СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

1.1. Планирование деятельности  фирмы

1.2. Стратегии фирмы

1.3. Осуществление анализа финансового состояния предприятия

 

Глава 2. Анализ деятельности ТОО «Коктас»

2.1. Общая характеристика деятельности ТОО «Коктас»

2.2. Стратегия ТОО «Коктас»

2.3. Финансовая оценка  ТОО «Коктас».

 

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ   ПРЕДПРИЯТИЙ В РК НА ПРИМЕРЕ ТОО  «КОКТАС»

3.1. Проблемы развития предприятий РК

3.2. Перспективы развития ТОО «Коктас»

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Люди живут не изолированно, а в обществе, где все они зависят друг от друга при занятии экономической деятельностью. Они производят товары и ус­луги в обмен на деньги, на которые меняют другие товары и услуги. Эти люди специализируются в различных видах труда. Одни имеют различные знания и навыки. Другие — обладают капиталом: деньгами, машинами, фабричными зда­ниями; или располагают природными ресурсами: землей, полезными ископаемыми, лесом, которые могут применять в производстве. Следовательно, суще­ствует три главных типа факторов производства, которые используются таким способом в производстве товаров и услуг: труд, капитал и природные ресурсы, приводимые в движение предпринимателем.

Положение людей в обществе и их взаимоотношения в значительной сте­пени определяются их принадлежностью к обладанию различными факторами производства. Общественное положение имеющих капитал отличается от тех, кто продает свою рабочую силу. Владение и использование факторов производ­ства разделяют людей на разные общественные классы и являются основанием для распределения доходов. Но доступ к разным производственным факторам также и связывает людей между собой. Используя различные факторы произ­водства, взаимодействуя, люди изготавливают товары и услуги для удовлетво­рения разнообразных потребностей общества и каждого человека в отдельно­сти.

В силу этого в экономической науке выделяют четыре фактора производ­ства: труд, капитал, землю, предпринимательство[1]. Роль же предпринимателей такова, что, желая получить прибыль, они изыскивают новые пути, технологии, создают новые товары и услуги, двигая тем самым прогресс общества по спи­рали, с каждым новым витком которой человечество получает все более широ­кий спектр продукции и услуг для удовлетворения разнообразнейших потреб­ностей.

Предприниматель — человек (или группа людей), берущий на себя риск и ответственность за организацию и управление фирмой.

У нас, до недавнего времени, такого понятия не существовало. Сейчас же, в постсоветском пространстве со всеобщими попытками перейти к нормальным рыночным отношениям это явление, взятое из западного опыта, из «их» хозяй­ственно-экономической жизни, искажается и чаще преображается в узкое «ку­пи-продай», отражаясь лишь в коммерческой деятельности.

В западном же понимании, «предпринимательство» имеет широкий смысл. Теоретики экономической науки предпринимателями называют:

• использующих свои способности + свой капитал;
• использующих свои способности как менеджера.

Но и тем, и другим должна быть присуща неординарность, нестандарт­ность подхода к делу, отличающая их от других представителей бизнеса, про­сто хозяйственников.

Предпринимательская деятельность существует в определенных органи­зационно-правовых формах. Какую из форм организации избрать, зависит от множества факторов: сферы деятельности, финансовых возможностей, пре­имуществ той или иной организационной формы. Во всех сферах, чтобы до­биться успеха, предприниматель начинает разработку стратегии развития фир­мы. В зарубежных изданиях встречаются следующие советы:

• Постарайтесь иметь монополию на какой-то вид изделий или услуг;
• Вид Вашего бизнеса должен иметь перспективу, постоянный спрос, если даже появляются конкуренты;
• Постоянно создавайте новые рынки для своей продукции;
• Каждая фирма должна иметь свой план стратегии:
• какую продукцию вывозить на рынок. В каком ассортименте и по какой цене;
• на какого потребителя она рассчитана и каких потенциальных потребителей можно привлечь в дальнейшем;
• через какие каналы товародвижения и в каких объемах будет организована рыночная поставка;
• какими средствами лучше всего воздействовать на формирование спроса и стимулирование продажи;
• каким должен быть сервис и кем он будет осуществляться;
• каких экономических результатов ожидает фирма и какие для того требуют­ся затраты.

Таким образом, для успешного  развития своего бизнеса  фирма должна использовать инструменты  планирования своей деятельности. 

Актуальность темы дипломной работы объясняется тем, что предприятия являются основной ячейкой экономического механизма страны. Если предприятие будет развиваться, то его доходы будут повышаться, что повлечет увеличение налоговых  поступлений в бюджет.

Целью дипломной работы является  выявление методов планирования и анализа деятельности фирмы в современных условиях, а также анализ деятельности казахстанского предприятия на примере ТОО «Коктас».

Задачами дипломной работы являются:

• изучить методы планирования деятельности фирмы
• изучить различные варианты стратегий развития фирмы
• рассмотреть методику анализа финансового состояния предприятия
• ознакомиться с общей характеристикой деятельности ТОО «Коктас»
• изучить стратегию развития, которой придерживается в своей деятельности ТОО «Коктас»
• провести финансовую оценку ТОО «Коктас».
• рассмотреть основные проблемы развития предприятий РК
• рассмотреть возможные перспективы развития ТОО «Коктас»

При написании дипломной работы были использованы следующие научные методы:

• сравнительный метод,
• метод анализа,
• метод синтеза.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении  проводится введение в суть изучаемой темы, обоснование ее  актуальности, ставятся цели исследования, определяются задачи, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, кратко излагается структура работы.

В первой главе  рассмотрены основные теоретические вопросы, касающиеся изучения методов планирования и анализа деятельности фирмы, с целью использования их  при практическом анализе деятельности ТОО «Коктас» во второй главе.

Во второй главе  рассмотрена деятельность  исследуемого предприятия, а именно проведен экономический анализ деятельности  предприятия, рассмотрена стратегия его развития.

В третьей главе  рассмотрены основные  проблемы развития  предприятий а Республике  Казахстан, а также выведены предложения по дальнейшему развитию ТОО «Коктас».

В заключении  приводятся общие выводы по проведенному исследованию.

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

 

1.1. Планирование деятельности фирмы

 

Планирование деловых отношений предполагает сознательное со­гласование, координацию деятельности хозяйственных субъектов. Планирование становятся возможным тогда, когда отношения ме­жду фирмами перерастают характер случайных, одноразовых ры­ночных сделок и приобретают более устойчивый и долговремен­ный характер. Если рассматривать деловые отношения в рамках двух вариантов — сотрудничества и конкуренции, то планирование совместной деятельности возможно в рамках первого из них — сотрудничества. Планирование совместной деятельности в процессе сотрудничества не является столь целостным и широким, как это характерно для внутренней среды фирмы. Это объясняется тем, что сотрудничающие фирмы являются самостоятельными хозяй­ствующими субъектами, а, значит, их экономические интересы и действия во многом не совпадают. Уровень планирования дело­вых отношений определяется несколькими основными критерия­ми, в том числе временем (протяженностью) сотрудничества и ин­тенсивностью (глубиной) сотрудничества. Позже мы определим кон­кретные формы координации хозяйственных действий фирм.

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, ко­гда они:

• не понимают будущих задач,
• не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими,
• теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руково­дствуются только краткосрочными интересами и не понимают об­щего смысла происходящих событий,
• не в состоянии определить основные потребности рынка,
• оказываются в более слабой позиции по сравнению с други­ми участниками рыночной деятельности.

Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих бла­гоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;
• стимулирует управляющих к реализации своих решений в даль­нейшей работе;
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения образовательной подго­товки менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• четко формализует обязанности и ответственность участни­ков фирм;
• улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который мо­жет быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторые спе­циалисты по планированию пытаются найти конкретные приме­ры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависи­мость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энер­гичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе казахстанские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достиг­нутого успеха, обеспечении стабильности.

Для казахстанских предприятий можно очертить 2 сферы, нужда­ющиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопле­ния капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных со­временному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере — недоверие к формальному планированию, основан­ному на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или, по крайней мере, вводить должность плано­вика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне прива­тизированные, предприятия. Для них функция планирования явля­ется традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отра­слевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезного уме­ния анализировать и предвидеть, определять собственные цели раз­вития (подробнее о сравнительном анализе планирования в рыноч­ной и командной экономиках см. параграф 6 настоящей главы).

Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного приме­нения планирования. Определим основные факторы возрастающей роли планирования в условиях современного рыночного хозяйства.

Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности

Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и сред­него бизнеса, лидирующее положение на современном рынке зани­мают крупные фирмы.

Так, по подсчетам специалистов около половины потребно­стей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В течение последних нескольких лет развитые эко­номики переживают своеобразный бум слияний и поглощений. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных послед­ствий, однако он является реальностью отечественной эконо­мики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных фирм. Реальностью российской экономики становятся влиятельные и сверхкрупные финансово-промыш­ленные группы

Поэтому можно сказать, что масштабный характер — общая черта современных экономик.

С другой стороны, усложняется структура деятельности эконо­мических организаций. Причинами этого являются, во-первых, стремление к росту, во-вторых, — необходимость перераспределе­ния риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса.

Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельно­сти фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:

• видов выпускаемых товаров;
• источников финансирования;
• технологических ресурсов, таких, например, как комплекс спе­циализированного оборудования и т.д.

Решения о будущем состоянии фирмы в таких условиях не могут быть приняты «вприкидку», на основе интуитивных ощущений.

Предвидение будущего здесь без преувеличения требует науч­ного подхода. Осознание этого факта среди российских экономи­стов и предпринимателей выражается, в частности, в том, что та­кие прикладные издания, как «Экономика и жизнь», регулярно печатают обзоры аналитических инструментов и стратегических моделей, необходимых для принятия плановых решений.

Подвижность внешней среды

Современная внешняя среда бизнеса характеризуется высо­кой скоростью изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером. Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи — коммуникаций, социальных отношений и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес.

В казахстанской экономике подвижность среды обусловлена пре­жде всего переходным характером отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы. В условиях прежних относительно стабильных экономических систем весь хозяйственный цикл фирмы (от планирования действий до их реализации и подведения итогов) укладывался в пределах одной фазы экономического развития.

Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл может вместить ряд изменений внешней среды (колебания конъюнктуры, соци­ально-политические коллизии и т.д.)

В этих условиях при принятии решений нужно опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, их анализ, по­иск новых стратегий и тактических подходов. Следовательно пла­нирование должно охватывать большую часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это позволит принимать адекватные изменениям внешней среды решения.

Новый стиль руководства персоналом

Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства предполагал, что работники получают развернутые, детализированные инструкции действий, рассчитан­ные на короткий отрезок времени (не более чем на неделю).

Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо боль­шую свободу действий, высвобождает его инициативу и творче­ские возможности. Теперь инструкции имеют более общий харак­тер, чем раньше, а задание рассчитано на более длительный пери­од (до одного месяца). Такой подход к определению рабочих задач требует от управляющего полного и точного представления о буду­щем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что по­вышает значимость планирования.

Усиление центробежных сил в экономической организации

Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, лучше реагировать на запросы различных секто­ров рынка, которые обслуживает фирма, осваивать новые при­быльные виды деятельности, экономическая организация предос­тавляет высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельным подразделениям и менеджерам фирмы. Такая органи­зация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.

Автономия подразделений находит свое выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положи­тельные качества таких моделей управления названы ранее, они свя­заны с высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостной и венчурный (рисковый) менеджмент создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов. Среди них:

• потеря центром контроля за работой подразделений, иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоя­тельному руководству собственными действиями, что нередки слу­чаи или попытки выхода их из состава фирмы и организации соб­ственного дела;
• дробление фундаментальных целей фирмы на множество час­тичных, большая часть из которых не может быть выполнена, или же полное размывание общих целей.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно орга­низованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидно­стях оперативного планирования. Большая фирма должна забо­титься о подготовке и реализации проектов развития новых това­ров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс пла­нирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на созда­ние наступательных планов, она также подготавливает проект раз­вития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответ­ственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планиро­ванием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепки­ми практиками и имея обширный опыт оперативного планирова­ния, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Фор­мулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и вни­мания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются раз­работкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составле­ние оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менед­жеры осознают важность стратегического планирования, приоб­ретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее сле­довать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному пла­нированию: неотложность оперативных решений начинает доми­нировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет ос­новные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроиз­водящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, гра­фические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае та­кие схемы помогают организации:

• лучше уяснить процесс планирования в целом;
• классифицировать его и распределить стадии процесса по раз­личным периодам года;
• организовать процесс контроля за выполнением каждого эта­па процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлю­щим документом планирования, потому что:

• во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходя­щих в рамках фирмы, показать все элементы процесса плани­рования;
• во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи меж­ду элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в уст­ной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

 

Рис. 1. Схема планирования в организации

Как видно из рисунка 1, процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основ­ные части планирования выполняются в разные периоды года: со­ставление стратегического плана обычно происходит в I и II чет­вертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие орга­низации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 2003-2007 гг. по истече­нии 2001 г. добавляется 2006 г., определяя новый пятилетний го­ризонт — с 2004 г. по 2008 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внут­ренних факторов организации в предыдущем (2006) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования оп­ределенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (напри­мер, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

Организационные структуры планирования

В процессе планирования принимают участие:

• во-первых, высшее руководство организации;
• во-вторых, команда плановиков;
• в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, ко­гда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?

Высшее руководство является архитектором процесса планирова­ния, определяет его основные фазы и последовательность планиро­вания.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования до­ступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштаб­ного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты под­разделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязан­ности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подраз­делений и штатные работники объединяются в оценке альтерна­тивных стратегий, предложенных для организации.

Служба планирования принимает участие в разработке страте­гии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консуль­тантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончатель­ные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют ана­лиз и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Час­то они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прог­нозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой про­гнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведе­ний в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будуще­го, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом. Полезным для организации является привлечение консультан­та по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной работы помога­ет советами по организации и содержанию планирования. Что­бы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результа­там ее деятельности. Консультантом может быть как внутрен­ний участник организации (работник, менеджер), так и внеш­ний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возмож­ность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудни­чества с ним является его ограниченность во времени. К обя­занностям консультанта относятся:

• помощь в подготовке решений по планированию;
• обучение и консультирование высшего руководства по вопро­сам планирования;
• советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;
• рекомендации по составлению плановой документации. Как организованы плановые команды, какова их величина? Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентра­лизованная), от представлений о стиле управления. Одним из са­мых важных факторов, определяющих строение службы планиро­вания, является размер организации.

Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказы­ваются от его услуг. Это неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

Для организаций средних размеров характерным является вы­полнение функций специалиста по планированию одним постоян­ным работником на полной ставке.

В больших фирмах размеры служб планирования варьируют­ся от 1-2 человек, а иногда — до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в 100 человек. Крупные службы плани­рования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, орга­низует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.

В последнее время в связи с созданием стратегических хозяй­ственных центров в крупных подразделениях организаций и об­щей тенденции к децентрализации внутрифирменного планирова­ния характерным становится сокращение чрезмерно расширивших­ся центральных служб планирования до 20-25 человек.

Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов пла­нового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять буду­щее организации предъявляет ряд серьезных требований к лич­ным качествам плановика. Он должен:

• быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;
• ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разра­ботке политики фирмы;
• хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;
• уметь общаться на профессиональном уровне со специали­стами различного профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами, финансистами, администраторами и др.;
• обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;
• быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: дело­вом, техническом, личном.

