеченный период. С его помощью определяют размер получаемой фирмой прибыли за конкретный период времени. Цель составления отчетов о прибыли — в обобщенной форме представить результаты деятельности пред­приятия с точки зрения прибыльности. Этот материал состав­ляется обычно из следующих разделов: реализация, себестои­мость реализованной продукции или услуг, операционные затраты, получение (до уплаты налогов) прибыли (или убытки). Во многих случаях в плане показывают, что получается после вычета налогов. Отчет о прибыли выступает наиболее распрост­раненным показателем финансовых резервов предприятия.

План-баланс демонстрирует финансовое состояние фирмы на конец рассчитываемого периода времени. Из его анализа можно сделать выводы о росте активов и об устойчивости финансового положения фирмы в конкретный период времени. Отчет о движении денежных средств характеризует формиро­вание и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств фирмы в динамике. Проектировка потоков денежных средств — наиболее важный финансовый прогноз в бизнес-плане. Отчет о денежном потоке отражает фактические поступ­ления денежных средств и их перечисление. Итоговая цифра отчета о потоке денежных средств отражает сальдо оборота денежных средств компании, а не ее прибыль. В отличие от отчета о прибыли, отчет о денежных потоках отражает факти­ческое поступление всех денег из всех источников, включая выручку от реализации продукции, от продажи акций или полученных в долг, а также средств от продажи или ликвидации некоторых активов. Что касается затрат, то в отчет о денежных потоках включается фактическая оплата всех затрат. Некоторые затраты могут быть покрыты немедленно, в то время как другие — через некоторое время[22. с. 256].

В отчет о денежных средствах не включается амортизация. Хотя это и расход, но она не представляет собой денежное обязательство. В то же время погашение основной суммы долга, хотя и не является расходом, включается в отчет о денежных потоках, так как является денежным обязательством. Другие траты денег, направленные на приобретение оборудования или выплату дивидендов, не являются затратами. Поэтому влияют на  денежные потоки.

На основе отмеченных трех документов проводится анализ финансовых ресурсов фирмы и выбирается схема финанси­рования инвестиционных проектов, среди которых могут быть использованы: получение финансовых ресурсов путем акциони­рования, долговое финансирование (долгосрочные кредиты в коммерческих банках, частное размещение долговых обяза­тельств и др.), лизинговое финансирование.

Каждая из альтернативных схем финансирования тщательно просчитывается и оценивается по последствиям се исполь­зования. В плане учитываются как показатели финансового сос­тояния фирмы, так и показатели эффективности инвестиций. Первая группа показателей характеризует эффективность опера­тивной деятельности фирмы в ходе реализации намеченного -прибыльность, рентабельность капитала, показатели финансо­вой деятельности (ликвидности и финансовой устойчивости). Вторая группа свидетельствует об эффективности инвестиций в конкретные проекты — сроки окупаемости, показывающие время возврата вложенных средств и характеризующие риск проекта; чистая величина дохода, отражающая масштабы намеченного и размеры дохода от нового производства (оказания нового вида услуг); индекс прибыльности, характеризующий прибыльность работы фирмы; норма прибыльности инвестиций. Последний показатель является главным оценочным показателем эффектив­ности инвестиционных проектов.

Показатель платежеспособности и ликвидности — показы­вает способность погашения компанией краткосрочных задол­женностей. Показатель, характеризующий управление активами — дает представление о том, насколько эффективно фирма использует активы, находящиеся в ее распоряжении.

Исходный баланс капитала (тот, который она должна иметь на начало, своей рыночной деятельности) отражает объем капитала, необходимый для «старта» бизнеса. Он свидетельст­вует, как предполагается израсходовать этот капитал и каким образом он будет получен.

В завершающей части финансового плана обычно присутст­вует анализ безубыточности, демонстрирующий, каким должен быть объем продаж для того, чтобы компания была в состоянии без посторонней помощи выполнять своевременно свои денеж­ные обязательства. Такой анализ позволяет получить оценку суммы продаж, которая необходима, чтобы компания не имела убытков.

