Дипломная работа. Пути повышения конкурентоспособности продукции

 

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

 

 

 

 

На тему: «ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ»

 

Специальность: «050506 – Экономика»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

 

1ТЕОРЕТИЧЕКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРОВ

• Конкурентоспособность: сущность, критерии и факторы…………….…..6
• Методы оценки конкурентоспособности продукции……………………..12
• Кластерный проект для повышения конкурентоспособности

экономики Казахстана ……………………………………………………………..16

 

2 ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ КОМПАНИИ «АСЕМ-АЙ»

2.1 Анализ организационно-экономического деятельности ТОО «Асем-Ай»…21

2.2 Оценка маркетинговой деятельности предприятия………………………….28

• Исследования конкурентоспособности минеральной воды «Асем-Ай Сары-Агаш»…………………………………………………………………………45

 

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ КОМПАНИИ «АСЕМ-АЙ»

3.1 Рекомендации по повышению конкурентоспособности  «Асем-Ай»……..58

3.2 Совершенствование маркетинговой деятельности  ТОО «Асем-Ай»……..65

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………….………………………………………………71

 

СПИСОК ИПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………..75

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Актуальность темы дипломной работы. На современном этапе развития Республики Казахстан и Послания Президенту народу Казахстана «Новый Казахстан в новом Мире» в свете последних правительственных решений ставятся актуальными вопросы дальнейшего экономического развития в РК. При этом одним из важных направлений является достижение лучшей конкурентоспособности, предприятий малого и среднего бизнеса и производящих ими товаров и услуг.

Как известно в 2006 году был сформулирован и начал работу общеказахстанский проект, — ускоренное продвижение в сообщество пятидесяти наиболее конкурентоспособных стран мира и укрепление позиций Казахстана в качестве его постоянного члена. Необходимым условием для этого является выход казахстанских товаров и услуг на качественный уровень передовых международных стандартов. В этой связи вопросам конкурентоспособности казахстанской экономики уделяется большое внимание, как на уровне правительства, так и в обсуждениях в прессе, в кругах экспертов и специалистов. Интерес к этой теме понятен, так как задача создания конкурентоспособной экономики является ключевым фактором устойчивого социально-экономического развития государства и, следовательно, должен стоять во главе угла экономической политики.

На сегодняшний день многие ученые, предприниматели и правительственные организации по всему миру фокусируют свое внимание на концепции конкурентоспособности. В широком понимании под конкурентоспособностью страны подразумевается способность ее фирм и отраслей завоевывать и укреплять позиции на зарубежных рынках. Одно из объяснений, которое было дано Майклом Портером, подчеркивает, что для более точного понимания конкурентоспособности необходимо определить, что приводит к процветанию. Стандарты уровня жизни страны обычно определяются уровнем производительности ее экономики, которая измеряется стоимостью товаров и услуг, произведенных на единицу человеческих ресурсов, капитала, и природных ресурсов страны. Таким образом, конкурентоспособность может быть определена как «устойчивое повышение производительности, приводящее к улучшению условий жизни каждого человека».

Актуальность рассмотрения темы «Конкурентоспособность товара» будет неизменной, пока на рынке товаров и услуг будут фигурировать различные фирмы-производители, борющиеся за внимание потребителя к своему товару, которое, по сути, является основой их успешности, роста и процветания. Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко гарантиро­вана? Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую от­носительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлека­тельность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правиль­ном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения на­чинаются именно здесь.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой не­которые интегральные характеристики такой оценки для разных конку­рирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает по­казатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков од­нозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связа­ны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условия­ми приобретения и будущего использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важ­ных следствий этого положения:

• Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и огра­ничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как челове­ку и т. д.
• Покупатель — главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособ­ности товара должны быть настолько очевидны потенциальному поку­пателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.
• Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупате­лем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Кон­курентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычис­лить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на: понимание нужд потребителя и тенденций их развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния и тенденций развития рынка; знание окружающей среды и ее тенденций; умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

Таким образом, изучение проблемы обеспечения конкурентоспособности товаров показывает, что современные методические инструменты маркетинговой поддержки отечественных производителей товаров используются не в полной мере и с недостаточным эффектом. Этим предопределена цель проведенного исследования.

Цель дипломной работы: на основе организационно-экономического анализа и оценки конкурентоспособности продукции ТОО «Асем-Ай» разработать практические рекомендации, направленные на совершенствование маркетинговой деятельности компании и повышения конкурентоспособности ее продукции.

Задачи дипломной работы: изучить теоретические основы формирования конкурентоспособности товара и разработать методический аппарат исследования; дать ретроспективную оценку эффективности маркетинговой деятельности компании; провести анализ конкурентоспособности продукции ТОО «Асем-Ай»; на основе проведенного исследования разработать и предложить маркетинговые мероприятия по обеспечению лучшей конкурентоспособности продукции ТОО «Асем-Ай».

Предметом исследования стали индикаторы конкурентоспособности, складывающиеся в процессе оценки маркетинговой деятельности компании «Асем-Ай». Объектом исследования явилась продукция ТОО «Асем-Ай» — минеральная вода «Сары-Агаш». Эта современная социально ориентированная компания, которая создает условия для нового качества жизни гражданам в Республике Казахстан, опираясь на национальные традиции и используя передовой международный опыт, делает ставку на современные технологии, заботясь о здоровье нации, использует только натуральное сырье. Ценностью компанией является: патриотизм, честность, качество, разнообразие, доверие, социальная ответственность, забота о здоровье людей, сохранение природных ресурсов, безопасность, открытость.

Исследование теоретических вопросов проведено по имеющейся научной, учебной и публицистической литературе, статьям, материалам, размещенным в Интернете. Основой написания дипломной работы стали труды классиков и других известных специалистов в области управления маркетингом, конкурентоспособностью, в частности, были изучены и проработаны труды Лифица И.М., Миронова М.Г., Фатхудинов Г.А., Павловой Н.Н. и др. Значительное место в работе заняли социологические  исследования, проведенные методом анкетирования.

Структура и объем дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, заключения с выводами и рекомендациями, списка использованных источников.

 

 

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСССЛЕДОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

 

• Конкурентоспособность:  сущность, критерии и факторы

 

Конкурентоспособность товара – это совокупность характеристик продукта и сопутствующих его продаже и потреблению услуг, которые отличают его от аналогичных продуктов по степени удовлетворения потребностей потребителя, по уровню затрат на его приобретение и эксплуатацию. Другими словами это способность товара соответствовать ожиданиям потребителей и его способность быть проданным.

Используемые при оценке конкурентоспособности показатели могут быть качественными (соответствие товара моде, отсутствие или наличие дефекта и др.) и количественными (производительность мясорубки, потребляемая мощность холодильника и др.). Следовательно, критерий конкурентоспособности – это качественная и (или) количественная характеристика продукции [1].

Критерии конкурентоспособности можно классифицировать, по меньшей мере, по двум признакам: виду удовлетворяемых потребностей и количеству учитываемых характеристик (таблица 1).

 

Таблица 1- Классификация критериев конкурентоспособности продукции

 

Признак классификации	Критерий конкурентоспособности
Вид удовлетворяемых потребностей	—  Уровень качества — Социальная адресность — Подлинность — Безопасность — Потребительская новизна — Имидж — Информативность — Цена потребления
Количество учитываемых характеристик	— Единичный —  Групповой — Обобщенный
(Источник: Лифиц И.М. «Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг»)

 

Критерии как характеристики, учет и оценка которых позволяют судить о конкурентных преимуществах, отражают удовлетворение различных групп потребностей: исходя из иерархии – базовые и продвинутые; исходя из состава – сложные и простые; исходя из степени выраженности – явные и скрытые.

Так, критерии «безопасность» и «подлинность» характеризуют способность продукции удовлетворять простые (базовые) потребности: соответственно потребность в защите (здоровья, имущества, окружающей среды) и потребность не быть обманутым изготовителем.

Критерий «уровень качества» позволяет оценить способность продукции удовлетворять целый комплекс потребностей, начиная от базовых (например, физиологических потребностей за счет пищевых продуктов) и кончая продвинутыми (эстетическими потребностями, отражающими принадлежность покупателя к определенной социальной группе и др.) [2].

Критерий «уровень новизны» товара определяет его способность удовлетворять как явные потребности за счет улучшения известных показателей, так и скрытые (латентные), то есть новые потребности.

Критерий «информативность» позволяет судить об удовлетворении потребностей, вызванных стремлением получить информацию о конкурентных преимуществах товаров для их компетентного выбора.

Применение критерия «социальная адресность» направлено на необходимость учета в свойствах продукции индивидуальных потребностей человека или социальной группы.

Критерий «имидж» характеризует  репутацию изготовителя и позволяет при дефиците сведений о качестве опереться на высокую репутацию поставщика во избежание функционального и финансового риска.

Наконец, критерий «цена потребления» отражает потребность в приобретении и использовании продукции, соответствующей материальным возможностям покупателя, его стремление к получению материальных выгод.

В зависимости от количества характеристик, учитываемых при оценке конкурентоспособности, следует различать единичный и комплексный критерии.

Единичный критерий конкурентоспособности представляет собой одну из простых характеристик, определяющих конкурентоспособность. Примерами являются продажная цена, степень автоматизации прибора.

Комплексный критерий конкурентоспособности состоит из совокупности характеристик, определяющих конкурентоспособность. Его разновидностями являются групповой и обобщенный критерии.  

Групповой критерий конкурентоспособности – это комплексный критерий, который включает группу характеристик, определяющих конкурентоспособность товара с той или иной стороны.

Понятия единичного и группового критериев несколько условны, так как субъекты и условия оценки конкурентоспособности могут быть различными. Некоторые критерии могут выступать в роли как единичных, так и групповых критериев, например продажная цена с позиции потребителя – единичный критерий, а с позиции предприятия-изготовителя групповой [3].

Обобщенный критерий  конкурентоспособности – это комплексный критерий конкурентоспособности, по которому принимают решения в результате оценки конкурентоспособности продукции. Примером являются уровень конкурентоспособности продукции, рейтинг товара.

Фактор конкурентоспособности – непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для измерения одного или нескольких критериев конкурентоспособности [4].

Одна и та же характеристика с точки зрения разных субъектов рынка может выступать или как фактор, или как критерий. Например, «доставка товара в срок» является сбытовым критерием для оптового продавца или товаропроизводителя. Но в то же время она выступает фактором, который определяет такой критерий конкурентоспособности услуги розничной торговли, как «устойчивость ассортимента».