 

1.2. Стратегии фирмы

 

Формулирование стратегии нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организа­ции склоняется к выбору одного из возможных вариантов страте­гии — того, который в наибольшей степени соответствует усло­виям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизне­са, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;
• формирование конкурентной стратегии;
• определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководст­вом. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

• должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
• необходимо установить конкретную роль каждого из подраз­делений фирмы при осуществлении стратегии и определить спо­собы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий были приведены в пара­графе о стратегическом анализе. Для удобства их разнообразие мо­жет быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих на­правлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется круп­ными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным вы­ражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направлен­ные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проник­новение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

• вертикальная интеграция;
• горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами:
• поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приоб­ретения контрольного пакета акций);
• слияние — объединение на приблизительно равноправных на­чалах в рамках единой организации.
• совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выжи­вание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Озна­чает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальней­ший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения — если компания включает несколько ви­дов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точ­ки — банкротства — происходит уничтожение организации, распро­дажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акцио­неров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной поскольку она определяет уровень и характер инвестиций органи­зации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инве­стиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синэргизма или страте­гического рычага, когда определенные затраты на совокупность раз­личных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение кон­курентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них раз­рабатывает собственную целевую стратегию. Варианты конкурент­ных стратегий охарактеризованы в предыдущем параграфе.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для ка­ждого функционального пространства организации. Они включа­ют следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом про­дукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рын­ке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имита­ционную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют боль­ших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращают­ся в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более попу­лярными являются имитационные стратегии, которые широко при­меняются даже в современных высокотехнологичных отраслях, на­пример в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудо­вания, основных элементах производственного процесса, регули­ровании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производ­ственной стратегии являются:

• контроль за издержками;
• повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходя­щих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предло­жены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса мар­кетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, ка­налов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финан­совых показателей стратегического плана, оценку инвестицион­ных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов. Более подробно финансовое пред­видение рассмотрено в главе «Финансовое планирование в орга­низации».

Многие организации разрабатывают стратегию управления пер­соналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решают­ся проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, ат­тестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эф­фективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации которая обеспечивает вне­дрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг. Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.

При формулировании каждой из разновидностей стратегий фир­ма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбран­ная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об ис­точнике необходимых финансовых средств». Если у фирмы слиш­ком мало собственных средств, она идет на неоправданно высо­кий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.
2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.
3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие страте­гии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Например, организация может иметь превосход­ный производственный потенциал, но не обладать нужными маркетинговыми умениями. Иногда это связано с плохой подготов­кой и низкой квалификацией специалистов организации. В данном случае можно пойти на увольнение таких специалистов, однако при этом могут быть нарушены правовые нормы и/или разгореться внут­рифирменные конфликты. Часто приобретенные фирмой навыки хороши для одного рынка (например, российского), но являются недостаточными для другого (скажем, прибалтийского).

Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия пред­полагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщи­ки или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.
5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные страте­гии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стра­тегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосроч­ного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоя­щими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, . которая превращает разработанную стратегию в открытую и подроб­ную декларацию основных направлений деятельности фирмы. За­тем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Конечный стратегический план фирмы включает:

• видение, миссию и общие цели;
• стратегии организации: общую, деловую, функциональную;
• политику действий фирмы.

 

1.3. Осуществление анализа финансового состояния предприятия

 

Изучение практики казахстанских предприятий и международного опыта показало, что используемые в республике методы анализа деятельности предприятий предполагают слишком большое количество коэффициентов, которые не носят системного характера.

В первую очередь необходимо рассчитать показатели платежеспособности, т.е. выявить наличие у предприятия средств на погашение долгов. Во вторую очередь следует определить финансовую устойчивость, а именно: насколько высока степень независимости предприятия после возмещения заемных средств. И, наконец, необходимо определить финансовую привлекательность.

Под платежеспособностью предприятия понимается его готовность погасить краткосрочную задолженность своими средствами. Платежеспособность — это важнейший показатель, характеризующий финансовое положение предприятия. Оценка платежеспособности производится по данным баланса на основе характеристики ликвидности оборотных активов, то есть времени, которое необходимо для превращения их в денежную наличность. При определении платежеспособности рассчитываются коэффициенты, которые с различной степенью точности позволяют определить готовность предприятия удовлетворить требования платежей. Это, в частности:

• общий коэффициент покрытия;
• промежуточный коэффициент покрытия;
• коэффициент абсолютной ликвидности;
• коэффициент чистой выручки.

Промежуточный коэффициент покрытия показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на расчетном счете, прочих счетов в банках, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с клиентами.

 

Теоретически оправданные оценки в мировой практике равны 0,7-0,8:

денежные средства и краткосрочные + расчеты с дебиторами +

срочные финансовые вложения

краткосрочные кредиты банков + кредиторская задолженность

 

Коэффициент абсолютной ликвидности указывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет денежных средств на расчетном счете и прочих счетов в банках. Теоретически достаточное значение, также принятое в мировой практике, равно 0,20-0,25:

денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

краткосрочные кредиты банков + кредиторская задолженность

 

Обеспеченность запасов собственными и приравненными к ним оборотными средствами оценивается прежде всего в зависимости от состояния материальных запасов. Если их величина значительно выше обоснованной потребности, то собственные оборотные средства могут покрыть лишь часть материальных запасов, и показатель будет меньше 1. Если же коэффициент выше 1, то это говорит о недостаточности у предприятия материальных запасов для бесперебойного осуществления деятельности, что также не будет признаком устойчивого финансового положения предприятия:

 

собственные оборотные средства

материальные запасы

Соотношение собственных средств  и заемных средств показывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один тенге вложенных в активы собственных средств. Чем больше коэффициент превышает единицу, тем больше зависимость предприятия от заемных средств.

Рентабельность активов показывает, сколько денежных единиц затрачено предприятием для получения прибыли независимо от источника привлечения этих средств. Чем выше рентабельность активов, тем соответственно выше инвестиционная привлекательность предприятия:

балансовая прибыль * 100

средняя стоимость активов

Рентабельность реализации показывает, насколько эффективно и прибыльно предприятие ведет свою деятельность по всем направлениям и какова доля балансовой прибыли в доходах:

балансовая прибыль * 100

выручка от реализации

Оборачиваемость активов показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий доход:

Финансовая привлекательность предприятия достигается способностью «выжит» в нелегких условиях рыночной экономики, финансовой устойчивостью и путем тщательного анализа показателей деловой активности, которые будут рассмотрены в следующем разделе настоящей работы.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота его средств. Анализ ее заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости, позволяющих определить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Отдельные виды активов имеют различную скорость оборота, т.е. скорость превращения их в денежную форму. Длительность нахождения средств в обороте определяется совокупным влиянием ряда разнообразных факторов внешнего и внутреннего характера. К числу первых следует отнести сферу деятельности предприятия (производственная, снабженческо-сбытовая, посредническая и др.), отраслевая (оборачиваемость станкостроительного завода и кондитерской фабрики будет объективно различной), масштабы предприятия оборачиваемость средств на малых предприятиях оказывается значительно выше, чем на крупных — в этом состоит одно из  преимуществ малого бизнеса) и ряд других. Не меньше воздействие на оборачиваемость активов субъекта оказывает экономическая ситуация в стране и связанные с ней условия предприятия. Так, протекающие в стране инфляционные процессы, отсутствие у большинства предприятий налаженных связей с поставщиками и покупателями приводят к вынужденному накоплению запасов, значительно замедляющему процесс оборота средств.

В то же время следует подчеркнуть, что период нахождения средств в обороте в значительной степени определяется внутренними условиями деятельности предприятия, в первую очередь, эффективность стратегии управления его активами (или его отсутствием).

Коэффициенты деловой активности имеют большое значение для оценки финансового положения предприятия, поскольку скорость оборота средств оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств отражает при прочих равных условиях повышение производственно-технического потенциала предприятия.

К показателям деловой активности предприятия относятся следующие коэффициенты:

1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала. Он показывает, сколько раз за год совершается полный цикл производства и обращения и сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денеж­ная единица активов. Этот показатель определяется по формуле:

Ка = ДN / Ак

где: Ка  — коэффициент общей оборачиваемости капитала;

ДN  — доход (выручка) от реализациии

Ак — авансированный капитал (средняя за период валютного баланса)

Коэффициент общей оборачиваемости средней за период величины аван­сированного капитала дает наиболее обобщенное представление о деловой ак­тивности предприятия. Исчисляемый отношением дохода от реализации к средней величине валюты баланса (всего капитала), он отражает количество оборотов всего капитала предприятия и характеризует эффективность исполь­зования предприятием всех имеющихся ресурсов независимо от источников их привлечения. Этот показатель варьируется в зависимости от отрасли, отражая особенности производственного процесса.

При сопоставлении коэффициента общей оборачиваемости для разных предприятий или для одного предприятия за разные годы необходимо проверить, обеспечено ли единообразие в оценке среднегодовой суммы активов. На пример, если на одном предприятии основные средства оценены с учетом амортизации, начисленной по методу равномерного прямолинейного списания, а на другом использовался какой-либо метод ускоренной амортизации, то во втором случае оборачиваемость будет завышена. Более того, этот показатель при прочих равных условиях будет тем выше, чем больше изношены основные средства предприятия. Отмеченные обстоятельства требуют, чтобы анализ ко­эффициента общей оборачиваемости капитала производился с учетом необхо­димых корректировок.

2. Оборачиваемость основных средств.

Этот показатель представляет собой фондоотдачу, т.е. характеризует эф­фективность использования основных производственных фондов предприятия за период. Рассчитывается делением дохода (выручки) от реализации на сред­нюю за период величину основных средств по их остаточной стоимости.

Повышение коэффициента фондоотдачи может быть достигнуто как за счет относительно невысокого удельного веса основных средств, так и за счет их высокого технического уровня. РазумееBҋся, его величина колеблется в зави­симости от отрасли и ее капиталоемкости. Однако общие закономерности здесь таковы, что чем выше коэффициент, тем ниже издержки отчетного периода. Низший коэффициент свидетельствует либо о недостаточном доходе от реали­зации продукции, либо о слишком высоком уровне вложений в эти виды акти­вов.3. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала. Он рас­сматривается по формуле:

                                K°с = ДN / Ск

где: К°с — коэффицент оборачиваемости собственного капитала;

ДN — доход от реализации продукции (работ, услуг);

Ск —  средняя за период величина собственного капитала по балансу. Этот показатель характеризует различные аспекты деятельности: с ком­мерческой точки зрения он определяет либо излишки продаж, либо их недоста­ток; с финансовой — скорость оборота вложенного собственного капитала; с экономической — активность денежных средств, которыми рискуют собствен­ники предприятия (акционеры, государство или иные собственники). Если ко­эффициент слишком высок, что означает значительное превышение уровня продаж над вложенным капиталом, то это влечет за собой увеличение кредит­ных ресурсов и возможность достижения того предела, когда кредиторы боль­ше участвуют в деле, чем собственники. В этом случае отношение обязательств к собственному капиталу увеличивается, снижается безопасность кредиторов, и предприятие может иметь серьезные затруднения, связанные с уменьшением доходов. Напротив, низкий коэффициент означает бездействие части собствен­ного капитала. В этом случае коэффициент указывает на необходимость вложе­ния собственных средств в другой, более соответствующий данным условиям источник дохода.

4. Коэффициент оборачиваемости текущих активов (мобильных средств) или оборотного капитала. Он определяется отношением дохода (вы­ручки) от реализации продукции, (работ, услуг) к средней величине текущих ак­тивов по формуле:

                               К°т.а = ДN / Та.с.

где: К°т.а — коэффициент оборачиваемости текущих активов;

Та.с.- средняя величина текущих активов.

Средняя величина текущих активов (II раздел актива баланса) определя­ется по формуле;

Та.с. =  (Он+Ок)/2

где: Та.с.  — средняя величина текущих активов;

Он, Ок — соответственно величина текущих активов на начало и конец года.

Более полный расчет средней величины активов будет получен в случае использования ежемесячных данных о состоянии активов. Тогда величина ак­тивов определяется по формуле:

Та.с.  = (О1/2 + О2+О3+….+Оn-1+О1/2)/n-1

где: On — величина активов в n-м месяце.

Коэффициент оборачиваемости текущих активов (оборотного капитала) показывает скорость их оборота, т.е. количество оборотов всех оборотных средств за изучаемый период. Ускорение оборачиваемости текущих активов уменьшает потребность в них, позволяет предприятиям высвобождать часть оборотных средств либо для нужд народного хозяйства (абсолютное высвобо­ждение), либо для дополнительного выпуска продукции (относительное высво­бождение).

В результате ускорения оборота высвобождаются вещественные элемен­ты оборотных средств, меньше требуется запасов сырья, материалов, топлива, заделов незавершенного производства и пр., а следовательно, высвобождаются и денежные ресурсы, ранее вложенные в эти запасы и заделы. Высвобожденные денежные ресурсы увеличивают наиболее ликвидные активы предприятия, в результате чего улучшается его финансовое состояние, укрепляется платеже­способность.

Скорость оборота текущих активов — это комплексный показатель орга­низационно-технического уровня производственно-хозяйственной деятельно­сти. Увеличение числа оборотов достигается за счет сокращения времени про­изводства и времени обращения. Время производства обусловлено технологи­ческим процессом и характером применяемой техники. Чтобы его сократить, надо совершенствовать технологию, механизировать и автоматизировать труд. Сокращение времени обращения также достигается развитием специализации и кооперирования, улучшением прямых межхозяйственных связей, ускорением перевозок, документооборота и расчетов.

Для каждого предприятия коэффициент оборачиваемости индивидуален и, если он определен, то необходимо его значение поддерживать на оптималь­ном уровне. Найти его достаточно просто — если предприятие при данном зна­чении коэффициента постоянно прибегает к использованию заемного капитала, то значит эта скорость оборачиваемости оборотного капитала генерирует не­достаточное количество денежных средств для покрытия издержек и расшире­ния деятельности. И наоборот, если при постоянном объеме реализации или его увеличении предприятие получает достаточный доход, то считается, что дос­тигнута эффективная скорость оборота оборотного капитала.

Скорость оборачиваемости текущих активов характеризуется не только количеством их оборотов, исчисленного по выше приведенной формуле, но и длительностью оборота, а также коэффициентом закрепления оборотных средств (или оборотного коэффициента оборачиваемости).

Продолжительность одного оборота текущих активов определяется по формуле:

                Д° = 360/ К° т.а. = 360/(ДN/ Та.с.) = (360* Та.с.)/ ДN

где: Д° — продолжительность одного оборота в днях;

К° т.а. — коэффициент оборачиваемости текущих активов или количест­во оборотов текущих активов.

Длительность периода составляет 360 дней — при расчете значения по­казателя за год; 90 дней — за квартал; 30 дней — за месяц.

Формула коэффициента закрепления оборотных средств выглядит так:

                   К°з = Та.с./ N

где: К°з — коэффициент закрепления оборотных средств.

Расчет дополнительно привлеченных в оборот средств производится по форму­ле:       

Та.д. =( ДN1  /360)* (Д°1 и Д°о)

где: ДN1- доход (выручка) от реализации продукции в отчетном году;

       Та.д.  — дополнительно привлеченные текущие активы;

       Д°1 и Д°о — период оборота, соответственно, отчетного и прошлого года.

Для выявления причин изменения коэффициента общей оборачиваемости текущих активов следует проанализировать изменения в скорости и процессе оборота отдельных элементов их, расчет которых производится по аналогич­ным формулам, приведенным выше. Вместо величины всех текущих активов в формулы подставляется величина отдельного элемента их. Частная оборачи­ваемость отдельных элементов называется слагаемой, если она рассчитывается по доходу (выручке) от реализации. Совокупность слагаемых частных показа­телей по всем видам текущих активов даст в результате общий показатель обо­рачиваемости текущих активов:

Зс * Др + НзДр +Ги*Др + То.с.*Др + Та.с.*Др

ДN                ДN             ДN                  ДN                        ДN

где: Зс — средний остаток производственных (материальных) запасов;

Нз — средний задел незавершенного производства;

Ги — средний остаток готовых изделий на складах;

То.с. — средний остаток товаров отгруженных и прочих оборотных средств;

Др -длительность анализируемого периода в днях;

                        Та.с. = Зс + Нз + Ги + То

Данная формула разложения общей продолжительности оборота по от­дельным элементам текущих активов верна лишь в самом общем виде. Дейст­вительный оборот отдельных элементов характеризует не общая величина до­хода (выручки) от реализации, а оборот данного элемента (например, для про­изводственных запасов — их расход на производство, для незавершенного про­изводства — выпуск готовых изделий, для остатков готовых изделий на складах — отгрузка продукции, для товаров отгруженных и средств в расчетах — поступ­ление денег на расчетный счет, для остатков денежных средств — оборот де­нежных средств за анализируемый период).