 Анализ риска производст­венной и финансовой деятельности фирмы является одним из важнейших разделов бизнес-плана. Для каждой фирмы риск означает вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части ресурсов, недополуче­нию доходов или появлению дополнительных расходов. Современная экономическая ситуация в Казахстане плохо предсказуема, поэтому при подготовке этого раздела учитывают возможные изменения на рынке, для чего и проводят качественный и коли­чественный анализ риска. С помощью такого анализа выявля­ются факторы риска и этапы работ, при выполнении которых он возникает. Количественный анализ помогает определить раз­меры риска, что является сложной задачей, решаемой посредст­вом различных методов (статистического, анализа целесообраз­ности затрат, метода экспертных оценок, метода применения аналогов). Для уменьшения риска обычно используют различ­ные аналитические методы, позволяющие повысить надежность инвестиций (метод математической статистики, экономико-математическое моделирование и т.д.). В результате проведения анализа риска разрабатываются мероприятия по его уменьше­нию[21. с. 37].

 

 

 

3.2 Стратегическое планирование предприятия

 

Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции органи­зации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимуществ стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки целей и направления развития предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управ­ления коллективом фирмы. Можно отметить, что стратеги­ческое планирование становится все более актуальным и для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными компаниями[19. с. 309].

Разработка программы деятельности фирмы является пер­вым этапом стратегического планирования, которое представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы — создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к изменяю­щимся внешним условиям. Это позволит уменьшить неопреде­ленность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направле­ниях.

Разработка и реализация стратегии — важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления. Без стратеги­ческого планирования фирма подобна кораблю без рулевого. Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их дости­жения таким образом, чтобы обеспечить единую направлен­ность действий всего коллектива фирмы.

В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разра­ботка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурен­тной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важными факторами деятельности на рынке; формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулиро­вание общей концепции развития предприятия; анализ перспек­тив в этой области; исследование структуры затрат.

Планирование, как известно, представляет составную часть стратегического управления. Процесс стратегического управле­ния протекает в три этапа: первоначально определяются долго­срочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помо­щью контроля выявляются основные проблемы в области реали­зации стратегии компании.

Стратегическое планирование определяет характер страте­гического управления. Реализация стратегических планов, стра­тегический контроль и выявление возникающих проблем отно­сятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рас­сматриваться как чисто стратегические факторы[19. с. 276].

Выделим следующие особенности стратегического планиро­вания: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; страте­гические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные «ниши» производственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средст­вами оперативного планирования; основная цель стратегичес­кого планирования заключается в обеспечении будущей успеш­ной деятельности предприятия.

Процесс стратегического планирования может быть пред­ставлен в виде последовательного решения стратегических проб­лем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы. На первом этапе устанавливаются стра­тегически важные сферы деятельности предприятия — то есть те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. При разграничении страте­гических хозяйственных областей учитывается следующее:

• Для каждой   стратегической   области   должна    быть определена самостоятельная рыночная задача, ориентированная на   внешний   по   отношению   к   предприятию   рынок,   четко определенный по характеру потребностей клиентуры.
• Стратегическая область    хозяйственной   деятельности предприятия должна быть   и самостоятельно управляемой, что­ бы в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо стратегической сферы деятельности, не причинив при этом особого  вреда другим   областям.   Самостоятельная  рыночная задача   является   необходимым,   но   отнюдь   не   достаточным условием для удовлетворения второго требования.  Стратеги­ческая   область  должна   располагать   не только   собственным рынком, но и своей инфраструктурой. Скажем малые и средние фирмы  зачастую   опираются только  на  одну  стратегическую область.

3) В рамках стратегической области фирма должна добиться определенных  конкурентных преимуществ.   Поскольку послед­ние достигаются лишь в борьбе, для стратегической области деятельности фирмы нужно определить всех явных конкурентов.

4) Стратегические области должны быть стабильными в течение длительного периода, поскольку все стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности пред­приятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, проф­союзов, государственных учреждений, кредиторов.

Анализ рынка и отрасли — наиболее сложная область иссле­дования. Главное здесь — изучение жизненного цикла продук­ции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе — изучение структуры затрат. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы в сопоставлении с конку­рентами. В результате руководству фирмы должен быть пред­ставлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы.

На третьем этапе отрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосроч­ные целевые установки.