 

Таблица 2 – Классификация факторов конкурентоспособности

Признак классификации	Факторы
1. Сфера действия	1.1. Макроэкономические 1.2. Микроэкономические
2. Происхождение	2.1. Основные (природные) 2.2. Развитые (искусственные)
3. Специализация	3.1. Общие 3.2. Специализированные
4. Этапы обеспечения	4.1. Производственные 4.2. Сбытовые 4.3. Сервисные 4.4. Рыночные
5. Социально-экономическая природа	5.1. Ресурсы 5.2. Инфраструктура
6. Интенсивность воздействия	6.1. Малозначительные 6.2. Значительные 6.3. Очень значительные
7. Характер воздействия	7.1. Положительные 7.2. Отрицательные
(Источник: Портер М.   «Конкуренция»)

 

По сфере действия различают макроэкономические и микроэкономические факторы. Первые действуют на уровне государств и отраслей страны (рисунок 1), вторые – на уровне предприятий, конкретных товаров и услуг.

Основные (природные) факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила. Они «достаются» стране даром и значительную роль играют в ненаукоемком производстве: добывающей промышленности, отраслях, связанных с сельским хозяйством и др. [5].

Развитые факторы являются часто результатом интеллектуальной деятельности – организация научных центров производства и формирование высокообразованных кадров, хорошо развитая инфраструктура обмена информацией. Для создания этих факторов требуются значительные и зачастую продолжительные вложения капитала и человеческих усилий.

 

	Развитие конкурентной среды в экономике страны								Состояние финансо вой системы
			Научно-техничес кий потен циал		Уровень развития информационных техноло гий		Состоя ние финансовой системы

 

 

Геополитическое состояние страны и развитие инфраструктуры

	Издержки производства промышленной продукции и производительность труда
			Инвестицион ный климат		Внешенэкономическая стратегия

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Макроэкономические факторы формирующие конкурентоспсобность товаров

 

По специализации различают общие факторы, действующие в широком спектре отраслей: сеть автомобильных и железнодорожных дорог, персонал с высшим образованием. Специализированные факторы – это факторы, применяемые в ограниченном числе отраслей  или даже в одной-единственной (персонал с узкой специализацией (кадры модельеров Франции), инфраструктура специфического типа и др.)

Содержание факторов, исходя из их социально-экономической природы, представлено в соответствии с данными работы Каретниковой Т.М. «Конкурентоспособность фирм»:

— трудовые ресурсы (количество, квалификация, стоимость рабочей силы, продолжительность рабочего времени, трудовая этика);

— физические ресурсы (количество, качество, доступность и стоимость полезных земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий, климатические условия, расположение относительно других стран);

— ресурс знаний (сумма научной, технической и рыночной информации, имеющейся в стране);

— денежные ресурсы (количество и стоимость капитала, который может быть задействован для финансирования промышленности);

— инфраструктура (качество инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции (транспортная система, система связи, почтовые услуги, перевод платежей или средств из банка в банк, система здравоохранения, жилой фонд, учреждения культуры и т.д.) [6].

Выгодное положение фирмы в части ресурсов и инфраструктуры, благоприятная конкурентная среда, определяемая макроэкономическими факторами, еще не гарантируют ее успеха в конкуренции. Перечисленные условия необходимы, но не достаточны для достижения конкурентных преимуществ. Очень важно успешно провести «процессы жизненного цикла», определяемые микрофакторами, которые делятся на: производственные; рыночные (маркетинг); сбытовые; сервисные.

К производственным следует отнести следующие факторы: формирующие качество продукции; формирующие цену продукции; управляющие.   

Сбытовые и сервисные  факторы действуют на отдельных этапах товародвижения. Их влияние нужно учитывать изготовителям и посредникам – субъектам канала распределения, осуществляющим продвижение товара от изготовителя  к конечному потребителю.

Сбытовые факторы непосредственно влияют на конкурентоспособность услуги и опосредствованно, через сервисные факторы, — на конкурентоспособность товаров. В реализации сбытовых факторов большую роль играет «подкрепление товара»  — материальные и нематериальные средства, предназначенные для стимулирования сбыта товара, путем предоставления и (или) разъяснения определенных выгод. В зависимости от применяемых средств и характера выгоды различают экономическое, организационное и информационное подкрепление [7].

Маркетинговая фирма «А.С. Нильсен» (США) предложила три сбытовых фактора: увязка новой продукции с ассортиментом выпускаемой продукции; создание разветвленной дилерской сети; рекламное обеспечение.

Указанный перечень следует дополнить еще некоторыми факторами:

1) форма расчета с поставщиком (наличный и безналичный расчет)

2) транспортабельностью товара (способы и средства транспортирования продукции и ее сохраняемость)

3) надежностью поставки, а также  серьезным сбытовым фактором, существенно влияющим на цену, является звенность движения.

Сервисные факторы действуют на стадии обращения и учитываются в деятельности как организаций-изготовителей, оказывающих сервисные услуги, так и предприятий сферы бытовых услуг.

В формировании конкурентоспособности товаров большую роль играют услуги организаций розничной торговли. Они оказываются на этапах предпродажного и послепродажного обслуживания.

К факторам, действующим на стадии предпродажного обслуживания, относятся:

— условия приобретения товара и форма его оплаты;

— демонстрация сложнотехнического товара в действии и предостваление покупателю возможности продегустировать пищевой продукт;

— подбор товара исходя из индивидуальных особенностей покупателя.

На стадии послепродажного обслуживания в качестве факторов конкурентоспособности выступают наличие и качество следующих услуг:

— упаковка, доставка и установка (монтаж) купленных товаров;

— организация технического обслуживания в гарантийный и послегарантийный периоды.

Важным фактором на этапах пред- и послепродажного обслуживания является культура обслуживания.

Итак, основным субъектом управления качеством и конкурентоспособностью товара на стадии эксплуатации является непосредственно потребитель. Изготовители, продавцы, сервисные организации помогают ему в грамотном использовании товара и тем самым укрепляют имидж фирмы и данного товара.

Необходимо отметить, что сбытовые и сервисные факторы как услуги тесно корреспондируют между собой, так как преследуют одни и те же цели: обеспечение надлежащего качества товаров; доступность его для потребителя по цене и другим параметрам; обеспечение рационального ассортимента, то есть ассортимента, соответствующего спросу различных категорий покупателей по разным параметрам.                                       

В самостоятельный фактор конкурентоспособности выделяют – техническое регулирование, вызвано это двумя причинами: особым значением технического регулирования для обеспечения конкурентоспособности продукции; двоякой ролью как фактора конкурентоспособности в части масштабов распространения, то есть действием как макро- и микрофактора [8].

На современном этапе изготовитель и его торговый посредник, стремящиеся поднять репутацию торговой марки, выйти на рынок и победить в конкурентной борьбе, заинтересованы в выполнении:

• обязательных требований к качеству продукции, устанавливаемых в техническом законодательстве;
• рекомендуемых требований стандартов к качеству продукции;
• подтверждения соответствия обязательным и рекомендуемым требованиям к качеству продукции и системам качества организации через сертификаты и декларации соответствия.

Перечисленные выше документы – техническое законодательство, стандарты, сертификаты (декларации) соответствия – являются результатом деятельности, именуемой техническим регулированием.

Товар отвечает требованиям рынка в том случае, если он способен преодолеть на своем пути различного рода барьеры, и прежде всего тарифные (таможенные пошлины, квоты) и технические (нетарифные) – требования международных и национальных стандартов, приводящие к дополнительным по сравнению с обычной коммерческой практикой затратам средств и (или) времени для продвижения товаров на соответствующий рынок.

Для обеспечения стабильности качества Международной организацией по стандартизации (ИСО) разработаны стандарты серии 9000, которые имеют большой авторитет в деловом мире и имеют маркетинговую ориентацию, ибо цель их создания – повышение удовлетворения потребителей качеством товаров и услуг. В отличие от нормативно-технических документов, регламентирующих показатели готовой продукции, стандарты ИСО 9000 вторгаются непосредственно в производственные процессы и устанавливают требования к культуре производства и системам управления качеством.

 

 

• Методы оценки конкурентоспособности продукции

Разработка проблемы конкурентоспособности товаров и услуг напрямую зависит от выбранного метода оценки.

Отметим, что оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, т.к. конкурентоспособность товара или иного объекта — понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец — это аналогичный товар, имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу сравнения принимается потребность, то расчет единичного показателя конкурентоспособности может производиться по формуле:

 

                        (1)

где  g_i – единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

П_i –  величина i-го параметра для анализируемой продукции;

П_in – величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n – Количество анализируемых параметров.

Если за базу сравнения принимается образец, то в знаменателе дроби следует поставить величину i-гo параметра для изделия, принятого за образец.

Иногда параметры продукции не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик используется методы оценки в баллах.

Описанный метод (дифференциальный) позволяет лишь констатировать факт необходимости повышения или снижения параметров продукции для обеспечения конкурентоспособности, но не отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем [9].

Комплексный     метод     основывается     на     применении     групповых, обобщенных, интегральных показателей. Так, например, расчет группового показателя по техническим параметрам производится по формуле:

 

                      (2)

где  — групповой показатель конкурентоспособности по техническим

параметрам;

 — единичный показатель конкурентоспособности по i–му техническому параметру;

 — весомость i–го параметра в общем наборе технических параметров,    характеризующих потребность;

— число параметров, участвующих в оценке.

Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле:

 

                    (3)

где З, З₀ – полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу.

Полные затраты потребителя состоят из единовременных затрат на приобретение продукции (3₀) и средних суммарных затрат на эксплуатацию продукции:

 

          (4)

где Т – срок службы;

     i – год по порядку.

 

Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель — коэффициент конкурентоспособности:

 

           (5)

где i = 1, …, n – число параметров продукции, участвующих в оценке;

j = 1,…, n – виды продукции;

L_i – коэффициент важности (значимости) по сравнению с остальными существенными параметрами продукции;

P_ij – конкурентоспособное значение i-го параметра для j-ой продукции;

P_in – желаемое значение i-го параметра, которое позволяет полностью удовлетворить потребность показателя;

, если увеличение значения параметра P_ij способствует росту конкурентоспособности продукции (например, надежности, производительности изделия и т.д.);

, если уменьшение значения параметра P_ij приводит к снижению конкурентоспособности продукции (например, вес, габарит, цена и др.).

Иными словами с помощью цифр можем охарактеризовать конкурентоспособность товара по отношению к другим товарам. Сопоставление продукции ведется по таблице сравнения параметров. В результате сравнения одним из методов (дифференциального, комплексного или смешанного) дается одно из следующих заключений:

• продукция конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом классе   изделий;
• продукция обладает низкой конкурентоспособностью в сравниваемом классе изделий на данном рынке;
• продукция полностью неконкурентоспособна в сравниваемом классе изделий на данном рынке.

Заключение дополняется выводами о преимуществах и недостатках оцениваемой продукции по сравнению с аналогами, а также предложениями о мерах, которые должны быть приняты для улучшения положения ее на рынке.