Таким образом, коэффициент оборачиваемости текущих активов показы­вает скорость оборота всех мобильных средств предприятия. Рост его характе­ризуется положительно, если сочетается с ростом коэффициента оборачиваемо­сти материальных оборотных средств, и отрицательно, если последний умень­шается.

5. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств отражает число оборотов запасов и затрат предприятия за анализируемый пе­риод, т.е. скорость их реализации. В целом, чем выше значение этого коэффи­циента, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье, тем бо­лее ликвидную структуру имеет оборотный капитал и тем устойчивее финансо­вое положение предприятия. И, наоборот, затоваривание при прочих равных условиях отрицательно отражается на деловой активности предприятия. Расчет коэффициента производится по формуле, где в числителе — доход (выручка) от реализации, а в знаменателе — средняя за период величина стоимости матери­ально-производственных запасов и затрат.

Поскольку производственные запасы (материалы) учитываются по стои­мости их заготовления (приобретения), то для расчета коэффициента оборачи­ваемости запасов используется не доход (выручка) от реализации, а себестои­мость реализованной продукции. При этом расчет осуществляется по формуле:

К°з=Sn / Зс

где: К°з — коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств;

Sn — полная себестоимость реализованной продукции;

Зс- средняя стоимость производственных запасов.

Чем выше показатель оборачиваемости, тем быстрее запасы превраща­ются в наличные средства. Снижение его свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов и незавершенного производства или о снижении спроса на готовую продукцию.

В целях нормального хода производства и сбыта продукции запасы должны быть оптимальными. Наличие меньших по размеру, но более подвиж­ных запасов означает, что меньшая сумма наличных средств предприятия нахо­дится в запасах. Накопление запасов является свидетельством спада активности предприятия по производству и реализации продукции.

Следует иметь в виду, что на величину коэффициента оборачиваемости материальных оборотных средств оказывает влияние не только методика их расчета, но не в меньшей степени и принятая на предприятии методика оценки материальных запасов.

В настоящее время значительно расширены права предприятия в выборе учетной политики оценки материальных запасов. Так, впервые в отечественной практике учета наши предприятия получили возможность применять способы оценки материалов, широко известные и используемые за рубежом, такие, как ЛИФО и ФИФО (LIFO, FIFO). Не останавливаясь на подробном рас­смотрении указанных методов, отметим, что метод ЛИФО предполагает перво­очередное списание на производство тех материалов, которые были приобрете­ны последними. Тогда величина остатков в балансе будет определяться исходя  из себестоимости материалов, закупленных первыми.

Использование метода ФИФО, напротив, основано на том, что матери­альные запасы на конец периода оцениваются по ценам последних закупок, а на себестоимость реализованной продукции израсходованные материалы списы­ваются по стоимости их первых закупок.

Рассмотрим, какое влияние на величину показателя оборачиваемости ма­териальных запасов окажет использование того или иного метода их оценки.

Начнем с того, что наиболее распространенным способом оценки матери­альных запасов в нашей стране до сих пор был метод оценки по средневзве­шенной фактической себестоимости заготовления. К числу негативных для предприятия последствий его использования следует отнести то, что он, с од­ной стороны, занижает себестоимость реализованной продукции (неоправданно завышая доход и уплачиваемый с него налог) и, с другой стороны, влечет за со­бой существенное занижение стоимости остатков материалов и, следовательно, искусственно завышает их оборачиваемость.

Использование метода оценки запасов материалов по стоимости послед­них закупок (ЛИФО) хотя и является весьма привлекательным в условиях ин­фляции с позиции налогообложения (поскольку он максимизирует себестои­мость реализованной продукции), в то же время приводит к искажению вели­чины остатков материалов в сторону их уменьшения. В результате и в этом случае достоверность показателя оборачиваемости активов снижается.

Применение способа оценки запасов товарно-материальных ценностей по стоимости первых закупок (ФИФО) приводит к тому, что себестоимость реали­зованной продукции формируется исходя из наиболее низких (в условиях инфляции) цен на материалы, а их остатки оцениваются по максимальной (ры­ночной) стоимости. Исходя из этого оборачиваемость материальных оборотных средств и в целом текущих активов в данном случае будет объективно ниже, чем в рассмотренных ранее способах (в этой связи полезно принять к сведению, что это достоинство метода может одновременно оказаться и его недостатком в глазах менеджера, заинтересованного в предоставлении своим кредиторам или инвесторам информации о высокой оборачиваемости средств на предприятии).

Таким образом, на примере лишь трех рассмотренных способов оценки товарно-материальных запасов можно видеть, что, исходя из поставленных за­дач и выработанной стратегии управления активами у предприятие имеет опре­деленную возможность регулирования величин коэффициента оборачиваемо­сти своих активов.

6. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции. Этот показатель определяется отношением дохода (выручки) от реализации продукции (работ, услуг) к средней за период величине готовой продукции по формуле:

                             К° r = ДN  / r

где: К°г  — коэффициент оборачиваемости готовой продукции;

г — средняя за период величина готовой продукции по балансу.

Он показывает скорость оборота готовой продукции. Рост его означает увеличение спроса на продукцию предприятия, а снижение — затоваривание го­товой продукцией в связи со снижением спроса.

7. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Он определяется отношением дохода (выручки) от реализации продукции к сред­ней за период величине дебиторской задолженности по формуле:

                        К° д/з =ДN /Дз

где; К°д/з — коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;

Дз — средняя за период величина дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности используется для оценки качества дебиторской задолженности и ее объема, показывает рас­ширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприяти­ем. Если коэффициент рассчитывается по доходу (выручке) от реализации, формируемого по мере оплаты счетов, рост его означает сокращение продаж в кредит, а снижение — увеличение объема предоставляемого кредита.

Наряду с показателем коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности следует определять средняя срою оборота дебиторской задолженности по формуле:

                       Д°д/з = 360/ К° д/з = (Дз*360)/ДN

где: Д°д/з- средний срок оборота дебиторской задолженности, или период ее погашения.

Этот показатель характеризует время, требуемое клиентам компании на оплату выставленных ею счетов. Снижение этого показателя оценивается по­ложительно, а повышение- отрицательно.

8. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Он определяется отношением дохода (выручки) от реализации продукции к средней за период величине кредиторской задолженности по формуле:

                                  К°к/з=ДN/Кз

где: К°к/з- коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности;

Кз —  средняя за период величина кредиторской задолженности,

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита по аналогии с коэффициен­том оборачиваемости дебиторской задолженности. Отличие состоит в том, что коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает рас­ширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предпри­ятию, а не предприятием, как при коэффициенте дебиторской задолженности. Рост коэффициента кредиторской задолженности означает увеличение скорости оплаты задолженности предприятия, снижение — рост закупок в кредит.

Одновременно определяется средний срок оборота кредиторской за­долженности по формуле:

Д° к/з= 360/ К°к/з= Кз*360 / ДN

где: Д° к/з —  средний срок оборота кредиторской задолженности;               Этот показатель отражает средний срок возврата долгов предприятия (за     исключением обязательств перед банком и по прочим займам).

9 Коэффициент оборачиваемости денежных средств.

Особое значение для стабильной деятельности предприятия имеет ско­рость движения денежных средств. Одним из основных условий финансового благополучия предприятия является приток денежных средств, обеспечивающий покрытие его текущих обязательств, Следовательно, отсутствие такого максимально необходимого запаса денежных средств свидетельствует о нали­чии финансовых затруднений у предприятия. В то же время чрезмерная вели­чина денежных средств говорит о том, что реально предприятие терпит убытки, связанные с инфляцией и обесценением денег. В этой связи возникает необходимость оценить рациональность управления денежными средствами на пред­приятии.

Существуют различные способы такого анализа. В частности, баромет­ром возникновения финансовых затруднений является тенденция сокращения доли денежных средств в составе текущих активов предприятия при возрас­тающем объеме его текущих обязательств. Поэтому ежемесячный ана­лиз соотношения денежных средств и более срочных обязательств (срок кото­рых истекает в текущем месяце) может дать достаточно красноречивую карти­ну избытка (недостатка) денежных средств на предприятии.

Коэффициент оборачиваемости денежных средств рассчитывается по

                   К°д.с.= ДС° / ДСс

где: К°д.с. — коэффициент оборачиваемости денежных средств;

ДС° — оборот денежных средств за анализируемый период;

ДСс — средние остатки денежных средств,

Для расчета привлекаются внутренние учетные данные о величине остат­ков на начало и конец периода (желательно месяца) по счетам денежных средств («Касса», «Расчетный счет», «Валютный счет», «Специальные счета в банках» и др.). С этой целью используется формула:

 

ДСс = ДС°1/2+ДС2+ДС3+…+ДСn/2

                            n-1

где: ДСn- остатки на начало n-го месяца;

n — количество месяцев в периоде.

Для исчисления оборота денежных средств следует использовать креди­товый оборот за анализируемый период по счету 441 «Наличность на расчетном счете», имея в виду, что большинство предприятий совершают безналич­ные расчеты со своими контрагентами, а выдача денежных средств через кассу (например, заработная плата работников или оплата хозяйственных расходов) предполагает их предварительное получение в банке. Открытие специальных счетов в банке и их использование (чековые книжки, аккредитивы) за счет соб­ственных средств также связано с перечислением средств с расчетного счета на соответствующие специальные счета. В этих случаях использование для исчис­ления величины оборота суммы кредитовых оборотов по денежным счетам привело бы к двойному счету и, в конечном итоге, к значительному искажению показателя оборачиваемости денежных средств на предприятии. Но если на предприятии существенная часть расчетов проходит через кассу, оплата про­дукции и услуг поставщиков и подрядчиков осуществляется за наличные сред­ства и (или) формирование специальных счетов осуществляется на заемной ос­нове, т.е. суммы; проводимые по кредиту счетов подраздела 45 «Наличность в кассе» и подраздела 42 «Денежные средства на специальных счетах в банках» не находят своего предварительного отражения на счете 441 «Наличность на расчетном счете». Указанные расходы денежных средств должны быть прибав­лены к сумме кредитового оборота 441 «Наличность на расчетном счете».

Наряду с коэффициентом оборачиваемости денежных средств, показы­вающим количество оборотов их в анализируемом периоде, определяется дли­тельность периода оборота денежных средств, позволяющих оценить доста­точность их. С этой целью используется формула:

Д°д.с.=ДСс*Др/ ДС°

где: Д°д.с. — период оборота денежных средств;

ДСс — средние остатки денежных средств;

Д¹р — длительность анализируемого периода;

ДС°- оборот денежных средств за анализируемый период.

Для того, чтобы раскрыть реальное движение денежных средств на пред­приятии, оценить синхронность поступления и расходования их, а также увя­зать величину полученного финансового результата о состоянии денежных средств на предприятии, следует выделить и проанализировать все направления поступления (притока) денежных средств, а также их выбытия (оттока).

Указанные направления движения денежных средств принято рассматри­вать в разрезе операционной (текущей), инвестиционной и финансовой дея­тельности.

10. Оборачиваемость инвестированного капитала. Коэффициент обо­рачиваемости инвестированного капитала показывает скорость оборота долго­срочных и краткосрочных инвестиций предприятия, включая инвестиции в соб­ственное развитие. В числителе — доход (выручка) от реализации, в знаменателе — средняя за период величина инвестированного капитала;

К°и.к. = ДИ / Lb+Rb

где: Ди и Ки соответственно долгосрочные и краткосрочные инвестиции.

Значения этого коэффициента полезно сравнить со значениями за этот же период коэффициента оборачиваемости функционирующего капитала (всего активов минус краткосрочные и долгосрочные инвестиции), т.е. капита­ла, непосредственно занятого в производственной деятельности.

11. Оборачиваемость функционирующего капитала рассчитывается по формуле, где числитель — доход (выручка) от реализации, в знаменателе — средняя за период величина функционирующего капитала.

                               К°ф.к. = ДN /Фк

где Фк- функционирующий капитал.

Анализируя значение этого коэффициента, можно увидеть замедление или ускорение оборачиваемости капитала, непосредственно участвующего в производственной деятельности. Получаемые значения этого коэффициента очищены, в сравнении с показателем общей оборачиваемости активов, от влия­ния инвестиций предприятия, которые не оказывают непосредственного воз­действия на доход (выручку) от реализации, за исключением инвестиций в соб­ственное развитие.

12. Скорость оборота постоянного капитала определяет коэффици­ент, полученный делением дохода (выручки) от реализации на среднюю за пе­риод величину постоянного капитала.

К° = ДN / Пос./к.

где  Пос./к — постоянный капитал = собственный капитал + долго­срочные обязательства.

Этот коэффициент показывает, насколько быстро оборачивается капитал, находящийся в долгосрочном пользовании у предприятия. Суть значений этого коэффициента схожа с показателем оборачиваемости собственного капитала с той лишь разностью, что при анализе этого коэффициента необходимо учиты­вать влияние долгосрочных обязательств предприятия.

13. Индекс деловой активности характеризует эффективность пред­принимательства по основной деятельности предприятия за период в сфере управления оборотным капиталом. Рассчитывается посредством умножения значений за анализируемый период оборачиваемости функционирующего ка­питала на доходность (рентабельность) основной деятельности.

                                 Ид/а= ДN / Фк * Д ° / S

где: — ДN / Фк коэффициент оборачиваемости функционирующего капитала;

Д ° / S — доходность основной деятельности;

Д °- доход от основной деятельности;

ДN  — доход от реализации продукции.

Таким образом, мы рассмотрели основные показатели, характеризующие деловую активность предприятия, анализ которых позволяет выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства

 

Глава 2. Анализ деятельности ТОО «Коктас»

 

2.1.Общая характеристика деятельности ТОО «Коктас»

 

Одним из стратегических направлений деятельности ТОО «Коктас» является строительный бизнес.

Товарищество с ограниченной ответственностью «Коктас» имеет организационно-правовую форму товарищества с ограниченной ответственностью.

Товарищество  образовано в соответствии с Гражданским Кодексом РК, в 2002 году.

Товарищество является субъектом малого предпринимательства с численностью работников в среднем за год  50 человек и среднегодовой общей стоимостью активов, в сумме  43,5 млн. тенге.

Местонахождение Товарищества:  480012,  Республика Казахстан,  город Алматы, ул. Сатпаева 22, р/с 32467234 Народного банка.

Главной целью деятельности товарищества является извлечение чистого дохода посредством осущест­вления уставной деятельности и получение чистого дохода путем удовлетворения спроса на товары (работы, услуги), производимые Товариществом. Частные цели, сферы и виды деятельности Товарищества  в установленном законом порядке определяются общим собранием учредителей и директором Товарищества.

Основными направлениями деятельности являются:

1. строительно-монтажные и ремонтные работы, проведение опытно-конструкторских, технологических и других работ и проектов;
2. обработка и производство металлоконструкций;
3. производство строительных материалов и конструкций; и другие

ТОО «Коктас» работает на строительном рынке г. Алматы и Алматинской области с 2002г. Основные производственные цеха расположены в городе Бурундай.

Фирма имеет достаточно большую производственную базу. На территории непосредственно размещены:

• Более 20-25 единиц техники, среди которых, большегрузные автомобили, погрузчики, трайлеры и др.
• производственные цеха:
• общежитие для вахтовых рабочих.
• контора.

Фирма является самостоятельным хозяйствующим субъектом, форма владения — товарищество с ограниченной ответственностью. Основной вид деятельности — производство керамического кирпича.

Структура управления фирмой двухуровневая. Возглавляет ТОО директор, непосредственно ему подчиняется главный менеджер по производству, главный бухгалтер, финансовый директор, коммерческий директор.