На четвертом этапе разрабатывается общефирменная стра­тегия на установленный отрезок времени — на срок от 5 до 10 лет. При этом, если предприятие действует в нескольких страте­гических областях, то для каждой из них должны предусмат­риваться свои цели и ресурсы. При ограничении деятельности предприятия одной хозяйственной областью общефирменная стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы. Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения предприятия.

Если на пятом этапе реализуется стратегическое плани­рование применительно к уровню отдельной сферы деятель­ности (базирующееся на целях и распределении ресурсов, предусмотренных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия, как на уров­не отдельной области, так и всего предприятия. Здесь учитыва­ются, например, управление капиталовложениями, связи с об­щественностью, поддержание престижа компании, научные исследования и разработки.

На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, обосновывается путем раз­работки долгосрочных финансовых планов. По результатам оценок финансовой перспективы наметки стратегического плана могут быть скорректированы. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже предусматривать струк­туру областей хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов. Это необходимо, например, когда используемые стратегические области, хотя и обеспечи­вают л предстоящие несколько лет достаточный доход, не обладают большим потенциалом в более отдаленной перспек­тиве. В этом случае прибегают к политике диверсификации производственной деятельности, создавая новые области дело­вой активности.

Последовательность проблем, составляющих структуру процесса стратегического планирования схематично представ­лена в приложении.

Смысл стратегического планирования состоит в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максими­зации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей; ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели не реагирование на уже происходящие изменения; создании усло­вий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилиза­ции в целях достижения поставленных конкретных задач.

Важным фактором стратегического планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками. Последние должны четко представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить усилия всех работников для их достижения. Отсюда столь важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач фирмы. При формулировании целей фирмы рекомендуется использовать как количественные показатели, например, доли товаров фирмы по странам, товарам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении; размер прибыли фирмы; производственные издерж­ки по изготовлению и сбыту продукции и другие, так и качест­венные показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции; охрану окружающей среды в, странах, где действует фирма; обеспечение занятости в регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы и другие.

 

3.1 Программа деятельности фирмы

 

В настоящее время в условиях перехода Казахстана к рыночной экономике для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема программы деятельности фирмы в условиях рынка:

• главное — выжить в условиях экономического спада и роста инфляции в стране
• как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям
• сохранить коллектив специалистов и руководящих ра­ботников, имеющихся на фирме
• обеспечить стабильное положение фирмы на рынке.

Стратегия фирмы заключается в том, чтобы максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований:

• вести постоянный поиск казахстанских заказчиков на товары
  и услуги, которые могут быть произведены фирмой;
• проанализировать опрос, определить перечень и органи­зовать выпуск новых  товаров,   предоставление  новых  услуг, которые  отвечают  возможностям   фирмы   и   могут  распрост­раняться среди населения непосредственно или через торговую сеть;
• обеспечить эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы;
• вести постоянный поиск зарубежных заказчиков на товары и услуги, которые могут быть предоставлены фирмой;
• проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.);
• уменьшение производственных   издержек   и   накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.

Итак, стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей. Такое планирование — набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспе­чивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратеги­ческого планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управлен­ческой деятельности в рамках процесса стратегического плани­рования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение[23. с. 28].

Большое значение имеет адаптация к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического  характера,  улучша­ющие отношения  предприятия  с окружающей средой.   Пред­приятиям   необходимо   адаптироваться   и   к   внешним   благо­приятным возможностям, и к опасностям, выявить  наиболее благоприятные варианты и обеспечить эффективное приспособ­ление стратегии к    внешним условиям. В качестве примера сошлемся на деятельность казахстанского производителя корпусной мебели компании «КАЗКОРмебель». Около трех лет назад эта фирма вышла на рынок мебели, и именно  на тот сегмент, который представлен большим предложением  по производству мебели. На   заре   своей   деятельности   фирма   не   смогла   составить конкуренцию   на   данном   сегменте   рынка   более   опытным казахстанским  и   западным   фирмам,   поэтому,   не   видя   особых перспектив,  руководство   фирмы   приняло   решение   о   резком освоении   новой   рыночной   ниши   —   изготовление офисной мебели,   достоинством которой была невысо­кая    цена,  функциональность, качественность , предоставление гарантии. Таким образом, фирма успешно адаптировалась к изменившимся условиям и вовремя переместилась     из     бесперспективного     сегмента     в     более благоприятный.