Классификацию методов оценки конкурентоспособности товаров и услуг можно представить схемой (рисунок  2).

Из множества различных методов оценки конкурентоспособности предприятие выбирает более подходящий, исходя из специфики своей деятельности и информационного обеспечения, любой метод оценки конкурентоспособности направлен на выработку стратегии конкурентоспособности продукта.

Таким образом, обзор доступной литературы показал, что вопросы расширения методической базы для повышения роли маркетинга в достижении лучшей конкурентоспособности предприятия освещаются широко.

Однако исследования методик маркетинговой поддержки конкурентоспособности отечественных производителей встречаются редко.

 

Методы оценки конкурентоспособности товаров (услуг)

\

 

 

 

Возможное заключение о конкурентоспособности продукции на данном рынке в сравниваемом классе изделий

Название метода

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Классификация методов оценки конкурентоспособности товаров (услуг)

 

 

1.3 Кластерный проект для повышения конкурентоспособности экономики Казахстана

 

Конкуренция – это главный механизм, необходимый для эффективного функционирования рыночной экономики. Именно наличие конкуренции является решающим фактором успешного проведения всех экономических реформ и развития. Рыночную экономику, где нет конкуренции, нельзя называть эффективной, а ее рост — устойчивым.

В условиях глобализации мировой экономики и нарастания международной экономической конкуренции неконкурентоспособность национальной экономики может оставить Казахстан навсегда на обочине мировой экономики, сведя на нет все усилия казахстанцев, направленные на сокращение разрыва с уровнем развития передовых стран мира.

Поэтому у Казахстана нет более важной, более актуальной трудно решаемой  задачи, чем повышение конкурентоспособности своей экономики. Ведь Казахстан никогда не решал подобную задачу, никогда не выпускал конкурентоспособную продукцию на внешнем рынке, а ныне он не располагает многими компонентами необходимой базы – образованием, наукой, высокими технологиями, передовой техникой, высококачественной рабочей силой, первоклассным менеджментом и т.д. Между тем быть конкурентоспособным означает производство товаров и услуг, сравнимых с мировым уровнем их потребительских, качественных и ценовых характеристик, независимо от того, для какого рынка они предназначены – внутреннего или внешнего. Это очень важно, ибо многие предприниматели заявляют о конкурентоспособности своей продукции, ориентируя ее только на внутренний рынок, где требования к качеству и потребительским свойствам продукции значительно ниже, чем на внешнем рынке. Вот почему Казахстан должен решать вопрос, касающегося экспортоориентации производства готовой продукции и либерализации экономики, чтобы для производства была создана необходимая конкурентная среда [10].

В середине июня 2006 года в Казахстане началась реализация проекта «Оценка конкурентоспособности действующих и потенциально перспективных секторов казахстанской экономики и выработка рекомендаций по их развитию». Основой появления данного проекта явилось поручение президента  Назарбаева Н.А. правительству РК, которое было озвучено в ежегодном послании президента народу Казахстана. Правительство заключило контракт с американской консалтинговой компанией по осуществлению первой кластерной инициативы Казахстана, в качестве научного советника данного проекта был приглашен профессор Гарвардского университета Майкл Портер.

На сегодняшний день развитие кластеров является широко признанным инструментом, сопутствующим экономическому развитию и повышению конкурентоспособности. Быстро распространяющее число кластерных инициатив, как в развитых, так и в развивающих странах по всему миру, отражает их эффективность и жизнеспособность.

Основатель кластерной теории Майкл Портер подчеркивает, что сотрудничающие, взаимодополняющие группы компаний, сопутствующих отраслей и институтов могут повысить национальную и региональную конкурентоспособность на мировом рынке. Кластер по определению Портера – это группа близкорасположенных и связанных между собой предприятий и сопутствующих им организаций, работающих в определенной отрасли, объединенных и дополняющих друг друга. Компании остаются конкурентами, но при этом тесная и скоординированная совместная работа всех участников над решением общих проблем и выработкой общих стратегий может дать толчок к ускоренному развитию всех участников кластера. Кластер может охватывать район, штат или даже один город с захватом близлежащего города или соседних стран.

 Среди требуемых условий развития кластера следует выделить науку, предпринимательство в молодых и малых фирмах, открытость по отношению к новым идеям со стороны руководства организации, интеллектуальный капитал или нематериальные активы, венчурный капитал.

Кластерное развитие предполагает решение трех важнейших для экономики задач: на рынке потребительских товаров обеспечить как можно больше присутствие отечественных производителей; создание устойчивого слоя среднего класса; вовлечение в производственный сектор трудовых ресурсов за счет безработных и секторов, где есть тенденция к избыточному предложению рабочей силы.

При выборе объекта кластера, то есть, какой товар и где производить необходимо, учитывать следующие факторы: природно-хозяйственный; экономические традиции; наличие навыка производства у определенной части рабочей силы. Организационную структуру создания кластерного развития можно представить из трех компонентов, каждая из которых должна свою осуществлять функцию: государственный орган, как заказчик и координатор проекта; научно-производственный центр, создаваемый на базе региональных университетов; предприятия-участники проекта как объект кластера и ответственные технологические и финансовые обеспечения каждая из этих компонентов должна выступать как часть целого, с механизмом взаимовлияния и взаимодополнения.

Жизненный цикл кластера таков, что он проходит через некоторое количество стадий. Первая стадия-это наличие самой базы, предпосылки, т.е., когда в регионе существует некоторое количество компаний и других действующих лиц. Затем следует возникновение кластера, и участники агломерации начинают кооперироваться вокруг основной деятельности и реализовывать общие возможности через свою связь. Кластер начинает развиваться – возникают или вовлекаются новые участники той же или связанной деятельности в регионе, новые связи возникают между всеми этими новыми действующими лицами. Зрелость кластера настает  тогда, когда он уже достиг некоторой критической массы действующих лиц. Он развил связи за своими пределами, с другими кластерами, направлениями деятельности, регионами. При этом внутри этого кластера начинается динамика создания новых фирм в новых направлениях. И постепенно приходит трансформация – с течением времени рынки, технологии и процессы изменяются также, как кластеры. Для кластера, чтобы выжить, быть жизнеспособным, избежать застоя и распада, необходимо производить инновации и адаптироваться к изменениям. Он может избрать форму преобразования в один или несколько новых кластеров, которые сосредотачиваются вокруг другой деятельности, или просто изменить пути, которыми поставляются продукты и услуги.

Согласно М. Портеру, кластеры могут оказывать влияние на конкурентоспособность в трех направлениях:

1. кластеры повышают производительность фирмы и отраслей (конкуренция создает белее эффективную специализацию внутри кластера; появляются более требовательные потребители. Более высокий уровень специализации в процессе производства создает возможности воспользоваться экономией масштаба, — это, например, совместная покупка сырья или проведение совместных маркетинговых исследований; доступ к технологиям, поставщикам, квалифицированной рабочей силе, информации, бизнес-услугам и др.; высокий уровень экспертизы помогает совершенствовать логистические цепочки, а также способствует процессу сотрудничества и обучения (совершенствование) кластера; кластерное развитие может совершенствовать инфраструктуру профессиональных, финансовых и других услуг.)
2. кластеры создают возможности для инновационного и производственного роста (создают каналы для эффективного сотрудничества потенциально новых ресурсов для инноваций; раннее определение и прогнозирование технологических тенденций; среда, благоприятствующая появлению комбинаций ранее не существовавших квалификаций (способностей); благоприятные предпосылки для распределения рисков)
3. кластеры стимулируют и облегчают формирование нового бизнеса, поддерживающего инновации и расширение кластера (лучшая компетенция в обращении с венчурным капиталом и развитием быстрорастущих компаний; связи и каналы внутри кластера способствуют появлению взаимодополняющих навыков, технологий, субсидий. Возможность компаний привлекать взаимодополняющие навыки позволяет участвовать в более крупных сделках, в которых индивидуальные компании не конкурентоспособны; поддержка появления новых участников; укрепление социальных и других неформальных связей, способствующих появлению новых идей и бизнеса; более совершенные информационные потоки внутри кластера).

Задачей проекта кластерного развития является разработка плана конкретных действий для повышения конкурентоспособности ключевых недобывающих секторов экономики Казахстана. Процесс разработки плана послужит импульсом для реализации последующей программы по конкурентоспособности и развитию кластеров, а также для достижения «быстрых побед», которые будут выражаться в повышении конкурентоспособности на уровне отраслей и фирм в краткосрочном периоде. Цель данной программы – идентификация 5-7 перспективных пилотных кластеров с целью создания индустриальной основы для повышения конкурентоспособности и диверсификации экономики, а также подтверждения жизнеспособности кластерного подхода в Казахстане.

Есть несколько причин верить, что Кластерная программа наверняка будет успешной: прежде всего Программа  разработана по инициативе президента Н.А. Назарбаева и согласована с правительством. Политическая поддержка на высшем уровне предотвратит споры и колебания по ее претворению в жизнь. Тот факт, что Программа разработана с участием американских консультантов, положительно повлияет на отношение иностранных, прежде всего американских компаний к инвестициям в несырьевой сектор Казахстана. Программа разработана детально, с указанием сильных и слабых сторон казахстанских производителей и инфраструктуры и точного плана действий. Сделано ударение на продукты с большой добавленной стоимостью и диверсификацию экономики. Также следует отметить присутствие в данной Программе элементов госрегулирования: умение правительства, частного сектора, исследовательских учреждений и отраслевых ассоциаций сотрудничать во имя общего дела – увеличение конкурентоспособности экономики страны.

Проект планируется осуществить в три этапа:

1. Анализ всех недобывающих отраслей (анализ конкурентных преимуществ; анализ влияния отрасли на экономику).
2. Выявление 14-20 подотраслей с наибольшим потенциалом (анализ рынков: мирового, регионального, казахстанского; выявление наиболее привлекательных сегментов). Данные этапы были завершены в феврале 2009 года, результаты представлены правительству в виде «Отчета по диверсификации экономики».
3. Кластеризация (работа с 5-7 кластерами; создание сети взаимосвязей между предприятиями; совершенствование корпоративного управления; институциональная поддержка кластеров; трансферт знаний и опыта).

В экономике Казахстана определены 7 отраслей, на основе которых будут показаны возможность и преимущества реализации кластерной методологии, а именно:

• нефтегазовое оборудование и услуги;
• логистика и грузовой транспорт;
• текстильная промышленность;
• туризм;
• обработка пищевых продуктов;
• строительные материалы;
• металлургия.

Для каждого из 7 направлений правительство разрабатывает «Отраслевой план помощи в развитии кластеров», который включает в себя конкретные шаги по решению стоящих перед бизнесом проблем.