Рассмотрим основные функции каждого из отделов:

Финансовый отдел:

• осуществляет прием из бухгалтерии месячных, квартальных и годовых бухгалтерских отчетов и балансов, и представляет их в контрольные финансовые органы. Осуществляет проверку и контроль ведения бухгалтерского учета, анализирует динамику финансовых показателей деятельности фирмы, разрабатывает совместно с экономическим отделом и отделом по рекламе и сбыту продукции краткосрочные и долгосрочные бизнес-планы;
• обобщает экономические и финансовые данные на основе сводных форм отчетности (балансов);
• осуществляет руководство по применению цен, наценок, скидок;
• производит учет работников;
• организует работу персонала и обеспечивает его заработной платой.
• осуществляет разработку бюджета маркетинга

Экономический отдел:

• производит экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывает вместе с бухгалтерией калькуляции, сметы, расчеты, необходимые для деятельности фирмы. Составляет и предоставляет в соответствующие органы статистическую отчетность (формы 1 МП, Отчет по движению валютных средств, и другие), осуществляет прогнозы относительно маркетинговой стратегии развития фирмы.
• Отдел сбыта:
• занимается разработкой маркетинговых программ;
• осуществляет комплексные проекты автоматизации предприятия.
• занимается разработкой рекламы, стратегий продвижения и сбыта товаров, проводит маркетинговые исследования, осуществляет координационный контроль складского учета, торговых точек фирмы, магазинов, сети дистрибьюторов и торговых представителей.

Как показал институциональный анализ деятельности фирмы, анализ ее организационной структуры, на рассматриваемом предприятии не существует отдела маркетинга, а его функции частично выполняют другие отделы.

Фирма относится к предприятиям среднего бизнеса.

Доля объема работ фирмы на строительном рынке составляет 4%. В предстоящие 5 лет фирма планирует увеличить объем работ на 10% и достичь доли рынка -8% за счет увеличения степени дифференциации предлагаемых  услуг  и  возможной  частичной  диверсификации производства (одно из предполагаемых направлений – производство «пуфаса» и левкаса).

Приведем основные показатели работы предприятия за три последних года, такие как общий доход, себестоимость работ и услуг, прибыль до налогообложения и после налогообложения. Эти показатели будем рассматривать по данным финансовой и бухгалтерской отчетности (приложения — бухгалтерские балансы за 2005-2006 годы, отчеты о финансовых результатах предприятия за 2004-2006 годы). Все последующие показатели будем рассчитывать только за два последних года – 2005 и 2006.

 

Таблица 1.

 

Основные финансовые показатели  предприятия ТОО «Коктас» за 2004-2006 годы.

 

Показатели тыс. тенге	2004	2005	2006
1.Общий доход	26258	8900	20160
а). Доход от реализации работ, услуг	26258	6500	20160
б). Прочий доход от неосновной деятельности.	—	2400	—
2. Общие расходы	26258	8805	19896
в том числе 2.1 Себестоимость работ, услуг	25686	7040	18185
а). Расход материалов	17832	4440	9700
б). Расходы по оплате труда	7854	2600	8480
в). Прочие расходы			5
2.2 Амортизация, не включенная в себестоимость работ, услуг.	150	125	125
3. Прибыль до налогообложения	—	95	264
4.Общая, чистая прибыль (убыток)	—	67	185

 

Уже по приведенным выше данным видно, что самым продуктивным годом для предприятия был 2006 год, так как в этом году была получена максимальная чистая прибыль (прибыль с исключением из нее 30 % подоходного налога с юридического лица) – 185 тысяч тенге. На второе место можно поставить 2005 год – чистая прибыль составила 67 тысяч тенге. Однако, в 2005 году, как видно из отчета о результатах финансово-хозяйственной деятельности, общая прибыль достигнута в результате дохода от неосновной деятельности (продажи основных средств), а результатом основной деятельности был убыток в размере 2305,00 тысяч тенге.

В 2004 году прибыли не было вообще, хотя заметим, что в этом году была самая высокая выручка – 26258 тысяч тенге и были самые низкие общие и административные расходы – 572 тысячи тенге. В своих расчетах мы будем полагаться на данные финансовой и налоговой отчетности предприятия, надеясь на то, что она является достоверной и точной.

Проведем анализ производства и темпов роста объемов продукции предприятия за 2005-2006 годы, данные представим в виде таблицы № 2.

Таким образом, как видно из таблицы № 2, в 2006 году наблюдается значительный рост объема продукции (работ, услуг) по сравнению с 2005 годом. Так, общий объем продукции увеличился на 13660 тысяч тенге или  210.15 %, то есть примерно в два раза. Объем продукции (работ, услуг) в сопоставимых ценах предприятия увеличился на 13700 тысяч тенге или 217.46 %. Продукция предприятия реализуется в розницу, поэтому по оптовым ценам ее стоимость немного ниже. Увеличение объемов реализации в оптовых ценах составило бы 12880 тысяч тенге или 220.68 %.

Таблица 2.

 

Анализ производства и темпов роста объема продукции

по сравнению с прошлым годом

 

Показатели	За предыдущий год	За отчетный год	Отклонения от предыдущего года
			сумма	%
1	2	3	4	5
1. Объем продукции (работ, услуг) тыс. тенге — в сопоставимых ценах предприятия	6500.0	20160.0	+ 13660.0	+ 210.15 %
— в действующих оптовых ценах предприятий, в том числе номенклатуре	6500.0   5800.0	20160.0   18600.0	+ 13660.0   + 12800.0	+ 210.15 %   + 220.68 %
2. Удельный вес договора в общем объеме продукции (работ, услуг), %	89.23 %	92.26 %		+ 3.03 %

 

Рассмотрим ритмичность работы ТОО «Коктас» в разрезе по кварталам года. Выведем средние показатели за два года и определим, в каких кварталах самые лучшие показатели доходов.

 

Таблица 3.

 

Ритмичность работы предприятия (тыс. тенге)

 

Кварталы года.	Объем производства и реализации  т.т.		Отклонение (+, -)
	за предыдущий год 2005	за отчетный год 2006	В среднем за два года	Показатель сезонности %
I     квартал II    квартал III  квартал IV  квартал	980.0 2150.8 1780.2 1589.0	1887.0 9833.0 4500.0 3940.0	1433.5 5991.9 3140.1 2764.5	43 %         (+907) 179.80 %  (+7682.2) 94.22 %    (+2719.8) 82.95 %    (+2351)
Итого :	6500.0	20160.0	13330.0	(+ 13660)
Среднеквартальный уровень	1625.0	5040.0	3332.5	100 %

 

Определим степень колебания реализации продукции, работ и услуг на основе среднего квадратичного отклонения:

Q = √ (1433.5-3332.5)2 + (5991.9-3332.5)2 + (3140.1-3332.5)2 + (2764.5-3332.5)2  =

4

= √11038251.12/4 = 1661.19 тысяч тенге.

Можно также определить коэффициент вариации:

V = 1661.19 х 100   =   49.84 %

3332.5

Как видно из проведенных расчетов предприятие работает не совсем ритмично, между отдельными периодами есть значительные разницы в объемах реализации. Так, за рассмотренные два года можно сказать, что самые большие объемы реализации, а следовательно и заказов, объемов работ, приходятся  на второй и третий кварталы года, самые низкие объемы на первый и четвертый.

Рассмотрим выполнение установленного на предприятии плана по ассортименту продукции, работ, услуг. Так как номенклатура производимых продукции и услуг достаточно широкая, ограничимся несколькими, самыми распространенными  позициями.

 

Таблица 4.

 

Выполнение плана по ассортименту изделий, работ, услуг в 2006 году

 

Виды продукции                         Итого:	Оптовая цена за единицу продукции тенге                 21.3	Полная себестоимость ед. продукции тенге		Производство продукции, работ, услуг. (тыс. тенге)		Отклонение фактического ассортимента от планового.
		План                   10.6	Отчет                   11.5	План                   319.5 (15)     2000.5	Отчет                   362.1 (16)     1737.3	Штук                   + 1	Тыс. тенге                   + 42.6     — 256.2	%                   + 13.33 %
1. Песок	28.4	12.5	15.0	284.0 (10)	227.2 (8)	— 2	— 56.8	— 20 %
2.Глина	3.5	1.3	1.5	350.0 (100)	329.0 (94)	— 6	— 21.0	— 6 %
3.Кирпич	0.8	0.2	0.3	640.0 (800)	504.0 (630)	— 170	— 136.0	— 21.25 %
4. Гранит	0.5	0.1	0.18	400.0 (800)	315.0 (630)	— 170	— 85.0	— 21.25 %

 

Выполнение плана по ассортименту продукции на предприятии имеет значительные колебания. Объем фактического выпуска продукции, работ, услуг ниже планового по все позициям кроме одной. Объясняется это в основном изменением уровня спроса на данные виды изделий и работ на рынке. Мощность предприятия легко позволила бы произвести весь плановый объем работ, но заказов поступило меньше чем планировалось, этим и объясняется данное выполнение плана по ассортименту. Рассмотрим уровень качества производимой ТОО «Коктас» продукции, работ, услуг.

 

Таблица 5.

Анализ качества выпускаемой продукции (тыс. тенге)

 

Показатели	Фактически		Отклонение (+, -)
	за предыду-щий год 2005	за отчетный год 2006	от преды­дущего года т.т	в %
1. Продукция, работы, услуги высшего качества тыс. тенге	6300.0	17550.0	+ 11250.0	+ 178.57 %
2. Продукция, работы, услуги наименее качественные, но соответствующая условиям договора.	200.0	2610.0	+ 2410.0	+   1205 %
3. Некачественная продукция, брак.	—	—		—
Итого:	6500.0	20160.0	+ 13660.0

 

Как видно из таблицы, продукция предприятия имеет хорошее качество. Брака, переделов, возврата товаров за последние годы вообще не было. Есть в наличии продукция не высшего качества, но ее доля невысокая в 2005 году – 3.07 %, в 2006 году – 12.94 %, но данная продукция, хотя и не имеет высшего качества, все таки соответствует условиям заказов и договоров.

Проанализируем также выполнение плана и динамику балансовой прибыли ТОО «Коктас» за 2005–2006 год. Данные 2005 года принимаются за базовые данные. Рассмотрим отклонения прибыли от реализации работ и услуг и от прочей реализации предприятия, а также факторы подействовавшие на изменение балансовой прибыли.

 

Таблица 6.

 

Выполнение плана и динамика балансовой прибыли (тыс. тенге)

 

	Фактически		Отклонение (+, -)
	за преды-дущий год	за отчетный год	от преды­дущего года	в балансовой прибыли %
3. Прибыль от реализации работ, услуг.	6500.00	20160.00	+ 13660.00	+ 210.15 %
2. Финансовые результаты от прочей реализации (прибыль +, убыток -)	+ 2400.00	—	— 2400.00	— 34.03 %
3. Внереализационные результаты: а)    прибыль (+) б)    убытки (-)
Балансовая прибыль	67.00	185.00	+ 118.00	+ 176.12 %

 

Таким образом, прибыль предприятия, полученная в 2006 году, на 176.12 % больше прибыли 2005 года. Фактором, являющимся причиной повышения прибыли является увеличение выручки от реализации работ и услуг, доля этого фактора в общем увеличении прибыли составляет + 210.15 %. Так как в 2006 году, в отличие от 2005 года не было прибыли от прочей реализации, то этот фактор тоже повлиял на общее изменение прибыли, но повлиял отрицательно, его доля  – 34.03 %.

Анализ трудовых показателей деятельности

Рассмотрим трудовые показатели деятельности ТОО «Коктас», такие как средняя заработная плата, производительность, выработка и другие. Проанализируем эти данные за два последних года. 

 

 

Таблица 7.

 

Анализ производительности труда одного работающего

 

Показатели	Предыдущий год	За отчетный год	Отклонения (+ ; -) от предыдущего года
1	2	3	4
1. Объем продукции (работ, услуг) в сопоставляемых ценах предприятия, тыс.тенге	6500.00	20160.00	+ 13660.00
2. Среднесписочная численность промышленно -производственного персонала, чел. в т.ч. рабочих.	30   21	25   19	— 5   -2
3. Удельный вес рабочих в общей численности промышленно — ­ производственного персонала.	70 %	76 %	+ 6 %
4. Выработка продукции на 1 работника промышленно  — производственного­  персонала, тенге.	216.66	806.4	+ 589.74
5. Выработка продукции на 1-го рабочего тыс. ­тенге	309.52	1061.05	+ 751.53
6. Общее изменение  производительности (выработки) труда одного рабочего  в  %.			+ 242.80 %
из них влияние:
а) изменения удельного веса рабочих в общей численности работающих и другие факторы			+ 7.49 %
б) изменение объема работ			+ 235.31 %

 

Как видно из таблицы, производительность труда одного работника в 2006 году, по сравнению с 2005 годом изменилась на + 242.80 %. Основными факторами оказавшими на нее влияние были увеличение объема работ и услуг, а также увеличение удельного веса рабочих в общем количестве работников предприятия. Так как увеличение объема работ и услуг отмечено в тысячах тенге, а увеличение удельного веса работников в процентах, определить их точное влияние нелегко. Поэтому сначала попытаемся определить долю увеличения удельного веса рабочих в общей выработке, из расчета средних показателей за два года: (309.52 + 1061.05) / (70 % + 76 %) = 9.387 тысяч тенге выработки приходится на 1 % рабочих в среднем за два года. Значит на 6 % рабочих приходится 56.322 тысяч тенге выработки. (56.322/751.53) х 100 = 7.49 % — примерная доля изменения удельного веса рабочих в общем, изменении выработки. Значит остальные 235.31 % (242.80 % — 7.49 %) – доля изменения объема работ и услуг. Однако, все эти расчеты не учитывают таких факторов, как трудовая дисциплина, оплата труда, стимуляция производительности, административная работа, улучшение условий труда и технической оснащенности и другие факторы, которые могли оказать влияние на производительность поэтому выше произведенные расчеты являются символическими.

В 2005 году общий фонд заработной платы по предприятию составлял – 2600 тысяч тенге, в том числе 1800 тысяч тенге – фонд заработной платы по рабочим и 800 тысяч тенге – фонд заработной платы по служащим. Среднесписочная численность работников за 2005 год составляла 30 человек, в том числе 21 рабочих и 9 служащих.

Средняя заработная плата в целом за 2005 год составит:

2600/30 = 86.66 тысяч тенге в год.

Среднемесячная заработная плата составит:

86.66/12 = 7.22 тысяч тенге .

В отдельности по рабочим и служащим средняя заработная плата составит:

а). По рабочим: 1800/21 = 85.71 тысячи тенге в год и 7.14 тысяч тенге в месяц (85.71/12).

б). По служащим: 800/9 = 88.88 тысяч тенге в год и соответственно 7.4 тысяч тенге в месяц.

За 2006 год общий фонд оплаты труда составил – 8480 тысяч тенге; в том числе 6380 тысяч тенге – фонд заработной платы по рабочим и 2100 тысяч тенге – фонд заработной платы по служащим. Среднегодовая заработная плата – 339.2 тысячи тенге; среднемесячная – 28.26 тысяч тенге; среднегодовая и среднемесячная зарплата по рабочим – 335.78 и 27.98 тысяч тенге; среднегодовая и среднемесячная зарплата по служащим – 350.0 и 29.16 тысяч тенге.

Проведем анализ использования рабочего времени и производительности труда одного работающего предприятия.

Таблица 8.