Внутренняя координация cвязана со стратегической деятельностью фирмы тем, что способствует выявлению силь­ных и слабых ее сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операции.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менедже­ров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться страте­гическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скоррек­тировать стратегическое направление своего развития и повы­сить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в гораздо, большем, чем простое инициирование процесс стратегического планирования. Она связана с реализацией и оценкой резуль­татов этого процесса.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабаты­вается высшим руководством фирмы, но ее практическая реали­зация опирается на активное участие всех уровней управления. Стратегический план обосновывается обширными исследова­ниями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкуриро­вать в мире сегодняшнего бизнеса предприятие должно пос­тоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать работников определенного типа, и, в то же время, не привлекать других, работников. Такой план открывает для предприятия перспективу, которая ориентирует его сотрудников, привлекает новых, работников и помогает в реализации изделий или услуг. Стратегические плановые программы разрабатываются так,, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план рассматривается как программа, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная, постоянно изменяющаяся деловая и социальная обстановка делают постоянные корректировки неизбежными.

Глобальная цель предприятия — четко выраженная причина его существования — представляет его миссию. Цели вырабаты­ваются для осуществления именно этой миссии. Последняя дета­лизирует статус предприятия, обеспечивает основное направ­ление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Форму­лировка миссии предприятия содержит следующие моменты:

• Главная задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
• Характеристика по отношению к фирме среды, которая определяет основные принципы деятельности предприятия на рынке.

    3) Культура и психологический климат организации.
Некоторые казахстанские руководители совершенно не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Нередко миссия эта кажется для них очевидной. Если задать вопрос типичному представителю малого бизнеса, в чем миссия его фирмы, ответом, скорее всего, будет: «Конечно, получать боль­ше прибыли». Но несоответствие выбора прибыли в качестве миссии фирмы очевидно, хотя, несомненно, она является и существенной целью. Ведь прибыль представляет собой внутрен­нюю проблему предприятия. В то же время организация является открытой системой, она способна выжить на рынке только, если окажется способной удовлетворять какую-то потребность внешней среды. Поэтому чтобы заработать прибыль, необхо­димую для выживания, фирма вынуждена ориентироваться на запросы среды, в которой она функционирует. Именно в окружающей среде руководство находит общую цель органи­зации. Объективная необходимость выбора миссии признана была выдающимися менеджерами задолго до соответствующих теоретических разработок. Генри Форд, прекрасно осознающий все значение прибыли, сформулировал миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор столь узкой миссии организации, как прибыль, сужает возможности руководства фирмы определять альтерна­тивы при принятии управленческих решений. В результате клю­чевые факторы могут быть не учтены и последующие решения способны привести к низкому уровню эффективности органи­зации.

Общепроизводственные цели фирмы формулируются на основе миссии предприятия, определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы обеспечить подлинный вклад в успех предприятия, цели должны быть конкретными, измеримыми, ориентированы во времени и дости­жимыми.

После определения миссии и целей фирмы руководство приступает к диагностическому этану процесса стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды, которая оценивается по трем основным параметрам: определение и учет изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; выявление факторов, представля­ющих угрозу для текущей стратегии фирмы; оценка действия факторов, предоставляющих большие возможности для дости­жения общефирменных целей посредством корректировки плана[23. с. 113].

Анализ внешней среды означает процесс, посредством кото­рого разработчики стратегического плана контролируют внеш­ние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и потенциальные опасности для фирмы. Изучение внешней среды дает организации возможности своевременной реакции на появившиеся на рынке угрозы для фирмы и способность к разработке деловых акций, которые в состоянии не только предотвратить эти угрозы, по и извлечь из ситуации новые выгодные возможности. С этой точки зрения роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: где в настоящее время находится предприятие; где, по мнению высшего руководства, оно должно находиться в буду­щем; что должны сделать менеджеры, чтобы фирма из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыноч­ную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство.

Следующей проблемой, с которой сталкиваются разработ­чики стратегической программы фирмы, является определение того, какими внутренними силами, возможностями располагает коллектив. Диагноз внутренних проблем фирмы определяется в рамках управленческого обследования. Оно представляет собой оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. В рамках обследования обычно рассматривается не менее пяти элементов, в частности, маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (произ­водство), человеческие ресурсы, а также культура и образ пред­приятия.