Успешная реализация Программы приведет к важным для Казахстана результатам, среди которых следует выделить:

1. устойчивое повышение экономического роста и более равномерное распределение выгод от подобного роста;
2. рост диверсификации экономики через смещение акцента от добывающих отраслей;
3. рост производительности у фирм, вовлеченных в проект, рост непосредственно экспорта и производства продуктов с большей добавленной стоимостью, а также рост стоимости единиц экспорта;
4. рост внутренних инвестиций;
5. сильное деловое сообщество в недобывающих секторах, фокусирующиеся на устойчивой конкурентоспособности;
6. существенное повышение качества делового климата;
7. растущее признание Казахстана конкурентоспособной страной, поддерживаемое ростом прямых иностранных инвестиций;
8. оптимизированные торговые связи с соседними странами.

Таким образом, анализ стратегических задач, поставленных руководством страны, а также мер, принимаемых Правительством республики по их реализации, свидетельствует о том, что в Казахстане проводится серьезная работа по диверсификации экономики, структурной ее перестройке, качественному прорыву по всем направлениям развития. Решения этих  крупнейших задач будет способствовать повышению международной конкурентоспособности Казахстана и качества жизни граждан республики, укреплению национальной безопасности страны, успешной интеграции Казахстана в мировое сообщество и становление республики как регионального лидера в области политического и социально-экономического развития. Все это в конечном итоге позволит обеспечить реализацию стратегической цели по вхождению Казахстана в ближайшие десять лет в число 50-ти наиболее развитых стран мира.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2   ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ И МАРКЕТИНГВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОО «АСЕМ-АЙ»

 

2.1  Результаты организационно-экономический анализа и оценка деятельности ТОО «Асем-Ай»

 

Компания «Асем-Ай»  является крупнейшей в Казахстане компанией по производству широкого ассортимента напитков.

История компании  началась 22 апреля 1997 года, когда, получив государственную Лицензию на скважину №3МД (глубина скважины 1033 м),  в поселке Коктерек в Сары-Агашском районе, был построен и сдан в эксплуатацию современный  завод по  розливу минеральной воды, оборудованный немецкой линией  розлива KHS, соответствующей мировым стандартам. Вода подается по пластиковым трубам со специальным покрытием, все емкости хранения и подачи воды покрыты пищевой эмалью, предохраняющей воду от окисления. Специальные фильтры микро- и ультратонкой очистки устраняют малейшую возможность попадания инородных частиц, не осаждая при этом минеральные соли. Благодаря этому состав минеральных веществ, сбалансированный самой природой, остается неизменным.  До сих пор этот завод является лучшим в Казахстане.

Компания Асем-Ай —  единственный из производителей, который  имеет уникальную технологию розлива минеральной воды без газа.

За 10-лет компания Асем-Ай прошла большой путь и сейчас это уже не просто завод, а «Группа компаний Асем-Ай», состоящая из нескольких производственных («ТОО Асем-Ай » и «ТОО Фрут-Ай ») и дистрибуторской  («ТОО Келешек») —  компаний, производящих и реализующих известные в Казахстане брэнды минеральной воды и безалкогольных напитков.

Достижения компании:

—  апрель 2000 года —  введен в действие завод «Асем-Ай»;

— 2001 год – 2 золотые медали за высокое качество на 3 международной выставке «ФудЭкспо Каз- 99»

— 2002 год – победа в Конкурсе «Выбор года» в номинации «Лучшая минеральная вода 2000 года»;

— 2003  год – сертификат «Предприятие безупречного бизнеса»;

— 2004 год —  введен в эксплуатацию современный завод по производству натуральных  безалкогольных напитков «Фрут-Ай»;

— 2005 год –  2 золотые медали за высокое качество на 5 международной выставке «ФудЭкспо Каз- 2005»;

— 2006 год – Золотая медаль за лучший продукт  на рынке Казахстана

— 2007 год – Дипломант Республиканского конкурса выставки лучшего товара Казахстана в номинации «Продовольственные товары»

— 2009 год – Диплом за включение брэнда «Асем-Ай» в Листинг Казахстанских брэндов 2009 год и внесение вклада в развитие и технологий управления в Республике Казахстан.

Начиная с 1956 года,  минеральная вода «Классическая Сарыагашская» широко известна не только в Казахстане, но и за его пределами. Поэтому сотрудники компании осознают, что они —  именно те, которые продолжают разливать эту воду под новой маркой «Сары-Агаш Асем-Ай».

Задачей компании является:

— сделать минеральную воду «Сары-Агаш Асем-Ай» доступной для всех жителей Казахстана;

—  сохранить этот уникальный продукт в первозданном виде для потомков;

— применить опыт и знания в производстве других высококачественных и натуральных напитков.

Компания имеет два завода:

1. Завод «Асем-ай»

«Сары-Агаш»- самая известная минеральная вода в Казахстане. Целебные свойства воды предсказал еще в 17в. Хранитель этого края святой Иса-Ата.

Минеральные воды были открыты в 1949г. Искали «черное золото» — нашли истинное богатство и здоровье. С 1956г. Функционирует курорт республиканского значения.

В 1973г. Был запущен завод по разливу минеральной воды в стеклянной бутылке под торговой маркой «Сарыагаческая» Из скважины №3 МД.

В 1997г., получив лицензию №10007 (от 24.10.1996г.) на выше указанную скважину (№3МД), компания «Асем-Ай» построила новый современный завод по розливу минеральной воды, отвечающий всем современным требованиям производства.

Завод оснащен современным оборудованием ведущих европейских производителей, позволяющим выпускать 5,0 млн. бутылок в месяц.

2. Завод «Fruit-Ai»

Завод ТОО «Компании Фрут-Ай» по производству напитков открыт в 2001г., находится в поселке Боролдай, в пяти километрах от Алматы. На его территории имеется артезианская скважина, вода из которой была исследована «Экогидрохимэнерго», Илийский СЭС, лабораторией отдела курортологии КазНИИ кардиологии РК.

На предприятии имеются аналитическая и микробиологическая лаборотории, оснащенные современными приборами. Лабораториями осуществляется входной контроль качества сырья и материалов, используемых в производстве, санитарное состояние производства и персонала, контроль качества выпускаемой продукции.

У предприятия есть собственный ж/д. тупик, что позволяет производить отгрузки непосредственно с завода в любого региона Республики Казахстан.

Организационно-правовая форма  компании “Асем-Ай ” – товарищество с ограниченной ответственностью. Структура компании представляет собой взаимосвязанный организм, включающий в себя 7 дирекций и 2 отдела. (Рисунок 3)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дирекция по экономике и финансам

Коммерческая дирекция

 

 

Отдел информационных технологий

Дирекция по качеству

Дирекция по управлению персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	Дирекция по развитию и стратегическому планированию		Дирекция по безопасности

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 —  Организационная структура управления ТОО «Асем-Ай»

 

Дирекция по производству (213 чел.) включает в себя: 2 специалиста в головном офисе, остальной производственный персонал располагается на заводе по розливу минеральной воды (3РМВ – п. Коктерек).

Коммерческая дирекция (20чел): состоит из отдела маркетинга и отдела сбыта и логистики. Отдел маркетинга располагается в головном офисе. Отдел сбыта и логистики также располагается в головном офисе, а также включается в себя региональных представителей в г. Усть-Каменогорск и Тараз, а также склады готовой продукции на самом заводе, в г. Шымкент, в п. Боралдай (Алматинская область).

Дирекция по экономике и финансам (ДЭФ) (12 чел): Состоит из отдела бухгалтерии и финансово-экономического отдела и самостоятельного направления – направления корпоративного финансирования, с прямым подчинением руководителя директору ДЭФ. Располагается в головном офисе, 2 специалиста – на производстве.

Дирекция по развитию и стратегическому планированию (2чел): располагается в головном офисе.

Дирекция по безопасности (59 чел): охранные подразделения в головном офисе, п. Боролдай, г. Шымкент и на заводе.

Дирекция по качеству (7 чел): 2 сотрудника в головном офисе и испытательная лаборатория на производстве.

Дирекция по управлению персоналом (3 чел): 1 специалист в головном офисе и 2 – на производстве.

Отдел информационных технологий (3 чел): 2 специалиста в головном офисе и 1 – на производстве.

Административный отдел, располагается в головном офисе и включает в себя 10 человек.

(Таким образом, численность сотрудников в компании «Асем-Ай» по состоянию на 2010г. составило – 329 человек.)

Финансовый результат предприятия зависит от показателей дохода, прибыли и рентабельности. Для успешной деятельности необходимо, чтобы предприятие не только покрывало доходы, но и имела прибыль для дальнейшего развития и для устойчивого финансового положения фирмы. Рассмотрим структуру и состав доходов  компании (Таблица 4).

В целом финансово-экономический анализ показывает, что в абсолютных цифрах все показатели уменьшились, что объясняется снижением дохода  от реализации готовой продукции на 163037 тыс тенге или на 13% по сравнению с 2009 годом и соответственно уменьшился чистый доход на 12,4%, это связано, прежде всего, с повышением цены на минеральную воду в рознице на 5% — 1,5л с газом; 7% — 1,0л с газом и без; 9%- 0,5л с газом и без. Также сыграл такой фактор как слабая или почти отсутствие рекламной кампании и не мало важную роль сыграли погодные условия (холодный климат в весенне-летний период).

Далее рассчитаем, относительные показатели, такие как рентабельность продукции и рентабельность продаж:

Рентабельность продукции определяется отношением валового дохода к себестоимости реализованной продукции, в %:

За 2009 год 329748 : 609278 = 54,12%

За 2010 год 302371 : 473618 =  63,84%

Следует отметить, что рентабельность продукции выросла в 2010 году по сравнению с 2009годом на 9,72%, это объясняет повышение цены на минеральную воду.

Рентабельность продаж определяется отношением чистого дохода к доходу от реализации готовой продукции, в %:

За 2009 год 122940 : 939026 = 13,09%

За 2010 год 106450 : 775989 =  13,71

Рентабельность продаж незначительно возросла на 0,63%, о чем свидетельствуют снижение чистого дохода компании на 13,3% или 16490 тыс.тенге.

Для осуществления производственной и других видов деятельности предприятие наделяется основными  производственными фондами.

 

Таблица 3  Динамика изучения  доходов и расходов компании “Асем-Ай ”

в 2009-2010 годах.