 

Влияние использования рабочего времени и среднечасовой выработки на производительность труда одного рабочего

 

Показатели	за преды­дущий год 2005	за отчет­ный год 2006	отклонения от предыдущего года  (+;-)
1	2	3	4
1. Объем продукции в сопоставимых оптовых ценах предприятия, тыс. тенге	6500.0	20160.0	+ 13660.0
2. Среднесписочная численность промышленно-производствен-ного персонала, чел. В том числе рабочих	30 21	25 19	— 5 — 2
3. Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс тенге;	309.52	1061.05	+ 751.53
4. Отработано всеми рабочими человеко-дней, тыс. чел. дн.	5.1	4.6	— 0.5
5. Отработано всеми рабочими человеко-часов, тыс. чел. часов.	40.8	36.8	— 4
6. Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год.	244	245	+ 1
7. Продолжительность рабочего дня, часов	8	8
8. Среднечасовая выработка одного рабочего,  тенге	158.0	541.0	+ 383.0
9. Влияние на отклонение фактически среднегодовой выработки одного рабочего против обязательств, тенге
а) целодневных потерь рабочего времени
б) внутрисменных потерь рабочего времени			—
в) изменения среднечасовой выработки.			+ 242.80 %

 

В 2006 году среднегодовая выработка рабочих увеличилась, основной причиной является увеличение среднечасовой выработки рабочих. Целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени на предприятии не было. Хотя количество работников в 2006 году уменьшилось на 2 человека, тем не менее, выработка увеличилась. Среднее число дней отработанных за год также увеличилось на 1 день. Это очень положительные факторы производственной деятельности ТОО «Коктас».

Одним из основных факторов производственной деятельности предприятия является фондоотдача производственных основных фондов, то есть эффективность их использования. Рассмотрим величину фондоотдачи по предприятию и  факторы, оказавшие на нее влияние.

Таблица 9.

 

Расчет влияния отдельных факторов на фондоотдачу

 

Показатели	За преды­дущий год	За отчет­ный год	Отклонение (+;-)
1. Объем продукции (работ, услуг) предприятия тыс. тенге	6500.0	20160.0	+ 13660.0
2. Среднегодовая стоимость промышленно-производственных основных фондов, тыс. тенге	4182.7	3710.7	— 472.0
З. В том числе машин и оборудования	3900.5	3630.4	— 270.1
4. Удельный вес (коэффициент) стоимости машин и оборудования в общем объеме основных фондов (стр.3:стр.2)	93.25 %	97.83 %	+ 4.58 %
5. Фондоотдача с 1 тыс. тенге стоимости промышленно- производственных основных фондов (стр.1:стр.2), тенге	1.554	5.432	+ 3.878
6. Фондоотдача с 1 тыс. тенге стоимости машин и оборудования (стр. 1:стр3) тенге	1.666	5.553	+ 3.887
7. Влияние на фондоотдачу с 1 тыс. тенге промышленно -производственных основных фондов изменений, тенге: а) удельного веса стоимости машин и оборудования в общем объеме основных фондов (тыс. тенге).			+ 0.253
б) фондоотдачи с 1 тыс. тенге стоимости машин и оборудования.			+ 3.625

 

Как видно из таблицы, общая фондоотдача промышленно-производственных основных средств в 2006 году увеличилась на 3.878 тысячи тенге с 1 тысячи тенге стоимости основных фондов. Основными факторами такого увеличения были: увеличение доли машин и оборудования в общей сумме основных средств на 4.58 %, а также самым главным фактором является увеличение фондоотдачи с 1 тысячи тенге стоимости машин и оборудования на 3.887 тысяч тенге. Общее их влияние в изменении фондоотдачи промышленно-производственных фондов составляет соответственно + 0.253 и + 3.625 ( 6.53%  и 93.47 %) тысяч тенге с 1 тысячи стоимости основных фондов. Для расчета бралась остаточная стоимость основных средств по данным балансов предприятия и общая выручка от реализации продукции, работ, услуг предприятия.

В таблице № 10 проведем анализ материалоемкости продукции.

 

Таблица 10.

 

Анализ показателей материалоемкости продукции

 

Показатели	За преды­дущий год	За отчет­ный год	Отклонение (+;-)
1. Материальные затраты, тыс. тенге	4440.0	9700.0	+ 5260,0
2.  Стоимость продукции (работ, услуг) тыс. тенге	6500.0	20160.0	+ 13660.0
3. Материалоемкость продукции (стр. 1:стр.2), тенге	0.683	0.481	— 0.202
4. Влияние изменения материалоемкости на:
а) себестоимость продукции в части материальных затрат (удорожание +, снижение -), тыс. тенге			— 20.19 %
б) выручка от реализации продукции (увеличение +,уменьшение -) тыс. тенге			+ 20.19 %

 

Материалоемкость продукции в 2006 году снизилась на – 0.202 тысячи тенге с 1 тысячи реализованной продукции. Это положительный фактор, его влияние можно охарактеризовать так: в 2005 году материальные затраты составляли 68.30 % от общей стоимости продукции, работ и услуг (4440.0/6500.0), а в 2006 году они составили 48.11 % (9700.0/20160.0). Таким образом, можно сказать, что себестоимость продукции в 2006 году снизилась на 20.19 %, и на этот же процент возросла выручка от реализации продукции, работ, услуг.

Проанализируем выполнение плана и динамики затрат на 1 тенге продукции, работ, услуг ТОО «Коктас». Данные представим в таблице № 11.

 

Таблица 11.

 

Анализ выполнения плана и динамики затрат на 1 тенге продукции, работ, услуг  (в фактических ценах)

 

Показатели	Сумма
1. Затраты на 1 тыс. тенге продукции (работ, услуг), тиын	1.104 (1.083х1.02)
— за предыдущий год  (с учетом инфляции)	0.902
— в отчетном году	— 0.202
2. Отклонение от предыдущего года (тыс. тенге)	— 18.29 %
3. Экономия от снижения затрат на 1 тенге продукции против предыдущего года, (тыс. тенге)	0.202

 

Согласно данных таблицы, затраты на 1 тысячу тенге в 2005 году составили 1.083, для того, чтобы приравнять их к отчетному году, применим коэффициент инфляции, который в 2005 году составлял 1.02, таким образом, затраты 2005 года равны 1.104 тысяч тенге на 1 тысячу произведенной и реализованной продукции, работ и услуг. Затраты 2006 года составили 0.902 тысячи тенге, то есть на 0.202 тысяч тенге меньше, в процентном выражении это уменьшение составляет – 18.29 %. Следовательно предприятием получена экономия за счет снижения затрат в размере 0.202 тысячи тенге на каждую тысячу произведенной и реализованной продукции.

Для более рациональной деятельности предприятия, все затраты должны заранее планироваться. Это позволяет заранее учитывать все предстоящие расходы, выделять или резервировать достаточное количество денежных средств. Рассмотрим выполнение плана по себестоимости предприятия в разрезе калькуляционных статей.

 

Таблица 12.

 

Выполнение плана по себестоимости продукции по калькуляционным статьям затрат.

 

Статьи затрат	Фактически выпущенная продукция		Отклонения (экономия -, перерасход +)
				по плановой себестоимости	по фактической себестоимости
	1. Сырье и материалы в том числе:	9620.0		9700.0	+ 80.0
1.2. Возвратные отходы (вычитаются)		—
1.3. Покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного харак­тера сторонних организа­ций и предприятий	300.0	450.0	+ 150.0
1.4. Топливо и энергия на технологические цели	400.0	398.2	— 1.8
2. Заработная плата (основ­ная и дополнительная) производственных рабочих	8500.0	8480.0	— 20.0
В том числе отчисления по социальному­ налогу (21 % в 2006 году)	1785.0	1780.8	— 4.2
3. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	30.0	—	— 30.0
4. Цеховые расходы
5. Общезаводские расходы
6. Потери от брака
7. Внепроизводственные расходы.		5.0	+ 5.0
Полная себестоимость	18150.0	18185.0	+ 35.0

 

Плановая себестоимость продукции, работ, услуг на 2006 год составляла 18150 тысяч тенге, фактическая себестоимость составила на 35 тысяч тенге больше – 18185 тысяч тенге. Увеличение произошло из-за подорожания сырья и материалов, а также появления внепроизводственных расходов. Все остальные показатели были ниже плановых. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования планировались в размере 30 тысяч тенге, но фактически произведены не были. Цеховых, общезаводских расходов на предприятии не производится. Потерь от брака не было.  

На основании всех рассмотренных и рассчитанных данных попробуем определить дополнительные возможности увеличения прибыли за счет мобилизации выявленных резервов предприятия.

 

Таблица 13.

 

Дополнительные возможности увеличения прибыли за счет мобилизации выявленных в ходе анализа резервов в 2006 году (тыс. тенге)

 

Показатели	Сумма тысяч тенге
1. Дополнительная прибыль за счет использования резервов увеличения реализации продукции.	178.2
2. Снижение себестоимости продукции за счет предотвращения: а) непроизводительных выплат из фонда заработной платы б) непроизводительных затрат а составе общецеховых и общезаводских расходов в) неоправданных перерасходов в составе общецеховых и общезаводских расходов г) потерь от брака	70.0
3. Предотвращение убытков по отдельным видам прочей реализации	5.0
4.    Предотвращение убытков от внереализованной деятельности
Итого	253.2

 

Основными возможностями увеличения прибыли являются не только производственные, но и организационные, маркетинговые особенности деятельности ТОО «Коктас». Например, из таблицы 13. видно, что в 2006 году по рассматриваемым видам продукции фактическое производство продукции, работ, услуг ниже планового на 298.8 тысяч тенге (256.2 + 42.6). Это произошло из-за недостаточного спроса. Возможно, что можно было бы произвести и реализовать эту продукцию при более усиленной работе отдела сбыта, маркетинговой службы предприятия. Сумма возможной прибыли от этой реализации составляет 178.2 тысяч тенге, она определяется как разница между оптовой ценой и себестоимостью по факту. В 2006 году предприятием выплачена премия работникам в честь праздника Наурыза в размере 70 тысяч тенге, это конечно хорошо, но данные средства могли пойти на увеличение прибыли и развитие производства. В 2006 году были также получены убытки (прочие расходы) от внереализационной деятельности, их можно было избежать. Таким образом, можно было получить дополнительную прибыль в размере 253.2 тысячи тенге.

Теперь можно обобщить все данные финансово-экономической и хозяйственной деятельности ТОО «Коктас» в виде сводной таблицы.

 

Таблица 14.

Сводные технико-экономические показатели предприятия

(за 2005 — 2006 годы)

 

Показатели	Ед. изм.	Фактически		Отклонение (+.-)
		за отчет­ный год	за предыдущий год
1. Объем продукции (работ.услуг) в сопоставимых оптовых ценах предприятия	тыс. тенге	20160.0	6500.0	— 13660.0
2. Объем продукции (работ.услуг) в действующих оптовых ценах предприятия	—
3. Потребительские товары (включая винно-водочные изделия и пиво) в отпускных ценах	—
4. Объем отгруженной (реализованной) продукции всего в том числе на экспорт потребление из него в  страны СНГ	тыс. тенге	20160.0	6500.0	— 13660.0
1. Прибыль (+) или убыток (-) по балансу, в том числе и от основной деятельности	тыс. тенге	185.0	67.0	— 118.0
2. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия в том  числе отправленная на:
Потребление		185.0	67.0	— 118.0
Развитие производства		185.0	67.0	— 118.0
3. Затраты на 1 тыс.тенге объема продукции (работ, услуг) в ценах отчетного года.
3.1.Общие затраты  предприятия	тыс тенге	19896.0	8805.0	—  11091.0
4.Рентабельность (стр.1/стр.3.1) Чистая прибыль на каждую тысячу затрат в тенге	тенге	9.29	7.60	— 1.69
5. Среднегодовая стоимость всех основных фондов. В том числе промышленно-производственных основных фондов	тыс. тенге	3710.7	4182.7	+ 472.0
6. Cписочная численность работников в среднем за год, в том числе:	чел.
ППП		25	30	+ 5
Из них рабочих:	т	19	21	+ 2
7. Среднегодовая заработная плата ППП	тыс. тенге	339.2	86.66	— 252.54
8. Среднемесячная заработная плата ППП	тыс тенге	28.26	7.22	— 21.04
9. Фонд заработной  платы (включая выплаты в натуральной форме) форме) ППП	тыс тенге	8480.0	2600.0	-5880.0
10.Уставный фонд на конец отчетного года, в том числе: Доля государства Доля иностранных инвесторов	тыс. тенге	3350.0	3350.0
11. Фондоотдача ППОФ	тыс. тенге	5.432	1.554	— 3.878

 

Данная таблица является обобщающей и еще раз подчеркивает, что 2006 год намного лучше по всем показателям, чем 2005 год. Тем не менее, были и возможные резервы для увеличения прибыли 2006 года, но не были использованы.

В общем, деятельность товарищества эффективна и прибыльна, но в ней существуют определенные недостатки. На сегодняшний день на рынке сложилась ситуация когда всем фирмам приходится «выживать» в условиях острой конкурентной борьбы. И эта проблема не обошла стороной и строительный рынок.

Поэтому, проанализировав ситуацию и сделав соответствующие выводы, руководством товарищества было принято решение о реорганизации отдела сбыта на предприятии и формировании  целостной специализированной службы маркетинга, для более эффективной маркетинговой деятельности, а также деятельности других отделов.

 

2.2. Стратегия   ТОО «Коктас»

 

В структуре управления деятельностью предприятия ТОО «Коктас» отсутствует самостоятельная служба маркетинга. Отдельные функции маркетинга выполняют экономический отдел и отдел сбыта.

Так в задачи экономического отдела входит разработка маркетинговых программ и стратегии продвижения и сбыта, проведение маркетинговых исследований, развитие сети дистрибьюторов и торговых представителей и ряд других.

Анализ деятельности ТОО «Коктас» показал, что подмена маркетинговой службы работниками указанных отделов малоэффективна, отсутствие специалистов по маркетингу негативно отражается на маркетинговой деятельности предприятия.

Практически на предприятии маркетингом не занимаются, не определен конкретные цели и задачи, не разработана маркетинговая концепция развития, нет обратной связи с потребителями и клиентами, не проводится работа по повышению имиджа ТОО «Коктас».

Эта фирма практически не известна на рынке строительных материалов и рынке ремонтно-строительных услуг, что привело за последние 2 года к значительному снижению спроса на товары и услуги ТОО «Коктас» и как следствие, к падению объемов реализации продукции. Так, по сравнению с 2004 годом доход в 2005 году составил всего 6,5 млн. тенге (24,8% к уровню 2004 года).

Следует отметить, что руководство ТОО «Коктас» с целью повышения эффективности работы предприятия приняло ряд мер. Была проедена частичная реорганизация структуры управления, вместо должности коммеческого директора введена должность вице-президента ТОО «Коктас» по маркетингу, перераспределены функциональные обязанности между работниками отдела сбыта и экономическим отделом.

Это перераспределение функций оказалось  полумерой и практически на маркетинговой деятельности предприятия в положительную сторону не отразилась (сохранилась «размытость» маркетинговых функций между отделами).

Здесь требовался кардинальный подход, необходимо было создать единую и самостоятельную службу маркетинга вместо экономического отдела и включить в состав службы отдел сбыта. Но этого сделано не было по соображениям экономии финансовых средств. Руководством было принято решение заключить договор со специализированной фирмой по оказанию маркетинговых услуг. Эта фирма разработала для ТОО «Коктас» маркетинговую программу в табличной форме и обязалась оказывать консалтинговые услуги по ее реализации.

Ниже приводится эта программа.

 

Таблица 15.

Планирование отрасли производства

 

 

А.   Сектор отрасли:

1.   Самый узкий                                   1. Добыча песка и глины                                    2.   Следующий уровень                      2. Добыча и частичная обработка гранита.                          3.   Самый широкий                             3. Производство кирпича                               Другое на основании технологии       4. Производство пуфаса и левкаса.

Б.   Моя компания удовлетворяет следующие потребности клиента:

Потребности в строительных материалах строительных фирм и населения. 1.     Современный дизайн.  2.     Долговечность(высококачественные материалы, надежность в эксплуатации.) 4.Разумные цены. 5.Соблюдение сроков поставки.

В.   Основные преимущества, которые может предложить моя компания:

1.     Экологически чистые материалы.  2. Сохранение в них всех нужных природных качеств и свойств. 3. Увеличенный в несколько раз срок эксплуатации стройматериалов.

Г.   Цель моего бизнеса:

Реализация стройматериалов отличающихся высоким качеством и прекрасным внешним видом, обусловленными нашей технологией изготовления и высоким профессионализмом наших сотрудников.