Очень важно тщательно проанализировать условия работы фирмы, такие как: циклы ее деловой активности, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники мате­риальных и финансовых ресурсов, взаимодействие с государст­венными организациями и другими предприятиями отрасли, основные конкуренты фирмы и другие факторы.

При обследовании функции маркетинга обычно основное внимание уделяется для анализа и исследования следующих его областей: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента выпускаемых изделий, рыночная демо­графическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, прибыль.

Анализ финансового состояния, безусловно, приносит пользу фирме, содействует повышению эффективности процесса

от стратегического планирования. Детальное изучение финансо­вого состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потен­циально возможные внутренние недостатки, слабые места в организации, открывает возможность оценить положение фир­мы в сравнении с ее конкурентами. Анализ финансовой деятель­ности обычно открывает руководству сильные и слабые стороны предприятия в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания предприятии на рынке выступает систематический анализ управления произ­водственными операциями. В ходе обследования сильных и сла­бых сторон управления производством целесообразно найти ответы на следующие вопросы:

• может ли фирма производить свои товары (услуги) по более низкой цепе, чем ее конкуренты;
• какой доступ фирма имеет к новым материалам, зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного их ко­личества;
• является ли   производственный   аппарат,   в   частности, оборудование   фирмы   современным,   хорошо   ли   оно   обслу­живается;
• рассчитаны ли закупки сырья, материалов на снижение объемов материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;
• подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса, вынуждает ли это прибегать к временному увольнению работающих, как можно исправить подобную ситуацию;
• способна ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обеспечивать ее конкуренты;
• обладает ли фирма эффективной системой контроля ка­чества изделий;
• насколько  рационально   спланирован   и   спроектирован процесс производства, в чем и как он может быть улучшен.

Главным богатством сегодня в Казахстане, в условиях растущей экономики, современной фирмы являются ее человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организа­циях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квалифицированными сотрудниками и руководите­лями с хорошо мотивированными целями, она способна эффек­тивно использовать различные альтернативные стратегии. В противном случае следует добиваться улучшения работы с кадрами, поскольку недостатки в этой области будут подвергать опасности всю предстоящую деятельность организации.

Для любого кредитора, партнера или инвестора важное зна­чение имеет имидж фирмы, поэтому в стратегической програм­ме необходимо сформулировать представление об имидже фир­мы, ответив в частности на следующие вопросы:

• каким должен быть имидж фирмы;
• каким может быть представление покупателей товаров и услуг о фирме.

В программе развития фирмы, имеющей стратегический характер, рассматриваются различные стратегические альтер­нативы. Среди них возможности ограниченного роста, роста, сокращения темпов развития и сочетания этих вариантов. Стратегической альтернативой, которой придерживаются боль­шинство предприятий, является ограниченный рост. Для этой стратегии характерно определение целей на основе достигнутого с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применя­ется обычно в тех отраслях промышленности, где имеет место стабильная ситуация, когда руководство организации в целом удовлетворено положением фирмы на рынке.

   Стратегия   роста   реализуется   посредством    ежегодного существенного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных показателей развития в сравнении с достигнутым в преды­дущем году. Эта стратегия используется в динамично развива­ющихся отраслях с быстро совершенствующимися технология­ми.

 Определение того, чего фирма хочет добиться, помо­гает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руко­водство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планиро­вание, которое служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате написания данной дипломной работы были выделены следующие особенности планирования предприятий:  ориентируется на долгосрочную перспективу;  определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные «ниши» производствен­ной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средст­вами оперативного планирования; основная цель  планирования заключается в обеспечении будущей успеш­ной деятельности предприятия.