Наименование показателей	2009	2010	Изменения
	тыс.тг	тыс. тг		тыс.тг	в % к 2009г.
1. Доход от реализации готовой продукции	939026	775989		-163037	87
2. Себестоимость реализованной готовой продукции	609278	473618		-135660	78
3. Валовой доход (стр1-стр2)	329748	302371		-27377	92
4. Расходы периода, всего в т.ч.:	181033	180267		-766	99
4.1 расходы по реализации	97769	104897		7128	107,3
4.2 общие и административные расходы	39359	54681		15322	139
4.2 расходы на выплату вознаграждения	43905	20688		-23217	47
5. Доход от основной деятельности (стр3-стр4)	148716	122104		-26612	82
6. Доход от неосновной деятельности	26912	29968		3056	111
7. Доход от обычной деятельности до налогообложения (стр5+стр6)	175628	152072		-23556	87
8. Расходы по корпоративному подоходному налогу	52688	45622		-7066	86,6
9. Доход от обычной деятельности после налогообложения (стр7-стр8)	122940	106450		-16490	86,6
Чистый доход	122940	106450		-16490	86,6
Источник: Бухгалтерский баланс  компании “Асем-Ай ” , 2009-2010гг

 

Главная задача анализа основных средств – выявление резервов, повышение эффективности их использования. Показателями эффективности использования производственных фондов являются фондоотдача, фондоемкость.

Показатель рентабельности основных фондов определяется, как отношение годовой  суммы прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов.

По ТОО “Асем-Ай” он составил:

Фактически за 2009  год    (122940 : 375333) 100% = 32,75%

Фактически за 2010 год     (106450 : 622602) 100% = 17,09

Таким образом, произошло снижение рентабельности основных фондов почти в два раза, что характеризует отрицательную работу компании за 2010 год.

Фондоотдача определяется как отношение объема продаж продукции к стоимости основных фондов. По компании “Асем-Ай” данный показатель составил:

За 2009 год    939026 : 375333 = 2,50тенге

За 2010 год    775989 : 622602 = 1,25 тенге

Рассчитаем показатели фондоемкости, которые определяются, как отношение стоимости основных фондов к объему продаж составили:

За 2009 год   375333 : 939026 = 0,4

За 2010 год   622602 : 775989 = 0,8

Этот показатель определяет, какой размер основных средств участвует в 1 тенге объема реализации продукции [28].

Показатели фондоотдачи в динамике показывают снижение на 1,25, что говорит о неэффективном использовании основных средств. С помощью представленных данных составим таблицу показателей использования основных фондов.

 

Таблица 4  Динамика изучения показателей эффективности использования основных средств в ТОО «Асем-Ай»

Наименование показателей	2009 год	2010год	Отклонения	в % к 2009 г.
Объем продаж, тыс. тенге	939026,	775989	-163037	82,6
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. тенге	375333	622602	247269	166
Рентабельность основных фондов, %	32,75	17,09	-15,66	52,18
Фондоотдача, тенге	2,5	1,25	-1,25	50
Фондоемкость, тенге	0,4	0,8	0,4	20
Источник: Бухгалтерский баланс  компании “Асем-Ай ” , 2009-2010гг

 

Для оценки финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта используется коэффициент независимости и коэффициент финансовой устойчивости. Коэффициент независимости, характеризует независимость финансового состояния хозяйствующего субъекта от заемных источников средств. Он показывает долю собственных средств в общей сумме источников и определяется по формуле [28].

Ка = М/ И, где

Ка  — коэффициент автономии;

М – сумма собственных средств;

И – общая сумма источников (авансируемый капитал)

По ТОО “Асем-Ай” данный коэффициент  составил:

2009 год   391015 : 487724 = 0,80

2010 год   543087 : 716626 = 0,76

Минимальное значение коэффициента независимости принимается на уровне 0,6. Это означает, что все обязательства хозяйствующего субъекта могут быть покрыты его собственными средствами. Данный коэффициент имеет относительно высокий уровень, а также наблюдается его уменьшение по компании на 0,04, что говорит об увеличении риска финансовых затруднений в будущем периоде.  

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств:

Ку = М/ (К + З), где

Ку – коэффициент финансовой устойчивости;

М – собственные средства;

З —  кредиторская задолженность и другие пассивы;

К – заемные средства.

По ТОО “Асем-Ай” коэффициенты финансовой устойчивости составили:

2009 год  391015/ 96709 = 4,04

2010 год  543087/ 173539 = 3,13

Данный коэффициент по компании снизился на 0,91, из-за привлечения заемных средств на 76830тыс.тенге.

Одним из важнейших показателей финансовой устойчивости предприятия является его платежеспособность. Обычно платежеспособным считается предприятие, у которого сумма текущих активов значительно выше размера текущих обязательств. Предприятие должно иметь средства для бесперебойной работы. Коэффициент платежеспособности находится как отношение имеющихся в наличии денежных сумм к сумме срочных платежей на определенную дату или на предстоящий период.

По компании «Асем-Ай»  данный коэффициент составил:

За 2009год  433275 : 378573 = 1,14

За 2010год  493615 : 316979 = 1,56

Наблюдается увеличение данного коэффициента в 2010 году на 0,42, который характеризует платежеспособность компании, готовность своевременно осуществлять платежи по всем обязательствам перед всеми инстанциями, которым должна компания.

ТОО “Асем-Ай” за 2010 год  имела  отрицательные тенденции, а именно в динамике уменьшились показатели объема продаж, понизились показатели доходности и прибыльности предприятия, неэффективно использовались основные производственные фонды, о чем свидетельствуют показатели по фондоотдаче и фондоемкости.

В целом следует отметить, что рассматриваемая компания имеет высокие показатели финансовой устойчивости предприятия. Снижение прибыльности – это временная тактическая задача компании “Асем-Ай” для достижения глобальных целей и перспективного ее развития.

 

 

 

2.2 Результаты анализа и оценки эффективности  маркетинговой деятельности предприятия

 

Маркетинг – это ориентированное на рынок управление производственно-сбытовой деятельностью фирмы

Сущность маркетинга состоит в том, чтобы производить только то, что будет, безусловно продано, но не пытаться продавать то, что предприятие смогло произвести.

Маркетинговый анализ деятельности предприятия проводится по составляющим комплекса маркетинга «4P» — product, price, place, promotion (иногда добавляют «5P» — personnel). Первым компонентом комплекса маркетинга является товар, так как  предприятие, прежде всего, воздействует на потребителей своими товарами, товарной политикой. Таким образом, товар является сердцевиной всей маркетинговой деятельности предприятия [25].

С позиций маркетинга главным в товаре являются его потребительские свойства, то есть способность удовлетворить потребности того, кто им владеет. Поэтому товар не существует как обособленная вещь в себе и должен рассматриваться через призму восприятия его потребителем. Существует трехуровневый анализ товара: сущность товара, фактический товар и добавленный.

Сущность товара: Минеральная вода «Асем-Ай Сары Агаш» имеет приятный обволакивающий вкус, оптимальный уровень газированности, улучшает работу органов пищеварения, превосходно утоляет жажду и снимает похмельный синдром.

Фактический товар:  минеральная вода «Асем-Ай Сары Агаш» не имеет                          противопоказаний к ежедневному потреблению, так как  минерализация составляет менее 1г/л; выпускается в удобной упаковке в емкостях 0,5;1; 1,5л в   газированном виде и 0,5;1л без газа; добывается из скважины глубиной 1033 м и подается на линию разлива после фильтрации и обеззараживания, сохраняя свою природную первозданность; разливая свой продукт из источника №3МД, и имея зарегистрированный патент на использование этикетки        «Сарыагаческая», компания «Асем-Ай» осознает свою преемственность в производстве и продаже минеральной воды, известной с 1956 г.; минеральная вода «Асем-Ай Сары Агаш» разливается на современном немецком оборудовании, позволяющем сохранять природную первозданность и обеспечивать гарантированное качество [26].

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                         Сущность товара

                                                                                                                Фактический товар

 

 

                                                                                                                          Добавленный товар

 

 

 

 

 

Рисунок 4 —  Трехуровневый анализ товара

 

Источник: (Павлова Н.Н. «Маркетинг в практике современной фирмы»)

 

 

Добавленный товар: Минеральная вода «Асем-Ай Сары Агаш» имеет отличительные знаки оригинальной минеральной воды: логотип Асем-Ай на верхней части бутылки; изображение дерева на обратной стороне этикетки, внутри бутылки; также «Асем-Ай» обеспечивает рекламными материалами продавцов розничной торговли (ценники, шелфтокеры,   холодильное оборудование); в секторе HoReCaDi  (папки-меню, мини-скатерти, стаканы, футболки, бейсболки).

Уникальное достоинство продукции: неповторимый вкус гидрокарбонатонатриевой столово-лечебной воды, содержащей в своем составе натрий, фтор, йод, ванадий. Кроме того, «Сары-Агаш» — самая известная минеральная вода в Казахстане. Целебные свойства воды предсказал еще в 17 веке хранитель этого края святой Иса-Ата. Завод по розливу природной минеральной воды «Асем-Ай Сары Агаш» находится на территории санатория «Сары Агаш», имеющего республиканское значение. В качестве уникального достоинства можно рассматривать и сам бренд классической минеральной воды «Сары Агаш».

Трехуровневый анализ производитель делает для себя, но рассматривает продукцию с позиции восприятия его потребителем, поэтому главной целью для чего проводится данный анализ, является позиционирование, как продукции, так и самой компании. От того, насколько правильно осуществлено позиционирование конкурентного продукта на конкретном рынке, во многом зависит его конкурентоспособность. В сущности, позиционирование продукта – поиск тех его параметров, которые обеспечивают данному изделию успех на рынке [27].

Позиционирование минеральной воды «Сары-Агаш» состоит: целевая аудитория; структура брэнда; коммуникационное позиционирование; слоган «Сары-Агаш».

Целевой аудиторией брэнда «Сары-Агаш» являются люди с высшим образованием, доходом выше среднего, преимущественно женщины, домохозяйки и молодые мамы, возраст 25-44 года. В целом среди потребителей — люди в возрасте 15-44 года, преимущественно с неконченым высшим и высшим образованием, уровнем дохода выше среднего, работающие. Среди неработающих – это студенты и домохозяйки.

 

 

Подлинное классическое качество

Уверенность, безопасность, статус

Преемственность, производитель, функциональность

Мы предлагаем потребителю природную минеральную воду

Объективная информация

базис брэнда (В этих свойствах продукта потребитель уверен)

платформа брэнда (В эти свойства брэнда потребитель готов поверить)

ядро брэнда (Результирующее убеждение)

 

Рисунок 5 —  Структура брэнда минеральной воды «Сары-Агаш»

 

Коммуникационное позиционирование: классическая курортная минеральная природная столовая вода «Сары Агаш» – единственный преемник легендарной марки, приносящий пользу и удовольствие потребителям.

Слоган «Сары-Агаш»: «Родная вода» («Туған жердің суы»).

   В стратегическом плане товарная политика предприятия должна исходить из концепции жизненного цикла товара (ЖЦТ), то есть того факта, что каждый товар имеет определенный период рыночной устойчивости, характеризующийся объемами продаж во времени. Форма кривой цикла жизни одинакова для большинства товаров, но продолжительность всего цикла жизни и его отдельных этапов для разных товаров различна.