 

Потенциальные покупа­тели продукции делятся на две основные группы (сегменты рынка): Сегмент А- юридические лица (профессиональные строители); Сегмент Б — частные лица, осуществляющие строительства самостоятельно.

На основании маркетинговых исследований определено, что физические объемы продаж по названным сегментам составляют 85% — сегмент А и 15%- сегмент Б. Частные лица нередко при­влекают по договору подряда малые строительные предприятия для выполнения строительно-монтажных работ.

 

Таблица 16.

 

Объемы продажи кирпича по проекту по рыночным сегментам

 

	Сегмент А		Сегмент Б
	Объем	%	Объем	%
годовые объемы реализации в натуральном выражении	5,95	85	1,05	15
Годовые объемы реализации в денежном выражении	5355	85	945	15

 

Таблица 17.

 

Исследование потребителей

 

	Группы потребителей
	А.	Б.
Специфическая Информация             Возраст                                       Пол Семейное положение   Доход Возраст детей   Дом собств./аренд. Число специальностей одна/две Образование Общие данные Место покупки Чтение Точка зрения	Юр.лица(строительные организации, профессиональные строители   — — —   — —   — — — —     — —	Самостоятельные строители, частные лица.             30-55 муж. Жен.\замужем. Одинокие. 300-400$ От маленьких до взрослых. Разн. 1,2, и более   среднее, высшее Склад, посредники.   Рекламы Позитивная

 

 

Таблица 18.

 

Исследование потребностей потребителей

 

Основные группы потребителей	Удовлетворяемые Потребности	Сопутствующие Потребности	Что делать
А.       Б.	1. Сохранение природных свойств продукции. 2. Современный дизайн. 3. Несомненность выгоды 1.Сохранение природных свойств продукции 2.Увеличенный в несколько раз срок эксплуатации.	Совершенствование технологии.     Постоянные научные исследования.	Модернизиро-вать оборудование     Работать с различными НИИ.

Таким образом, из таблицы 18 видно, что основным требованием покупателей является надежность, экологичность и современность, в связи с чем предприятию необходимо  модернизировать свое оборудование, а также проводить НИОКР.

 

Таблица 19.

 

Исследование профиля торговли

 

Сведения	На 2006	На 2007
1.Население 2.Доход средней семьи 3.Расходы на строительство и стройматериалы	1200 400$   1000$	1100 450$   900$

 

Из таблицы  19 видно, что хотя и доходы  средней семьи возросли, расходы на строительство и стройматериалы снизились, что сузит емкость потребительского рынка.

 

Таблица 20.

Профиль   целевого рынка

 

Целевая группа	Потенциал рынка, долл.	Объем Продаж, долл.	Доля рынка, %
A.	10000000	700 тыс.	85%
Б.	1500000	105 тыс.	15%

 

Из таблицы 20 видно, что основными потребителями фирмы являются юридические лица, т.е. ТОО «Коктас» делает ставку на корпоративных клиентов

У фирмы «Коктас» существует 2 конкурента:

• «Алан-инвест компани» располагающаяся в г. Алматы по проспекту Рыскулова.
• «Мехавтоматика» расположенная в п. Энергетическом Алматинской области.

Таблица 21.

 

Анализ конкурентов

 

Критерий	Моя компания	Конкурент 1	Конкурент 2
Цены Время доставки. Долговечность. Качество. Ассортимент. Окончательная отделка. Сотрудники Местоположение. Литература.	О. Х. О. О. О. О. Х. Х. Х.	У. Х. Х. О. О. Х. О. О. У.	Х. О. У. О. Х. У. О. Х. Х.
Аббревиатуры:
О — отлично    Х — хорошо    У- удовлетворительно    П — плохо

 

Из данных таблицы видно, что  ТОО «Коктас» обладает несомненными преимуществами перед своими конкурентами практически по всем параметрам, за исключением местоположения и квалификации  сотрудников, в  которых компания Алан-инвест занимает лидирующие позиции.

Теперь  рассмотрим стратегию ценообразования фирмы.

Таблица 22.

 

Ценообразование

А. Расчет безубыточности
1.     Постоянные затраты, долл.                           2.  Переменные затраты, долл.                   Аренда               3800$_______________                    Заработная плата   15000$                   Коммуникации  1560$_______________                    Материалы             120000$                           Оклады              10000$______________                     Упаковка                 2000$                         Прочее               5000$______________                       Прочее                    100000$                          Всего                 20360$______________   (а)             Всего                       237000$          (б)                          3.  Объем продаж за последнее время           _$736111___________________   (в)                          4.  Точка безубыточности = _ПсЗ____    =     __20360________     =   29985$                                                                       1 – (ПрЗ / Vпр)       1 – 237000/736111
Б. Положение конкурента
Преимущества		Оправданы ли более высокие цены?			Сколько?
1.Собственное здание, низкая себестоимость		Нет
В. Отклик потребителя
Товар/услуга	Объем по ценам конкурента		Прогноз продаж (ед./долл.)
			Цена+10%	Цена+20%		Цена+30%
А.Песок Б.Глина В.Гранит Г.Кирпич	11428 тонн 18000тонн не производят 2600000 штук		10000тонн 13000 —————— 20000000штук	7000 тонн 10000 ————— 1500000 штук		3000 тонн 7000 ——————- 1000000штук

 

Заключение: планируемая стратегия по ценообразованию: Проникновение и дальнейший захват рынка при помощи низких цен.

Таблица 23.

Анализ рекламы на предприятии

Механизм/средство	Оценка       (1 = очень хорошо)       (2 = хорошо)       (3 = плохо)	Комментарии (оставить без изменений; необходимо изменить)
Реклама “Желтые страницы”	Не используется.	Хорошая идея.
Визитные карточки	3.	Улучшить внешний вид.
Прямая рассылка	Не используется.	Планируется.
Сотрудники	2.	Отлично.
Выставки	2.	Отлично.
Надписи	2.	Надо изменить.
Литература	2.	Отлично.
Упаковка	1.	Отлично.
Прямые продажи	1.	Отлично.
Формирование общественного мнения	2.	Отлично.
Покупательские конференции.	2.	Участить.
Продвижение товара	1.	Отлично.
Рекламные надписи	2.	Надо улучшить.
Фасад магазина	Не пригодно.
Список телефонов	2.	Добавить номера.
Транспорт	—-
Молва	2.	Отлично.

 

Таблица 24.

Оценка потребительских предпочтений

Область	Жалобы	Баллы	Что нужно предпринять
1.Доставка	———	———-	Необходимо осуществлять доставку на место назначения.
2.Сроки	Редко	Высокий приоритет	Предложить 2%-ю скидку за задержку на 10 дней.
3.Ремонт\доделка.	Редко.	——	———
4. Пожелания покупателей.	Редко.	Высокий приоритет.	Расширить ассортимент.

 

Таблица 25.

Оценка имиджа фирмы

Наименование	Адекватность	Что нужно изменить
1.Обучение торгового персонала. 2.Обучение в области товароведения. 3.Каталог(и) 4.Технические аннотации 5.Каталоги представителей 6.Стиль телефонных разговоров. 7.Телефонные услуги (Сверхурочные часы.) 8.Принятие заказов по телефону. 9.Визитные карточки. 10.Проспекты. 11.Регистрация клиентов 12.Совещания по торговле 13.Образцы	Неадекватно. Адекватно. Адекватно. Адекватно. Адекватно. Адекватно. Не используется. Не используется. Адекватно. Адекватно.        Адекватно. Адекватно. Адекватно. Адекватно.	Увеличить срок обучения. ———— ———— ———- ———— ———— ———— ———— ———

Таким образом, видно, что ТОО «Коктас» имеет предпочтительное положение перед своими конкурентами в отношении качества, цены, ассортимента и спектра дополнительных услуг. Рекламная компания, проводимая исследуемым предприятием  выполняет свои функции и достаточно эффективна. В отношении ценообразования Фирма придерживается стратегии ценового прорыва. Предприятие имеет  хороший имидж, жалобы поступают редко в силу высокого качества предлагаемых услуг.

Далее более подробно рассмотрим схему и порядок проведения рекламной компании ТОО «Коктас».

 

Таблица 26.

 

Бюджет рекламы и продвижения на рынок

 

По всей отрасли в среднем:      8 % от объема продаж В прошлом году:                         4,14% от объема продаж Цель:                                             7,5% от объема продаж
	Прошлый год			Бюджет			Реально
	(А) продажи/мес долл.	(Б) продв. долл	(Б), % от (А)	(А) продажи/мес., долл.	() продв., долл.	(Б), % от (А)	продажи/мес., долл.	Продв. долл.
1-й месяц _________ 2-й месяц _________ 3-й месяц _________ 4-й месяц _________ 5-й месяц _________ 6-й месяц _________ 7-й месяц _________ 8-й месяц _________ 9-й месяц _________ 10-й месяц _________ 11-й месяц _________ 12-й месяц	60000   63000   50000   73000   55000   68000   72000   51000   70000   53000   60000   63000	3000   4000   2500   4500   2000   2300   5000   2300   2100   1000   1500   2500	5   6,3   5   6,16   3,6   3,38   6,9   4,5   3   1,88   2,5   3,9	70000   75000   72000   65000   70000   75000   78000   75000   70000   65000   60000   55000	5250   5625   5400   4875   5250   5625   5850   5625   5250   4875   4500   4125	7,5   7,5   7,5   7,5   7,5   7,5   7,5   7,5   7,5   7,5   7,5   7,5	65000   68000   61000   69000   62500   71000   75000   63000   70000   59000   60000   59000	6,25   6,9   6,25   6,83   5,55   5,45   14,4   6   5,25   9,38   5   5,7
Всего	736111	32700	32,9	830000	62250	90	822500	80,877

 

 

 

 

 

Таблица 27.

План продвижения товара на рынок

 

Виды продвижения (описание)		Стоимость, долл.	Время
1	Телевизионная реклама в виде рекламного ролика. (раз в месяц)	1000$	1 раз в месяц.
2	Проведение презентаций.	450$	1 раз в месяц.
3	Визуальная реклама.	1000$	В течение года.
4	Продолжать основную рекламную компанию.	3000$	В течение года.
5	Ролики по радио.	700$	1 раз в месяц.
6	Демонстрационый зал.	400$	В течение года.

 

Таблица 28.

План по рекламе

 

Цель/описание Рекламы		Целевая группа	Средства	Стоимость, долл.
1	“Наши строительные материалы путь к экологически чистому жилью”.	Частные строители.	Радиоролики по радио 31 и Европа плюс.	500
2	«Наши строительные материалы помогут вам ценой и качеством в вашем бизнесе».	Строительные организации.	Телереклама по КТК	1000

 

Таблица 29.

Список СМИ

 

СМИ		Контакты	Телефон	Комментарии по поводу клиентов: аудитория
А	КТК	1.Рекламный ролик. 2.Телепередача.
Б	Хабар.	1.Рекламный ролик.
В	Егемен Казахстан.	1.Публикации
Г	Алматы акшам.	1.Статьи
Д	Вечерний Алматы.	1.Интервью 2.Публикации.

 

 

Таблица 30.

Связь с общественностью          

 

Событие	Выбор СМИ	Затраты	Время
“Спонсирование школы”.	«Илийские зори» местная газета.	2000$	Каждые полгода.

 

Таблица 31.

Коррективный финансовый прогноз

 

Вид деятельности	Затраты, долл.	Сроки
1. Добыча песка и глины.  2.Добыча и обработка гранита.  3.Производство кирпича.	20833 41600 208333	12 месяцев 12 месяцев 12 месяцев

Реализация вышеприведенной программы была поручена экономическому отделу и частично отделу сбыта. Из-за отсутствия специалистов по маркетингу в ТОО «Коктас» целенаправленно и в полном объеме программа не выполняется. Назрела очевидная необходимость в создании на предприятии единой службы маркетинга во главе с вице-президентом по маркетингу. Ниже разработаны практические рекомендации и предложения по созданию такой службы и разработке маркетинговой стратегии развития ТОО «Коктас».

 

2.3. Финансовая оценка  ТОО «Коктас».

 

Одним из показателей финансового положения предприятия является  его обеспеченностью собственными оборотными и приравненными к ним средствами. Проанализируем эти показатели в таблице 32.

 

Таблица 32 .

 

Обеспеченность предприятия собственными оборотными и приравненными к ним средствам (тыс. тенге) за 2006 год

 

Показатели	На начало года	На конец года
1	2	3
1. Источники собственных средств	16210.0	11633.0
2. Устойчивые пассивы, принятые в покрытие норматива
3. Итого источников собственных и приравненных к ним средств	16210.0	11633.0
4. Вложение средств в основные фонды и внеоборот­ные активы	16210.0	11633.0
5. Наличие собственных оборотных и  приравненных к ним средств	12223.6	8198.0
б. Норматив собственных оборотных средств по данным баланса	12265.6	7424.0
7. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств по данным баланса	— 42.0	+ 774.0
8. Результаты перерасчета по платежам из прибыли отчетного периода	—	—
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств с учетом перерасчета по платежам из прибыли	—	—
10. Иммобилизация оборотных средств – всего в том числе:	—	—
а) задолженность по счетам, не оплаченным банком из-за нарушения финансовой дисциплины
б) превышение ссуд, выданных рабочим и служащим на индивидуальное жилищное строительство, над ссудами, полученными от банка на эти цели
в) недостачи и потери от порчи товарно-материальных ценностей, не списанные с баланса в установленном порядке
11. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств в хозяйственном обороте.	—  42.0	+ 774.0

 

Таким образом, источники собственных средств (или итог пассива баланса) на начало и конец 2006 года составляют соответственно 16210 и 11633 тысяч тенге. Все эти средства вложены в основные фонды и другие в том числе внеоборотные активы. Наличие собственных оборотных и приравненных к ним средств составляет на начало года  12223.6 тысяч тенге, на конец года  8198 тысяч тенге.

Норматив собственных оборотных средств предприятия должен покрывать все текущие обязательства и составлять соотношение как минимум 1:1. Текущие обязательства ТОО «Коктас» на начало года составляли  12265.6 тысяч тенге, на конец года 7424.0 тысяч тенге. Таким образом, на начало года ощущается недостаток собственных оборотных средств в размере 42.0 тысяч тенге, на конец года в наличии небольшой излишек 774.0 тысяч тенге. Отметим, что это совсем не означает, что оборотных средств слишком много, наоборот нужно стремится, чтобы их было еще больше.

Анализ оборачиваемости товарно-материальных запасов.

Оценка оборачиваемости товарно-материальных запасов прово­дится по каждому их виду (производственные запасы, готовая продук­ция, товары и т.д.). Поскольку производственные запасы учитываются по стоимости их заготовления (приобретения), то для расчета коэффи­циента оборачиваемости запасов используется не выручка от реализа­ции, а себестоимость реализованной продукции. Для оценки скорости оборота запасов используется формула:

Оборачиваемость запасов = Себестоимость реализованной продукции / средняя величина запасов.

Средняя величина запасов по данным баланса определяется по формуле:

Средняя величина запасов = (Остатки запасов на начало года + остатки запасов на конец года) / 2.

Продолжительность оборота запасов, или как ее еще называют – срок хранения запасов определяют по формуле:

Продолжительность оборота запасов = 365 /оборачиваемость запасов.

Средняя величина запасов (материалов) за 2005 составит:

(5949 + 11742.5) / 2 = 8845.75 тысяч тенге.

Себестоимость реализованной продукции в 2005 году составляла – 7040 тысяч тенге.

Оборачиваемость запасов (материалов) составит:

7040 / 8845.75 = 0.79

Продолжительность оборота материалов составит:

365 / 0.79 =  462 дня.

Средняя величина запасов (материалов) за 2006 составит:

(11742.5+ 6836) / 2 = 9289.25 тысяч тенге.

Себестоимость реализованной продукции в 2006 году составляла – 18185 тысяч тенге.

Оборачиваемость материалов составит:

18185 / 9289.25 = 1.95

Продолжительность оборота материалов составит:

365 / 1.95 =  187.17 дней.