Процесс внутрифирменного планирования может быть пред­ставлен в виде последовательного решения стратегических проб­лем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы. На первом этапе устанавливаются стра­тегически важные сферы деятельности предприятия — то есть те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. При разграничении страте­гических производственных областей учитывается следующее:

• Для каждой      области   должна    быть определена самостоятельная рыночная задача, ориентированная на   внешний   по   отношению   к   предприятию   рынок,   четко определенный по характеру потребностей клиентуры.
• Стратегическая область      деятельности предприятия должна быть   и самостоятельно управляемой, что­ бы в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо  сферы деятельности, не причинив при этом особого  вреда другим   областям.   Самостоятельная  рыночная задача   является   необходимым,   но   отнюдь   не   достаточным условием для удовлетворения второго требования.  Стратеги­ческая   область  должна   располагать   не только   собственным рынком, но и своей инфраструктурой. Скажем, малые и средние фирмы  зачастую   опираются только  на  одну  стратегическую область.

3) В рамках планирования производственной программы фирма должна добиться определенных  конкурентных преимуществ.   Поскольку послед­ние достигаются лишь в борьбе, для функционирования  деятельности фирмы нужно определить всех явных конкурентов.

4) Планирование  должно быть стабильным в течение длительного периода, поскольку все  планирование программы фирмы ориентируется на долгосрочную перспективу.

Анализ рынка и отрасли — наиболее сложная область иссле­дования. Главное здесь — изучение жизненного цикла продук­ции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе — изучение структуры затрат. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы в сопоставлении с конку­рентами. В результате руководству фирмы должен быть пред­ставлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной производственной сферы.

В настоящее время в условиях интеграции Казахстана в мировую экономику для  планирования деятельности фирмы может быть предложена следующая схема:

• главное — выжить в условиях экономического спада и роста инфляции в стране;
• как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;
• сохранить коллектив специалистов и руководящих ра­ботников, имеющихся на фирме;
• обеспечить стабильное положение фирмы на рынке.

Характер и уровень производственного планирования в значительной мере предопределяют успех рыночной деятель­ности предприятия. Некоторые казахстанские фирмы на определен­ном этапе способны добиться определенных достижений, не затрачивая больших усилий на организацию планирования. Кроме того,  планирование само по себе еще не гарантирует успеха. В то же время бесспорно, что применение плановых методов создает важные существенные благоприятные предпосылки для развития фирмы. Современные темпы измене­ний и увеличения объема знаний настолько велики, что внутрифирменное планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству фирмы инструмент функциони­рования ее на длительную перспективу. Производственное плани­рование обеспечивает основу для принятия управленческих решений. Определение того, чего фирма хочет добиться, помо­гает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руко­водство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планиро­вание, которое служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1 Послание Президента Республики Казахстан. Стратегия вхождения Казахстана в число 50 наиболее конкурентоспособных стран мира//Вечерний Алматы.-2006.- Выпуск 41,-с 3-6.

2 Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование.-М.:1999.-392 с.

3 Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы.-М.:1997.-248 с.

4 Акофф Р.Л. Искусство решения проблем.-М.:1982.-224 с.

5 Маконелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс.-М.:1992.-400 с.

6 Хойер В. Как делать бизнес в Европе.-М.:1992.-253с.

7 Лебединский Н. П. Основы методологии планирования и автоматизации плановых расчетов.-М.:1989.-272 с.

8 Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации.-М.:1985.-326 с.

9 Файоль А. Управление- это наука и искусство.-М.:1992.- 352 с.

10 Сабитова Х. К. Экономико-математические методы.-Алматы.:2003.-138 с.

11 Волкова О. И. Экономика предприятия.-М.:1997.-416 с.

12 Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий.-М.:1988.-384 с.

13Соколицин С. А. Организация и оперативное управление производством.-М.:1988.-528 с.

14 Уткин Э. А. Управление фирмой.-М.:1996.-516 с.

15 Шапиро В. Д. Организация, планирование и управление производством.-М.:1979.-232 с.

16 Краюхина Г. А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики.-М.:1996.-234 с.

17 Краюхина Г. А. Планирование на предприятиях.-М.:1984.-312 с.

18 Власова В. М., Берман Б. Основы предпринимательской деятельности.-М.:1994.-496 с.

19 Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы.-М.:1995.-416 с.

20 Черныш Е. А., Молчанова Н. П. Прогнозирование и планирование.-М.:2000.-176 с.

21 Уткин Э. А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности.-М.:1997.-96 с.

22 Эванс Д. Р. Маркетинг.-М.:1990.-350 с.

23 Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело.-М.:1999.-176 с.