Рассмотрим жизненный цикл минеральной воды «Асем-Ай Сары-Агаш» (рисунок 6).

Следует отметить, что минеральная вода «Асем-Ай Сары-Агаш» находится на стадии роста с переходом к зрелости, так как рынок минеральной воды еще далек от насыщения. Целью и стратегией маркетинга в данном случаи является: 

• увеличение объема продаж за счет проникновения на новые сегменты рынка;
• расширение ассортимента продуктов за счет новых сравнительных преимуществ;
• количественной дистрибуции и стимулирующего продвижения.

 

 

Рисунок 6 — Жизненный цикл минеральной воды «Сары-Агаш»

 

Выбор потребителем конкретного товара является отражением более высокой оценки качества данного товара по сравнению с аналогичными товарами, представленными на рынке.  Связь понятий качества и конкурентоспособности заключается в том, что эти обе проблемы в современном мире носят универсальный характер. От того, насколько успешно они решаются, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя. Качество – важная составная часть конкурентоспособности товара, его естественный регулятор. В то же время конкурентоспособность товара означает степень привлекательности данного продукта для потенциального покупателя [28].  

Государственный стандарт Республики Казахстан – Продукты пищевые (СТ РК 1010-99) распространяется на продукты пищевые отечественного и импортного производства, реализуемые на территории Казахстана в оптовой и розничной торговле, а также поставляемые по линии государственного заказа или в рамках помощи школам-интернатам, домам престарелых, лечебным учреждениям, воинским частям и устанавливает общие требования к информации о них для потребителя. Стандарт разработан в соответствии с Законом Республики Казахстан «О стандартизации», «О сертификации», «О защите прав потребителей». Требования стандарта обязательны для применения в отношении групп (видов) продукции, предусмотренных Постановлением Правительства Республики Казахстан от 12.08.99г. №1274

Минеральная вода «Асем-Ай Сары-Агаш» имеет знак соответствия, нанесенного непосредственно на этикетку в установленном порядке и также сертификат соответствия,  выданный в установленном государственный системы сертификации Республики Казахстан порядке в городе Шымкент, сопровождающего конкретные виды пищевых продуктов. Сертифицируется серийное производство, срок действия сертификата 1 год, выдается такой сертификат, как и любой другой пищевой продукции в начале выпуска продукции. Минеральная вода соответствует требованиям безопасности (качества) установленным в ТУ 7500 РК 30720001-01-2005., также соответствует требованиям  предоставления информации на этикетке: наименование продукта; тип (газированная, негазированная); наименование группы воды, номер скважины или название источника; наименование, местонахождение (юридический адрес) изготовителя, упаковщика, экспортера, импортера, наименование страны и места происхождения; объем, л (дм³) товарный знак изготовителя (при наличии); назначение воды (столовая, лечебно-столовая, лечебная); химический состав воды, показания по лечебному применению (для лечебно-столовых и лечебных вод); минерализация, г/л (г/дм³); условия хранения (если они отличаются от обычных); номер государственной лицензии и дата ее выдачи, уполномоченным органом; наименование ароматизаторов (если они применяются), в данном случаи минеральная вода «Асем-Ай» без ароматизаторов; дата розлива и /или срок годности (на крышке); обозначение нормативного или технического документа, в соответствии с которым изготовлен и может быть идентифицирован продукт; штриховой код (при наличии); информация о производстве продукции по лицензии предприятия (фирмы) – изготовителя (при производстве продукции по лицензии); информация о сертификации  [28].

В данное время компания приступает к внедрению стандартов серии ISO-9000.

Таким образом, можно предложить следующие стратегии «сильные стороны и возможности»:  проникновение на новые рынки сбыта; поддерживающая реклама на существующих рынках с информацией о достоинствах воды, технологии производства, эксклюзивной преемственности. Стратегии «сильные стороны и угрозы»: четкое позиционирование воды на целевом сегменте; маркетинговые активности (реклама, PR, стимулирование сбыта и др.); налаженная дистрибуция (качественная) и мерчендайзинг.

Из всех маркетинговых средств воздействия на потребителя только цена приносит доход. Цена на продукцию является одним из важнейших элементов комплекса маркетинга, и определение цены производится с учетом выбора стратегий относительно других элементов маркетинга [31].  

 

Таблица 5 —  SWOT – анализ минеральной воды «Сары-Агаш»

 

Сильные стороны   Длительный период работы на рынке (с 1997 года) (репутация) Квалифицированные специалисты и топ-менеджмент Эксклюзивная преемственность с советским брэндом Расположение завода вблизи знаменитого пансионата Сары-Агаш Современные технологии добычи и розлива воды (скважина, лаборатория, эмалированные трубы, стерильность) Высокое качество минеральной воды Регламентировано ежедневное потребление воды Лидирующие позиции на рынке Алматы

Слабые стороны   Нерегистрируемое название «Сары-Агаш» Слабоэффективная дистрибуция и мерчендайзинг Невысокая представленность в значимых регионах страны Не четкое позиционирование Слабая представленность в HoReCa

Возможности   Высокий рост рынка минеральной воды и значительный потенциал емкости Рост доходов и заинтересованности населения в повышении качества жизни Тенденция среди населения к здоровому образу жизни (здоровому питанию) Тенденция к формированию потребительского поведения в регионах

Угрозы   Негативное влияние других производителей на репутацию воды Сары-Агаш (Асем-Ай) Коммуникационная активность конкурентов в сегменте питьевая вода (Tassay, Vita) Смещение предпочтений потребителей в сторону потребления негазированной и питьевой воды Ужесточение конкуренции

 

Компания «Асем-Ай» считает политику ценообразования одним из основных инструментов позиционирования брэнда. При разработке ценовой политики ориентируется на: спрос, информацию о ценах конкурентов и данных об издержках.

Основными принципами ценообразования в компании являются: единые цены по регионам кроме Алматы в 2010 г; увеличение доходной части с продаж; возможность регулировать и контролировать ценообразование на внутреннем рынке каждого дистрибутора; целесообразное и разумное распределение маржи между производителем, дистрибутором и розницей; гибкость цен в зависимости от оплаты и условий доставки; бонусирование, как эффективный инструмент продаж; проведение исследований по эластичности рынка.

Отпускные цены на продукцию указываются в реестре цен и утверждаются распоряжением генерального директора. Мониторинг рыночных цен конкурентов проводится не реже 1 раза в квартал. По результатам этих исследований коммерческой дирекцией  совместно с дирекцией по экономике и финансам и  дирекцией по развитию и  стратегическому планированию  осуществляется пересмотр отпускных цен на продукцию.

Таким образом, компания использует политику ценовой дифференциации совместно с политикой следования за конкурентами.

В марте 2009г. компания повысила цены, это было связано как с отдельными экономическими показателями РК в 2009г.: прогнозные темпы инфляции (7-8%); депозитная корзина валют (50% тенге, 40% доллар, 10% евро); рост цен на потребительские товары (10-12%); стабилизация официального доллара на уровне 130-131 (127 по бюджету); неустойчивость цен на рынке нефтепродуктов. Так и повышение цен на железнодорожные, авто-перевозки и сырье: тарифы на железнодорожные перевозки повысились на 26%; тарифы на авто-перевозки повысились на 20%; цены на этикетку (за единицу) на 15%; цены на преформу (за единицу) на 10%; цены на углекислый газ на 12,5%; цены на электроэнергию на 30%. Немало важное значение сыграло и повышение цен основных конкурентов- «Tassai», «Сары-Агаш Алекс» и «Vita».

Рассмотрим изменение цен минеральной/питьевой воды основных конкурентов «Асем-Ай Сары Агаш» в 2009 – 2010гг.

 

        Таблица 6 —   Динамика цен основных конкурентов компании «Асем-Ай»

(в среднем, тенге)

 

Ассортимент минеральной воды	Цены на начало 2010г.	Цены на конец 2010г.	Цены на начало 2011г.	Рост (в %)
Tassai, 1,5л	50-55	55-60	60-70	27%
Vita, 1,5л.	45-50	55-60	60-65	30%
Алекс, 1,5л.	40-45	50-55	55-60-65	44%

Следует отметить, что значительный рост розничных цен наблюдается у компании «Алекс» (на 44% или 15-20тенге), что не могло повлиять на объем продаж, так как цены изначально были низкие, чем у основных конкурентов.

Таким образом, данные по ценообразованию компании «Асем-Ай» (по состоянию на 2010г.) можно представить в следующих таблицах по  имеющемуся ассортименту, данные приближенные (коммерческая тайна) [36].

 

 

 

 

Таблица 7- Диапазон цен минеральной воды 1,5л. с газом

Наименование цен минеральной воды	Алматы		Регионы
	Цена 2009г.	увеличение цены  в % (в 2010г.)	Цена 2009г.	увеличение цены  в % (в 2010г.)
Цена производителя	46	8%	43	9%
Рекомендуемая цена дистрибутора для оптовиков	53	9%	51	11%
Рекомендуемая цена дистрибутора по прямой доставке	58	5%	52	11%
Рекомендуемая цена для розницы	75	5%	70	6%

 

 

Данные таблицы 7 свидетельствуют, что  в 2010г. цена производителя на минеральную воду 1,5л. с газом  для дистрибутора в городе Алматы составляла около 50 тенге, а в регионах около 47 тенге. Рекомендуемая производителем цена дистирбутора для оптовиков как в г.Алматы, так и в регионах составляла – 58 тенге,  а по прямой доставке в первом случаи – 61т., а во втором – 58т. Таким образом, маржинальный доход для дистрибутора г.Алматы по продаже оптом минеральной воды 1,5л. с газом в 2010г. составлял 8т. за одну бутылку и 11т. по прямой доставке. Розничная цена в 2010г. по сравнению с 2009 г. увеличилась на 5% и составляла 80т. в г. Алматы и 75т. в регионах (увеличение на 6%).Таким образом маржинальный доход для розницы в 2010 г. составлял приблизительно 19 тенге за одну бутылку в г. Алматы и  20 тенге в других регионах. Разница между розничной ценой и ценой производителя составляла около 30 тенге в городе Алматы, которые распредилялись под руководством компании «Асем-Ай» между участниками сбытовой сети.

Данные таблицы 8 свидетельствуют, что  в 2010 г. цена производителя на минеральную воду 1,0л. с газом и без газа для дистрибутора в городе Алматы составляла около 48 тенге, а в регионах около 42 тенге. Рекомендуемая производителем цена дистирбутора для оптовиков в г.Алматы составляла – 51 тенге, а в регионах – 50т. По прямой доставке в первом случаи – 53т., а во втором – 50т. Таким образом, маржинальный доход для дистрибутора г.Алматы по продаже оптом минеральной воды 1,0л. с газом и без газа в 2010 г. составлял 3т. за одну бутылку и 5т. по прямой доставке. Розничная цена в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличилась на 7% и составляла 70т. в г. Алматы и 65т. в регионах (увеличение на 7,3%).