Таким образом, самая лучшая оборачиваемость материалов была в 2006 году, самая худшая – в 2005 году. Чем меньше продолжительность оборота запасов, – тем лучше работает предприятие, тем рациональнее оно распоряжается имеющимися товарно-материальными запасами. Запасы не должны залеживаться на складах, они должны постоянно использоваться в производственных целях. По ТОО «Коктас» можно сказать, что в целом оборачиваемость активов и товарно-материальных запасов слабая, следовало бы ими пользоваться подинамичнее.  Рассмотрим выполнение плановых размеров запасов товарно-материальных ценностей в 2006 году в таблице 33.

 

Таблица 33.

 

Выполнение задания по предельному уровню запасов товарно-материальных ценностей

 

Показатели	По плану	Фактически
1.       Объем реализации продукции (работ, услуг), тыс. тенге	18500.00	20160.00
2.       Уровень среднегодовых запасов товарно-материальных ценностей  на 1 тенге реализации продукции, (работ, услуг), тиын	0.432	0.460
3.       Запасов товарно-материальных ценностей (нормируемых оборотных средств) на конец года, тыс. тенге	(8000/18500)	(9289.25/20160)
4.       Выполнение установленного задания по запасам на конец года: а) снижение против планового уровня запасов б) превышение планового уровня запасов	7500.00	6836.00 — 664.0

 

Таким образом, как видно из таблицы, планируемые суммы среднегодовых запасов в 2006 году были ниже фактических на 1289.25 тысяч тенге. Фактические запасы на конец года оказались ниже планируемых на 664.00 тысяч тенге. Это связано с изменением планируемого объема полученных заказов на строительство в 2006 году, и изменением планируемых объемов работ в 2007 году.

Анализ оборачиваемости оборотных средств.

Финансовое положение предприятия находится в непосредствен­ной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Длительность нахождения средств в обороте определяется сово­купным влиянием ряда факторов внешнего и внутреннего характера. К числу первых следует отнести сферу деятельности предприятия (производственная, снабженческо-сбытовая, посредническая и др.), отраслевая и ряд других. В то же время следует подчеркнуть, что период нахождения средств в обороте в значительной степени определяется внутренними условиями деятельности предприятия и, в первую очередь, эффек­тивностью стратегии управления его активами (или ее отсутствием).

В зависимости от применяемой ценовой политики, сформированной структуры активов, используемой методики оценки товарно-материальных запасов предприятие имеет большую или меньшую свободу воздействия на длительность оборота своих средств.

В общем случае скорость оборота активов предприятия рассчитывается по формуле:

К.об = Выручка от реализации / Средняя величина активов.

Оборачиваемость текущих активов определяется по формуле:

К.об. тек.ак. = Выручка от реализации продукции / средняя величина текущих активов.

Средняя величина активов по данным баланса определяется по формуле:

Средняя величина активов = ( Ан + Ак ) / 2, где Ан и Ак – величина активов на начало и конец рассчитываемого периода.

Продолжительность одного оборота в днях определяется по формуле:

Продолжительность оборота = 365 / оборачиваемость активов.        

Итак, проведем расчеты по данным формулам. Информация о величине выручки (включая прочую реализацию) у нас уже есть в таблице № 1. Среднюю величину активов несложно рассчитать по данным баланса.

Коэффициенты оборачиваемости активов в 2005 составят:

Средняя величина активов = (14319 + 16210) / 2 = 15264.5 тысяч тенге.

Средняя величина текущих активов = (9940 + 12223.6) / 2 = 11081.8 тысяч тенге.

Выручка (общий доход) за 2005 год была 8900 тысяч тенге (вместе с суммой дохода от реализации основных средств).

Коэффициент общей оборачиваемости активов составит:

8900 / 15264.5 = 0.583

Продолжительность оборота – 365 / 0.583 = 626.07 дней.

Коэффициент оборачиваемости текущих активов составит:

8900 / 11081.8 = 0.803

Продолжительность оборота – 365 / 0.803 = 454.54 дней.

Коэффициенты оборачиваемости активов в 2006 году составят:

Средняя величина активов = (16210 + 11633) / 2 = 13921.5 тысяч тенге.

Средняя величина текущих активов = (12223.6 + 8198) / 2 = 10210.8 тысяч тенге.

Выручка (общий доход) за 2006 год составила 20160 тысяч тенге.

Коэффициент общей оборачиваемости активов составит:

20160 / 13921.5 = 1.448

Продолжительность оборота – 365 / 1.448 = 252.07 дней.

Коэффициент оборачиваемости текущих активов составит:

20160 / 10210.8 = 1.974

Продолжительность оборота – 365 / 1.974 = 184.90 дней.

Как видно, самая лучшая оборачиваемость активов была в 2006 году, оборачиваемость активов была более быстрой чем в 2005 году, а значит велась более динамичная деятельность.

Рассмотрим на основании рассчитанных данных оборачиваемость текущих активов и представим эти данные в виде таблицы 34.

 

Таблица 34.

 

Оборачиваемость нормируемых оборотных средств предприятия

 

Показатели	За предыдущий год (2005)	За отчетный год (2006)	Отклонения от предыдущего года.
1. Объем реализации продукции (работ, услуг), тыс. тенге	8900.00	20160.00	+ 11260
2. Однодневный оборот, тыс. тенге	0.803	1.974	+ 1.171
3. Остатки текущих активов на конец года тыс. тенге	12223.6	8198.0	— 4025.6
4. Оборачиваемость в днях	454.54	184.90	— 269.64
5. Экономический результат (высвобождение при ускорении «-» привлечение при замедлении «+») оборачиваемости:
В днях			— 269.64
В сумме, тыс. тенге			— 4025.6

 

Из данной таблицы видно, что в 2006 году оборачиваемость текущих активов улучшилась, она уменьшилась на 269.64 дня, то есть продолжительность одного оборота стала равна 184.90 дней, вместо 454.54 дней. В результате текущие активы (материалы и дебиторская задолженность) на конец 2006 года составили на 4025.6 тысяч тенге меньше чем в 2005 году. Наблюдается так называемый эффект высвобождения активов – это положительный признак работы предприятия. При расчетах в доход включена сумма дохода от неосновной деятельности (реализация основных средств).

Предприятие ТОО «Коктас» имеет задолженность по кредиту, которую необходимо возместить в самое ближайшее время. На начало 2006 года эта задолженность составляла 10500.0 тысяч тенге, на конец года 6750.0 тысяч тенге. Чтобы проверить его обеспеченность составим таблицу, в которой рассмотрим наличие материальных запасов предприятия (табл. 35).

Как видно, обнаружен недостаток обеспечения кредита в размере 62.0 тысячи тенге. Норматив собственных оборотных средств взят за вычетом кредита, то есть, как мы рассматривали оборотные средства должны по установленному на предприятии нормативу составлять 1:1 к текущим обязательствам по балансу. Поэтому мы взяли только сумму 674.0 тысячи тенге (7424-6750). Таким образом, оставшаяся часть кредита обеспечена на 99.1 %. Можно сказать, что кредит нетрудно будет погасить.

 

 

Таблица 35.

 

Проверка обеспечения кредита по совокупности материальных запасов и производственных запасов на конец 2006 года (тыс. тенге)

 

Показатели	Сумма
1. Фактическое наличие материальных запасов и производственных запасов (материалы, товары, денежные средства)	7362.0
2. Не принимаются к кредитованию: — материальные ценности в пути свыше сроков, установленных для кредитования — излишние и неиспользуемые материальные ценности — удорожание себестоимости продукции относящейся к незавершенному производству и готовой продукции
3. Остатки материальных запасов и производственных затрат за исключением некредитуемых (стр.1-стр.2)	7362.0
4. Плановые остатки материальных запасов и производственных затрат (табл. 13, стр.3, гр. 1)	7500.0
5. Фактические остатки нормируемых оборотных средств, подлежащих кредитованию, но не выше плановых (стр.3, но не выше стр.4)	7362.0
6. Кредиторская задолженность, относящаяся к нормируемым активам сверх сумм, учтенных в устойчивых пассивах	—
7. Норматив собственных оборотных средств (за минусом кредита)	674.0
8. Сверхнормативный оплаченный остаток материальных запасов и производственных затрат, принимаемый в обеспечение кредита (стр.5 -стр.6 — стр.7)	6688.0
9. Товары отгруженные и сданные работы по переданным в банк на инкассо расчетным документам срока оплаты которых не наступили (по кредитуемой стоимости)
10. Итого обеспечение для сопоставления с задолженностью	6688.0
11.Задолженность по ссудному счету	6750.0
12. Результаты проверки обеспечения (излишек (+), недостаток (-))	— 62.0

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ   ПРЕДПРИЯТИЙ В РК НА ПРИМЕРЕ ТОО  «КОКТАС»

 

3.1. Проблемы развития предприятий РК

 

Состояние материально-технической базы экономики республики является одним из факторов, который может негативно повлиять на обеспечение высоких и устойчивых темпов экономического роста, повышение конкурентоспособности продукции отечественных товаропроизводителей.

Снижение инвестиционной активности вплоть до 2004 года, концентрация инвестиций преимущественно в экспортоориентированных отраслях экономики сопровождались интенсивным старением основных производственных фондов отдельных отраслей экономики и промышленности.

Положение усугубляется тем, что нормативные сроки эксплуатации активной части основных средств (машины, оборудование, передаточные устройства, транспортные средства) намного короче, чем пассивной (здания, сооружения) (табл.36).

 

Таблица 36.

 

Степень износа по видам основных средств и отраслям экономики

 

в процентах

	2002г.	2003г.	2004г.	2005г.	2006г.
Все основные средства	41,3	39,1	35,5	32,0	35,2
Промышленные предприятия	44,9	41,2	40,5	41,7
Здания	25,2	24,7	26,9	25,7
Сооружения	31,1	33,4	31,5	37,5
Передаточные устройства	49,5	44,4	49,7	46,2
Машины и оборудование	55,8	49,6	48,8	48,9
Транспортные средства	37,1	40,7	47,1	50,9
Сельскохозяйственные предприятия	39,3	42,2	48,7	49,7	46,5
Здания	37,6	39,1	39,8	39,7
Сооружения	41,7	46,0	46,2	49,9
Передаточные устройства	40,3	43,9	44,4	47,3	52,3
Машины и оборудование	46,6	50,2	51,3	54,3
Транспортные средства	41,4	43,9	47,2	50,7	48,5
Строительные организации	35,9	37,1	40,9	43,1	37,8
Здания	21,5	24,0	24,2	31,2
Сооружения	28,2	25,6	37,2	40,6
Передаточные устройства	42,3	44,6	43,2	51,7
Машины и оборудование	52,2	57,9	59,7	57,2
Транспортные средства	42,8	45,2	50,1	45,6
Транспортные организации	40,9	39,5	42,2	42,6	41,2
Здания	32,7	30,2	35,7	33,0
Сооружения	36,4	35,3	41,0	46,4
Передаточные устройства	49,2	49,1	41,8	36,1	36,7
Машины и оборудование	54,2	51,2	42,2	35,3
Транспортные средства	41,2	40,9	44,7	46,8	41,2

 

Источник: Агентство Республики Казахстан по статистике

В обрабатывающей промышленности степень износа элементов активной части основных средств находится в пределах 42-49%, в сельскохозяйственных предприятиях — 48-52%, строительных организациях — 51,4%, в транспортных организациях — 37-41%.

Концентрация инвестиций в основной капитал экспортоориентированных отраслей, а также пищевой промышленности с небольшими сроками окупаемости, привела к значительной дифференциации отраслей промышленности по степени износа всех основных средств. Так, в нефтегазодобывающей промышленности она составляет 28%, пищевой промышленности — 27%, тогда как в угольной промышленности — 56%, добыче руд цветных металлов — 41%, производстве резиновых и пластмассовых изделий — 58%, химической промышленности — 40%, производстве цветных металлов — 50%, в отраслях машиностроения — от 38 до 44%, электроэнергетике — 34%. Степень износа активной части основных средств в этих отраслях находится еще на более высоком уровне.

В электроэнергетике наиболее сложная ситуация по степени износа основных средств сложилась на предприятиях, работающих в комбинированном режиме и обеспечивающих города и производства тепловой энергией. На ряде из них до  настоящего времени эксплуатируются котлы, введенные в довоенные, сороковые и пятидесятые годы. Так, на Актюбинской ТЭЦ три котла (20% мощности по производству пара) введены в 1943-1945гг.  На Балхашской ТЭЦ два котла (25% мощности) введены в 1937г., На Семипалатинской ТЭЦ-1 три котла установлены в 1934г., на Шымкентских ТЭЦ-1 и 2 три котла введены в 1944г. Вследствие ограниченного инвестирования в сельском хозяйстве с 2002г. коэффициент выбытия основных средств превышает коэффициент их обновления, на транспорте и в строительстве такая ситуация отмечена в 2004г.

Нарастающий физический износ производственного аппарата машиностроения, химической промышленности, электроэнергетики, а также транспорта и сельского хозяйства создает серьезную угрозу переходу к устойчивому росту экономики, ее переводу на интенсивные пути развития. В целом в промышленности доля производственного оборудования в возрасте до 10 лет сократилась во много раз.   За годы реформ темпы обновления основных фондов сократились более чем в 4 раза.

Несоответствие производственных мощностей структуре спроса (а отсюда их загрузка 40-50%, морально и физическая изношенность, не удовлетворительные тенденции в состоянии и движении фондов также ухудшают стартовые условия для реформирования экономики на среднесрочную перспективу. 

Даже в экспортоориентированном металлургическом производстве накопились серьезные проблемы. На предприятиях металлургии низок технический уровень переделов, который является одной из причин повышенной ресурсоемкости и недостаточной конкурентоспособности продукции. В металлургии высок удельный вес горнорудных производств, при низкой доле четвертого передела. Усилилась сырьевая направленность металлургии в структуре. Значительно возросла доля первичных переделов (добывающих) при отсутствии конечных переделов (прокатных, метизного, облагороженного с покрытиями металлопродукции).

Моральная и физическая старость производственного аппарата и изменения в структуре выпускаемой продукции привели к значительному падению производительности труда, повышению материало- и энергоемкости отрасли. За годы реформ не удалось решить технологических проблем отрасли, провести эффективную модернизацию и реструктуризацию производств, изменить уровень монополизации, сбалансировать его территориальное размещение. Проблема монополизации обострилась («Самсунг», «Испат-Кармет», «Джапан хром корпорейшн», «Уайтсвен ЛТД», «Трактебель»). Проведенный анализ позволяет утверждать, что нынешний металлургический комплекс существенно ослаблен по сравнению с концом 80-х годов. Большинство предприятий снизило конкурентоспособность продукции, т.к. инвестиции,  вложенные управляющими фирмами не изменили кординально состояния производственного аппарата, ресурсоемкости производства. Погоня за сверх прибылями от экспорта породила не только пренебрежительное отношение к внутреннему потребителю, но и к модернизации производства. Вторая проблема, связанная с состоянием производственного аппарата, в первую очередь в промышленности, заключается в высоком уровне морального старения используемых  техники и технологий. Это предопределяет высокую ресурсоемкость производимой продукции, без снижения которой трудно говорить о повышении ее конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Решение этой проблемы также требует серьезных мер и усилий в инновационной и инвестиционной деятельности.

 

3.2. Перспективы развития ТОО «Коктас»

 

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

На первом этапе необходимо рассмотреть вопросы, связанные с целесообразностью формирования собственной службы маркетинга в ТОО «Коктас».

В упрощенном варианте следует оценить эффективность этого мероприятия как отношение затрат на создание собственного отдела к затратам на приобретение маркетинговых услуг. Чем ниже будет соотношение, тем выгоднее создание собственного отдела. Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо: провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании.

На основании полученных данных построить гипотезу разрешения данных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга.

В нашем случае исследования показали наличие следующих проблем:

 

Таблица 37. 