 

 

Таблица 8 — Диапазон цен минеральной воды 1,0л с газом и без газа

 

Наименование цен минеральной воды	Алматы		Регионы
	Цена 2009г.	увеличение цены  в % (в 2010 г.)	Цена 2009г.	увеличение цены  в % (в 2010 г.)
Цена производителя	41	9%	38	11%
Рекомендуемая цена дистрибутора для оптовиков	49	5%	47	7%
Рекомендуемая цена дистрибутора по прямой доставке	50	7%	47	7%
Рекомендуемая цена для розницы	65	7%	60	7,3%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таким образом маржинальный доход для розницы в 2010 г. составлял приблизительно 17 тенге за одну бутылку в г. Алматы и  15 тенге в других регионах. Разница между розничной ценой и ценой производителя в 2010 г.  составляла около 22 тенге в городе Алматы и 23 тенге в регионах, которые распредилялись под руководством компании «Асем-Ай» между участниками сбытовой сети.

 

Таблица 9 — Диапазон цен минеральной воды 0,5л с газом и без газа

 

Наименование цен минеральной воды	Алматы		Регионы
	Цена 2009г.	увеличение цены  в % (в 2010 г.)	Цена 2009г.	увеличение цены  в % ( в 2010 г.)
Цена производителя	32	5%	32	5%
Рекомендуемая цена дистрибутора для оптовиков	38	4%	38	4%
Рекомендуемая цена дистрибутора по прямой доставке	39	4%	39	4%
Рекомендуемая цена для розницы	45	9%	45	9%

Данные таблицы свидетельствуют, что  в 2010г. цена производителя на минеральную воду 0,5л. с газом и без газа  для дистрибутора в городе Алматы и в регионах составляла около 34 тенге. Рекомендуемая производителем цена дистирбутора для оптовиков как в г.Алматы, так и в регионах составляла – 40 тенге,  а по прямой доставке – 41 тенге. Таким образом, маржинальный доход для дистрибутора г.Алматы и регионах по продаже оптом минеральной воды 0,5л. с газом и без газа  в 2010г. составлял 6т. за одну бутылку и 7т. по прямой доставке. Розничная цена в 2010г. по сравнению с 2009г. увеличилась на 9% и составляла 50т. в г. Алматы и  в регионах (увеличение также на 9%).Таким образом маржинальный доход для розницы в 2010г. составлял приблизительно 9 тенге за одну бутылку в г. Алматы и в других регионах. Разница между розничной ценой и ценой производителя составляла около 16 тенге, которые распредилялись под руководством компании «Асем-Ай» между участниками сбытовой сети.

Рассмотрим розничные цены минеральной воды «Сары-Агаш» и ее основных конкурентов в 2009г. (Таблица 10)

 

Таблица 10 —  Розничные цены минеральной воды «Сары-Агаш» и ее основных конкурентов в 2009г.

 

 

 

Наименование Минеральных, питьевых вод	1,5л	1,0л	0,5л
«Асем-Ай Сары-Агаш»	80тг	70тг	55тг
«Алекс Сары-Агаш»	65-70тг	—	35тг
«Tassay»	75тг	60-65тг	50-55тг
«Vita»	65-70тг	60-70тг	50-55тг
«BonaQua»	75тг	55-60тг	35тг

 

 

 

 

 

 

 

Высокая цена продукции «Асем-Ай» по сравнению с конкурентами аргументирована ее качеством (состав воды), использованием передовых технологий, сама скважина 3МД, которая находится на известном курорте Сары-Агаш и другие уникальные характеристики продукции, которые указаны выше.

Виды цен продукции «Асем-Ай» различны в зависимости от числа промежуточных звеньев на пути от производителя к конечному потребителю и так как компания работает напрямую только с дистрибуторами, число которых составляет 23, соответственно применяет систему скидок (бонусов) для эффективности продаж: 1. основанием для предоставления скидок (бонуса) является 100% предоплата не менее запланированного месячного объема продаж, в денежном выражении  не менее 3500000тг.; 2. скидки выдаются товаром (минеральной водой)  по согласованию с дистрибутором; 3. условия определяются индивидуально на основании опыта совместной работы с дистрибутором (объемы продаж, условия оплаты, объем и срок предоплаты).

 

Таблица 11 —   Ступенчатая схема предоставления скидок (бонусов)

Наименование показателей	Сроки предоплаты
Оплаченный объем продаж	за 1 месяц	за 2 месяца	за 3 месяца	Свыше 3-х месяцев, VIP
Скидка, % годовых	12%	16%	18%	20%

 

В настоящее время, скидки действуют с дистрибуторами г. Алматы (ТОО «Келешек», ТОО «Сапарбаев»).

Сильной стороной цены на продукцию «Асем-Ай» являются: соответствие соотношению «цена-качество»; является максимальной ориентировочной планкой для конкурентов; гибкость системы скидок на продукцию при работе с дистрибуторской сетью; региональный подход к формированию цены по регионам Казахстана; контроль цен как на уровне сабдистрибуторов, так и на уровне розничных точек [32].  

Слабой стороной цены является: дорогая, элитная цена по сравнению с аналогичной продукцией отечественных производителей.

Для того чтобы сделать продукцию доступной потребителю, используются различные каналы  и системы сбыта. Выделяют три основные системы сбыта: экстенсивную, селективную и эксклюзивную.

Так, компания «Асем-Ай» применяет экстенсивную систему сбыта, так как этот брэнд давно известен, продукт характеризуется высоким качеством, узнаваемостью и востребованностью, поэтому такая система сбыта, позволяющая широко представить такой продукт в наибольшем количестве торговых точек по всей стране, выбрана совершенно правильно. Для реализации этой системы компания использует следующий канал сбыта.

 

производитель

 

 

 

 

дистрибутор

 

 

 

 

        оптовик

(крупный, мелкий)                                                                      сабдистрибутор

                                               розничный                сектор

                                                 продавец              HoReCaDi

                       

Рисунок 7  — Каналы сбыта компании «Асем-Ай»

конечный потребитель

 

 

Рисунок 8 – Вертикальная система сбыта товаров

 

По степени и способу контроля работы канала сбыта компания использует вертикальный тип системы, поскольку каждый ее канал сбыта по всей цепочке от производителя до потребителя контролируется компанией, она устанавливает цены, наценки, регулирует территории сбыта участников канала сбыта во избежание конфликтных ситуаций между ними и «порчи рынка» [33].  

Сотрудничество посредников – основа эффективности сбыта, чтобы добиться сотрудничества компания «Асем-Ай» использует комбинированную коммуникационную стратегию (стратегию выталкивания «push» и стратегию втягивания «pull»). Данные стратегии можно рассмотреть схематично [33]:

 

 

 

 

 

Рисунок 9 —  «Стратегия PUSH»

 

 Основная цель данной стратегии – добиться добровольного сотрудничества дистрибуторов, основной действующей силой для коммуникационной стратегии выталкивания является региональные представители компании «Асем-Ай», которые стимулируют дистрибуторов к эффективному сбыту продукции, предоставляя скидки (бонусы) за выполнение плана (предоплата), маркетинговые активности (реклама в СМИ, наружная; также проводят трейд-промо акции для торговых точек и consumerpromo акции для конечных потребителей), обеспечивая POS-материалами (ценники, шелфтокеры и др.), торговым оборудованием (холодильники, паллеты-дисплеи, витринные полки и др.)

компания «Асем-Ай»

 

Рисунок 10 —  «Стратегия PULL»

 

Основная цель стратегии «Pull» — создать благоприятное отношение к продукции у конечного потребителя с тем, чтобы он требовал ее у дистрибутора, вынуждая его сотрудничать с компанией. Основной действующей силой для коммуникационной стратегии втягивания является реклама.

Таким образом, для улучшения дистрибуции, необходимо:

1) увеличить продажи по регионам Казахстана (основной рост): низкая представленность в сети продаж, для этого нужно изменить региональную стратегию сбыта: дальнейшее расширение границ сбыта; наращивание количественной представленности всего ассортимента; регулирование и контроль цен.

2) увеличение продаж в Алматы: высокие показатели количественной представленности, главной задачей является улучшение качества представленности: установка холодильного оборудования; улучшение качества выкладки продукции на полках (выгодные места, сопроводительная реклама, паллеты и т.д.), обеспечение контроля над выкладкой продукции в рознице; регулирование и контроль цен; введение в штат команды мерчендайзеров.

 

Таблица 12 —  SWOT-анализ системы сбыта компании «Асем-Ай»

 

Сильные стороны — наличие дистрибуторов в 23 городах Казахстана; — товарный бонус дистрибуторам за перевыполнение годового плана; — институт торговых агентов компании на местах (торговая команда, состоящая из супервайзера, торгового представителя, экспедитора, водителя, + мерчандайзер) — проведение тренингов для торговых команд дистрибутора по  технике продаж и повышению эффективности сбыта продукции; — оформление торгового пространства рекламными материалами и брэндированным  торговым оборудованием.

Слабые стороны — не все дистрибуторы являются профессионалами по качеству работы на своем региональном рынке; — слабый охват торговых точек (низкая нумерическая дистрибуция, также взвешенная дистрибуция); — форма оплаты при работе с торговой точкой – наличный расчет (отсутствие консигнации); — нет отдельного подхода при работе с HoReCaDi как в отношении продаж, так и в отношении стимулирующих мероприятий

Возможности — для повышения конкурентоспособности разделение дистрибуторов по классам; — составление базы потенциальных дистрибуторов в городах Казахстана — увеличение охвата розничных точек путем привлечения новых дистрибуторов и увеличение за счет дополнительных инвестиции со стороны действующих дистрибуторов — выход на новые рынки (Киргизия, Россия)

Угрозы — высокая конкуренция среди производителей (что может привести к переходу дистрибутора к приоритетному производителю); — региональные представители, обладающие навыком в продаже – «жирные коты», — уже давно получили все, какие хотели, призы от производителей и их очень тяжело чем-то удивить. Они продают то, что им нравится; — зависимость от человеческого фактора; — перепрофилирование дистрибутора/уход с рынка.

 

Целью компании является: увеличение стоимости компании в 7 раз за 7 лет, путем увеличения объемов продаж и расширением доли рынка с 12% до 25% к 2010 году путем изменения региональной системы сбыта и внедрением программ для всех торговых уровней с единой командой единомышленников: компании Асем-Ай и компаниями дистрибьюторов.

Основная задача компании «Асем-Ай» на 2010 год: добиться стабильного качественного присутствия своего продукта в розничной сети.