 

Проблемы стоящие перед отделом маркетинга

 

Проблема	Цели отдела маркетинга
1. Подмена маркетинговой службы товароведами	1. Создать маркетинговый отдел
2. Отсутствие специалистов по маркетингу	2. Привлечь специалистов по маркетингу.
3. Недооценка растущей конкуренции	3. Исследовать конкурентов
4. Отсутствие имиджа ТОО «Коктас»	4. Разработать имидж
5. Падение спроса на товары и услуги фирмы.	5. Провести анализ
6. и 7.Слабая обратная связь с покупателями. Неизвестно мнение покупателей о ТОО «Коктас»	6. и 7. Провести исследования покупателей
8. Слабая работа по рекламе.	8. Разработать рекламную компанию
9. Отсутствие единой маркетинговой стратегии фирмы	9. Разработать план маркетинга и маркетинговую стратегию фирмы.

 

Таким образом, мы определили цели отдела маркетинга. Следующим этапом является разработка стратегии маркетингового развития ТОО «Коктас».

Общая стратегия маркетингового развития ТОО «Коктас» может быть представлена так:

 

 

Таблица 38.

 

Выбор стратегии маркетингового развития ТОО «Коктас»

 

Быть фирмой, где можно сбыть много производимой продукции.	Быть фирмой, где покупатель найдет нужную ему продукцию.	Быть фирмой, где покупателю помогут подобрать нужную ему продукцию.
Сбытовая концепция	Конъюнктурная концепция	Маркетинговая концепция
Цель: сбыть, что заказали и купили	Цель: апробировать заказанный товар	Цель: иметь адресного покупателя
Тактика: мы покупаем то, что должно быть продано	Тактика: покупатель должен выбрать то, что ему нравится.	Тактика: покупатель должен получить то, что ему необходимо.
Метод: предлагать как можно более широкий ассортимент	Метод: открытая продажа в условиях свободного выбора	Метод: ввести систему заказов
Заказы: товароведу виднее, что выбирать	Заказы: по обратной оценке продаж	Заказы: на основе пожеланий и предложений покупателей.
Покупки: покупают все, что продается поставщиками	Покупки: покупать все, что хорошо продается в ТОО «Коктас»	Покупки: формирование торговли на основе выявленных мнений.
Проблема: как продавать то, что закуплено у поставщиков?	Проблема: что покупать у поставщиков для продажи?	Проблема: как отладить обратную связь с поставщиками на основе реального потребительского спроса?

 

Исследования показали, что в ТОО «Коктас» преобладала сбытовая концепция с элементами конъюнктуры. Для поддержания же конкурентоспособности необходим переход к маркетинговой стратегии.

Следует отметить, что классификация концепций маркетинга носит условный характер. На практике фирмы и предприятия, а также орга­низации могут использовать различные концепции в зависимости от состояния спроса и предложения на товары и услуги. По мере развития рыночной экономики в республике внедрение маркетинга должно но­сить комплексный характер и деятельность любой организации должна быть переориентирована на современную рыночную концепцию управления. Практически внедрение концепции маркетинга — это ста­новление рынка покупателя, переориентация производства на удовле­творение потребностей определенных групп потребителей.

С развитием и становлением социально-ориентированной ры­ночной экономики в Казахстане предприятия должны использовать социальную или общественную концепцию маркетинга, которая счита­ется самой современной в развитых странах мира.

Исходя из вышеперечисленного для ТОО «Коктас» лучшей концепцией деятельности отдела маркетинга будет являться маркетинговая концепция. Это связано с тем, что на сегодняшний день в условиях кризисного состояния экономики, жесточайшей конкуренции, перехода экономики из состоянии «экономика продавца» к состоянию «экономика покупателя» единственно возможной остается концепция маркетинга, так как именно она позволяет предугадать и изучить нужды и потребности потенциальных и реальных покупателей товаров и услуг  ТОО «Коктас». Комплексно подойти к организации массового производства. Сократить издержки производства и сбыта за счет точного прогноза. Применение данной концепции обоснованно и продуманно, так как крупнейшие фирмы мира уже давно перешли к ней, и успешно функционируют и расширяются в рамках этой концепции. Исходя, из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга мы можем построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга.

Начальник отдела маркетинга подчиняется непосредственно директору. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. Оптимальный размер отдела — 7 сотрудников. Он будет состоять из следующих подразделений:

• Группа маркетинговых исследований
• Группа по рекламе и паблик рилейшинз
• 3 управляющих по товарным группам:

а) производство кирпича

б) добыча песка и глины

в) добыча и частичная обработка гранита

Группа маркетинговых исследований.

Штат — 2 специалиста (маркетологи).

Задачи группы:

• Ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе:
• Внутренняя первичная и вторичная информация (объемы продаж, ассортимент и т.д.);
• Внешняя первичная и вторичная информация (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);

Приведение информации в формализованный вид;

Формирование отчетов по следующим направлениям:

• Оперативная информация;
• Тактическая информация;
• Стратегическая информация;
• Определение размера и направлений расходования средств для получения необходимой информации.
• Исследование процесса продажи товара;
• Исследование конкурентов (на основе отчетов Группы анализа информации)
• Исследование покупателей:
• «Устный» опрос;
• Опрос техническими средствами.
• Определение размера и направлений расходования средств для проведения исследований.
• Исследование новых и перспективных товаров.

Группа по рекламе и Public Relations.

штат — 2 специалиста по рекламе и/или PR.

Задачи группы:

• Определение целей и задач рекламы в конкретных ситуациях;
• Организация рекламной деятельности;
• Определение размера и направлений расходования средств, для осуществления рекламной деятельности;
• Выбор средств и методов рекламы;
• Подготовка содержательной части рекламы;
• Координация рекламной деятельности;
• Измерение и контроль эффективности рекламы.
• Разработка и внедрение имиджа ТОО «Коктас».

 

Таблица 39.

 

Бюджет маркетинга на 1 год для ТОО «Коктас»

 

№	Вид затрат	Количество	Цена в У.Е.	Стоимость в У.Е.
1.	Набор мебели офисной	7	350	2,450
2.	Кабинет для директора	1	1,000	1,000
3.	Система мини-АТС 3 на 8 номеров.	1	300	300
4.	Телефонные линии ПетерСтар	3	500	1,500
5.	Компьютеры АТ/РС класса Р-233	5	650	3,250
6.	Сетевое решение на 7 компьютеров 10Мбит	5	70	350
7.	Лазерные принтеры НР6L	4	350	1,400
8.	Мобильная связь	4	250	1,000
9.	ИТОГО:	—	—	11,250

 

Таблица 40.

 

Группа маркетинговых исследований

 

№	Вид затрат	Кол-во	Цена в У.Е.	Стоимость в У.Е.
1.	Подписка на периодические издания по компьютерной тематике.	3-4 издания	30-50	100-200
2.	Доступ к InterNet через CityLine	12мес.	36,6	440
3.	Канцелярские расходы	12мес.	30	360
4.	Заработная плата	3 на 12мес.	250	9,000
5.	Мониторинг конкурентов	Постоянно	—	—
7.	Мониторинг потребителей путем опроса техническими средствами	Раз в месяц	100	1,200
8.	Сегментирование	Раз в год	2,000	2,000
10.	Канцелярские расходы	12мес.	50	600
11.	ИТОГО	—	—	10800

 

 

Таблица 41.

 

Группа по рекламе и Public Relations.

 

№	Вид затрат	Количество	Цена в У.Е.	Стоимость в У.Е.
1.	Заработная плата	2 на 12мес.	200	4800
2.	Реклама	Постоянно	—	В зависимости от носителя
3.	Канцелярские расходы	12мес.	30	360
4.	ИТОГО:	—	—	5160

 

— без учета стоимости рекламы.

 

Таблица 42.

 

Прочие расходы

 

№	Вид затрат	Количество	Цена в У.Е.	Стоимость в У.Е.
1.	Заработная плата директора	12мес.	350	3,600
2.	Затраты на телефоны Среднее за год	1мин. исх 400час..	0,03 —	— 720
3.	Представительские	12мес.	100	1,200
4.	ИТОГО:	—	—	5520

 

Таблица 43.

 

Сводная схема бюджета отдела маркетинга.

 

№	Вид	Стоимость в У.Е.
1.	Затраты на оборудование отдела маркетинга	11250
3.	Группа маркет-исследований	10800
4.	Группа по рекламе и PR	5160
6.	ИТОГО:	27210

 

В  случае создания службы маркетинга можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:

• изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;
• реклама, выставки и паблик рилейшнз;
• организация товародвижения и создания дилерской сети.

Как известно, проблемы маркетинга охватывают не только эконо­мику, но и область психологии и социологии. Поэтому маркетологу, помимо вышеуказанного, должны быть присущи высокие моральные качества, высокая культура и пунктуальность.

1)Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга.

Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга и система оплаты труда её сотрудников.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период.

Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная нами методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

В соответствии с этими критериями фонд заработной платы службы маркетинга в целом должен формироваться в соответствии со следующей формулой:

 

ФЗПо/мар. = Бтар. +(Пнад.+ Ппрог.) х К1 х К2 где,

 

Бтар. — базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием.

Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.

Пнад. — персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы.

 

Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.

 

Рис 2. Организационная структура отдела маркетинга

 

Ппрог. — денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.

При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум — максимум).

2) Организационная структура отдела маркетинга.

Выбор формы организации маркетинга на предприятии зависит от различных факторов. Определяющими из них являются: цели предпри­ятия, оптимальность организации, наличие ресурсов, специфика вы­пускаемой продукции и рынков, маркетинговая среда и сложившаяся структура управления.

Организационная служба маркетинга — это совокупность отделов, служб, подразделений, выполняющих возложенные на них задачи и функции по маркетинговой деятельности предприятия.

Эффективность реализации маркетинговой концепции во многом зависит от удачно выбранной формы его организации. Наиболее подходящей по структуре и содержанию, и самой приемлемой для ТОО «Коктас», следует считать функционально-товарную организационную структуру службы маркетинга.

Выше приведена схема рекомендуемой структуры службы маркетинга которую возглавляет вице-президент по маркетингу в ТОО «Коктас».

 

Заключение

 

Предприятие ТОО «Коктас» занимается строительным бизнесом по организационно- правовой форме является товариществом с ограниченной ответственностью, форма собственности – частная, образовано и функционирует на рынке строительных услуг с 2002 года Основными направлениями его деятельности являются строительно-монтажные, ремонтные работы, осуществление опытно-конструкторских и технологических проектов, производство строительных материалов и металлоконструкций и ряд других.

Анализ деятельности ТОО «Коктас» и оценка его финансово-экономических показателей за 2004-2006 годы показал, что предприятие работает крайне не ритмично, имеет место тенденция к спаду производства. Так, объемы реализации работ и услуг к объемам 2004 года составили:

• в 2005 году 24, 8%
• в 2006 году 76, 6%.

К основным причинам сложившегося положения следует отнести слабый менеджмент и отсутствие маркетингового подхода к управлению производственно- хозяйственной деятельностью предприятия.

В структуре ТОО «Коктас»  отсутствует служба маркетинга. Отдельные маркетинговые функции выполняют работники экономического отдела и отдела сбыта. Подмена маркетинговой службы работниками этих отделов малоэффективна. Отсутствие специалистов по маркетингу негативно отражается на деятельности предприятия.

В ТОО «Коктас» маркетинг практически не используется. Не определены конкретные цели и задачи, не разработана маркетинговая стратегия развития, нет обратной связи с потребителями и клиентами, не разработаны мероприятия по продвижению продукции и расширению каналов сбыта, не проводится работа по повышению имиджа, поэтому ТОО «Коктас» малоизвестная фирма на рынке строительных материалов и рынке ремонтно-строительных услуг в Алматинском регионе. С целью повышения эффективности деятельности и укреплению имиджа ТОО «Коктас», оздоровлению его финансово-экономических показателей назрела настоятельная необходимость к переходу в управление предприятием на принципы маркетинга.

Маркетинг занимает особое место в управлении фирмой, поскольку включает в себя следующие основные функции:

• Ориентация производства на удовлетворение существующих и потенциально возможных потребностей в рамках платежеспособного спроса потребителей.
• Формирование и стимулирование спроса на товары и услуги, предлагаемые на рынках потребителей.

Мировая практика и опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует о том, что эффективно и успешно работают на рынке только те предприятия, которые внедрили в свою деятельность в маркетинговую политику. Руководству ТОО «Коктас» это следует принять во внимание.

Разработанные нами практические рекомендации и предложения по внедрению маркетинга в управлении  ТОО «Коктас» сводятся к следующему:

• Определить и поставить стратегические цели и оперативные задачи в маркетинговой деятельности на ближайшие и последующие годы.
• Разработать генеральную маркетинговую стратегию развития фирмы
• Разработать план маркетинга на 2008 год
• С целью реализации указанных предложений и последующего повышения эффективности деятельности создать на предприятии самостоятельную службу маркетинга наделив ее широкими функциями, При этом упразднить экономический отдел и отдел сбыта. С учетом специфики ТОО «Коктас» службу маркетинга создать на функционально-товарной основе. В составе службы предусмотреть отдел маркетинговых исследований (2 человека), отдел по группам товаров, (3 человека), отдел продвижения и сбыта продукции (2 человека).
• Службу маркетинга подчинить вице-президента ТОО «Коктас» по маркетингу, на которого возложить общее руководство, проведение анализов и контроля маркетинговой деятельности предприятия.

Реализация указанных рекомендаций и предложений на наш взгляд позволит значительно повысить эффективность своей деятельности, укрепить имидж, повысить спрос на свои товары и услуги, закрепиться и успешно действовать на рынке строительных услуг Алматинского региона

 

 

Список использованной литературы

 

1. Конституция Республики Казахстан — Алматы: Жетi жаргы, 2005, 1 августа.
2. Гражданский Кодекс Республики Казахстан — Алматы, 2001.
3. Закон Республики Казахстан «О ценообразовании в Республике Казах­стан». Сб. Законов РК. — Алматы, Казахстан, 2000.
4. Закон РК «О защите прав потребителей». — Каз. правда, 1995, 5 июля.
5. Закон РК «О стандартизации и сертификации» — Каз. правда, 2000, 17 февраля.
6. Закон РК «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименования мест происхождения товаров» — Каз.правда, 2000,33 февраля. 1. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр. Щайан А., Букерель Ф., Данкер Р. и др. — М.: Экономика, 2000 — 572 с.
7. Амблер Т. Маркетинг от А до Я. — Спб.: Питер, 2005. — 480 с.
8. Аисофф И. Новая корпоративная стратегия — Спб.: Питер, 2005. — 356 с.
9. Афанасьев М.П. Маркетинг; стратегия и тактика фирмы. — М.: АО «Финстатинформ», 199-112 с.
10. Баркан Д.М. Маркетинг для всех: Беседы для начинающих. — Л.: «Культ-информ-пресс»; «Человек», 1995.-255 с.
11. Бодт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1995. — 271 с.
12. Всё о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предпри­ятий, экономических и коммерческих служб. — М.: Азимут-центр, 1999. -365с.
13. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. — М.: Внешторгиздат, 1995. — 254 с.
14. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. — М.: Издательство «Дело», 2002, -192 с.
15. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология, — М.: Фин пресс, 2005. — 416 с.
16. Грем., Пол У. Найди свой путь в маркетинге: Пер. с англ. — М.: «АйКью»,2000.-54с.
17. Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В, Основы оптовой торговли: практический курс. — СПб: «Нева-Ладога-Онега», 2000. — 237 с.
18. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие Шер. С нем. — М.; Высшая школа, 2002. — 255 с.
19. Долинская М.Г. Служба маркетинга на промышленном предприятии//Маркетинг. — 1999. — N 1. — с. 47-52.
20. Долинская М.Г., Соловьёв В.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. — М.: Издательство стандартов. — 1995. -127с.
21. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. — СПб.: Питер. 2005.-672с.
22. Друкер П.Ф. Рынок; как выйти в лидеры. — М.: Новости, 1990-152 с.
23. Ефери В.П. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях. -Уч. Пособие. — М.: Экономика, 2000.

[1] Курс экономической теории Учебник под ред Чепурина М Н , Киселевой Е А. — Киров, 2005 — С 210