Учитывая то, что экономика Казахстана во многом зависит от нефтегазового сектора [31], то в первую очередь будут расти регионы добывающей промышленности и города Астана и Алматы. Усилия компании должны быть направлены на развития этих региональных рынков. В приоритетную группы должны войти города, которые характеризуются высокими темпами роста среднедушевого дохода, объемом продаж и долей «Асем-Ай». Таким образом, приоритетными городами для компании «Асем-Ай» являются: Алматы, Астана, Атырау, Актау, Актобе, Караганда, Оскамен,  Семей, Талдыкорган, Тараз, Уральск, Шымкент. Доля, которых от общих продаж по Казахстану за 2010г. составила – 96% (данные компании «Асем-Ай»).

Далее ррассмотрим организационную структуру коммерческой дирекции (отдел маркетинга и отдел сбыта), должностные обязанности указаны в приложении.

	Директор по сбыту и маркетингу     (Коммерческий директор)

 

 

Менеджер  аналитик

 

Рисунок 11 — Организационная структура коммерческой дирекции компании «Асем-Ай»

Современный маркетинг требует не только производства высококачественного товара по доступной для потребителей цене, не только выбора эффективных каналов сбыта, но и эффективной программы продвижения товара на рынок [30].

Компания «Асем-Ай» использует маркетинговые коммуникации, как для дистрибуторов, так и для конечных потребителей. Производитель совместно с дистрибутором продвигает свою продукцию в торговых точках и в секторе HoReCaDi (Hotel, Restaurant, Café, Disco) используя пи этом: маркетинговые активности (реклама в СМИ, наружная, PR-статьи; трейд-промо акции для торговых точек и consumer-promo акции для конечных потребителей), обеспечивая POS-материалами (ценники, шелфтокеры и др.), торговым оборудованием (холодильники, паллеты-дисплеи, витринные полки и др.)

Сектор HoReCaDi — быстрорастущий канал продаж, в первую очередь интересен компаниям, занимающимся производством и дистрибуцией алкогольных  и прохладительных напитков, продуктов питания и т.д. В то же время HoReCa предоставляет уникальные возможности для позиционирования брэндов и формирования лояльности. Некоторые крупные производители и дистрибуторы рассматривают этот сектор как имиджевую сферу, являющеюся отличным подспорьем для завоевания покупателей в розничной торговли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 12 —  Доли  присутствия  минеральной и столовой воды в сегменте HoReCaDi

 

Как показано на рисунке 13, «Асем-Ай» лидирует по представленности своей продукции в сегменте HoReCaDi, ее доля составляет 49%, на втором месте «BonaQua» — 30%, и на третьем месте «Tassay» с долей присутствия 7%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 13 — Присутствие рекламной продукции в сегменте HoReCaDi

 

Совсем другая картина складывается по присутствию рекламной продукции в данном сегменте, где минеральная вода «Асем-Ай Сары-Агаш» с долей 2% занимает только четвертое место, уступая «BonaQua», «AQUAminerale»,  и «Tassay» (рисунок 13).

Также следует отметить, что за 2010 год экскурсию по  заводу розлива минеральной воды (ЗРВМ) посетило 3814 человек,  курорт «Сары-Агаш» — 2558 человек, с посетителями активно проводилась работа по рекламе и PR брэнда минеральной воды «Асем-Ай». В 2010г. с сотрудниками ЗРВМ проводилась работа по разъяснению политики компании, маркетинговой стратегии, об отличительных характеристик и преимуществ брэнда «Асем-Ай», ответственности сотрудников за качество выпускаемой продукции и как это влияет на их благосостояние. Также в феврале 2010г., был проведен 8-й форум дистрибуторов, где подводились итоги работы за 2009 год, награждение лучшего дистрибутора (им оказался дистрибутор из Алматы ТОО «Келешек»); освещение и согласование планов на 2010г. с дистрибуторами. На базе ТОО «Келешек» было организовано создание  отдела «HoReCaDi».

Компания «Асем-Ай» в 2010г. была спонсором следующих мероприятий: фестиваля «Бозаторгай» (1 июня); авиа-шоу «от Винта»(27 мая); Эко Союз «Табигат» (24 июня); казахстанского клуба «PR-ши» (15 мая); КРК «АSSORTI» — открытие летней площадки; РЦ «Мулен Руж» — открытие летней площадки; Ресторан «Сальвадор» — открытие летней площадки; ОО Лига «Ак Бота» по опеке инвалидов – проведение праздника «Наурыз»; кинофестиваля «Евразия»; выставки «Алматинский брэнд 2010г.» (с 29/09 по 01/10); ресторана «Палацио Верде» — День города на площади РК (1 октября). Также по повышению узнаваемости брэнда и имиджа компании были организованы PR-статьи в газету «Казахстан Заман» и на телевизионный канал «31» — TV-передача о компании «Асем-Ай».

 В таких городах как Астана, Талдыкорган, Караганда, Семипалатинск, Усть-Каменогорск компания проводила акцию «10+1» по увеличению продаж в секторе «HoReCaDi» и маркетинговые активности на повышение узнаваемости брэнда (размещение билбордов, видео/аудиороликов).

Также были организованы маркет-туры по торговым точкам и «HoReCaDi» — аудит и мониторинг представленности продукции и торгового оборудования компании.

Таким образом, бюджет маркетинга на 2010г. по сравнению  с 2009г. увеличился на 43% или  16081977 тенге, так как в основном средства были направлены на производство униформ для торговых точек (увеличение на 2876100 тенге), стимулирование торговых представителей (HoRecaDi) (увеличение на 1399300 тенге), материалы для форума дистрибуторов (увеличение на 1568300 тенге), сувениры (увеличение на 7068249 тенге), а также на производство POS материалов (увеличение на 47%), покупку холодильников (увеличение на 71%),  разработку сайта (увеличение на 22%) и на обучение (увеличение на 86%). Что касается рекламы, здесь наблюдается  незначительное снижение (на 0,5% или на 14458 тенге).

Рассмотрим изменение бюджета маркетинга компании «Асем-Ай» за 2009-2010 гг. (Таблица 13)

 

Таблица 13 — Изменение  бюджета маркетинга компании «Асем-Ай»

за 2009-2010гг.

	2009г			2010г
Наименование статей расходов		Сумма, в тенге	в % от бюджета	Сумма, в тенге	в % от бюджета	Отклонение в денежном выражении	Отклонение в %
Производство POS материалов		3391314	9,0	4988750	9	1597436	147
Покупка и брендинг  холодильников		14097950	37	24095610	44	9997660	171
Производство торг.оборудования		7960500	21	—	—	—	—
Производство униформ для торговых  точек		1923900	5	4800000	12,5	2876100	249
Разработка сайта		16320	0,04	20000	0,03	3680	122
Услуги перевода		20400	0,05	25000	0,04	24600	122
Командировка ЗРМВ		387400	1	—	—	—	—
Участие в акции «Летний марафон»		100990	0,2	—	—	—	—
Стимулирование торговых представителей (HoRecaDi)		37700	0,1	1437000	2	1399300	3811
Рекламные мероприятия		3214458	8,5	3200000	5	-14458	99,5
Обучение		35000	0,09	65000	0,12	30000	186
Материалы для Форума дистрибуторов		31700	0,08	1600000	2,7	1568300	5047
Заработанная плата		5334480	14	5334480	10	0
Сувенирка (кружки, пакеты и т.д.)		931751	3	8000000	15	7068249	858
Итого		37483863	100	53565840	100	16081977	143

 

2.3 Исследование конкурентоспособности минеральной воды «Асем-Ай Сары-Агаш»

 

В системе управления конкурентоспособностью товара важное место занимает ее оценка. Несмотря на то, что существует большое количество методик исследования конкурентоспособности товара, процесс их модификации и создания новых вариантов продолжается. В данной работе предлагается одна из методик оценки конкурентоспособности, которую целесообразно использовать для массовых товаров. Большинство методов оценки применимы преимущественно для потребительских узкоспециализированных и производственных товаров, предполагают использование следующего алгоритма: эксперты оценивают уровень ценовых и потребительских характеристик товаров-конкурентов и соотносят их друг с другом. Такой метод слабо эффективен при оценке конкурентоспособности продуктов массового назначения из-за специфики страт потребителей этих групп товаров [31].

Показателем конкурентоспособности товара может служить уровень его предпочтения покупателями, так как факт приобретения данного товара свидетельствует о его большой привлекательности в определенной промежуток времени на конкретном рынке. Такой подход позволяет исследовать мотивацию покупательского выбора.

На рынке минеральной или упакованной (бутилированной в разных формах) питьевой воды спрос может быть резко дифференцирован, поэтому характеристики «идеального» товара выяснить невозможно. Спорно сравнивать тестируемый товар с товаром-лидером на рынке, поскольку они могут занимать разные ниши по различным параметрам. При ориентации только на товары, составляющие реальную конкуренцию анализируемому на момент обследования, возникает угроза не выявить потенциальные продукты- конкуренты из-за того, что их не принимают во внимание при оценке конкурентоспособности. Следовательно, у тестируемого товара может уменьшиться шанс успешного конкурентного соревнования в перспективе. Поэтому представляется необходимым сравнивать характеристики оцениваемого продукта с элементами всех товаров, которые составляют реальную или могут составить потенциальную угрозу его конкурентоспособности. Чтобы определить возможность этого, достаточно использовать легальные способы сбора информации.

Этапы оценки конкурентоспособности продукта имеют специфику в зависимости от конкурентной  ситуации на рынке, от вида продукта, от деятельности и состояния предприятия, продукты которого оцениваются, от задач оценки. Особенность определения конкурентоспособности массового потребительского продукта заключается в том, что проводится анкетирование большой выборочной совокупности потребителей.

Продемонстрируем оценку конкурентоспособности на примере минеральной воды, выпускаемой ТОО «Асем-Ай», на рынке города Алматы.

Целью данного исследования является уровень конкурентоспособности минеральной воды  «Асем-Ай Сары-Агаш» и выработка рекомендаций по улучшению конкурентных позиций. При этом были поставлены следующие задачи:

1. определить конкурентоспособность воды «Асем-Ай Сары-Агаш» по сравнению с другими видами предприятий-конкурентов на данном рынке;
2. исследовать воздействие составляющих конкурентоспособности минеральной воды на его конкурентную позицию;
3. разработать рекомендации по улучшению конкурентоспособности минеральной воды «Асем-Ай Сары-Агаш».

Для достижения указанных задач следует определить:

А) перечень и влияние значимых факторов на конкурентоспособность минеральной воды;

В)  другие воды, конкурентные «Асем-Ай Сары-Агаш»;

С)  набор составляющих конкурентоспособности минеральной воды;

Д) отношение потребителей к составляющим конкурентоспособности.       

Объектом изучения выбран рынок минеральной или упакованной (бутилированной в разных формах) питьевой воды г. Алматы, поскольку у потребителей нет четкого представления об отличиях питьевой и минеральной воды, рынок необходимо рассматривать в целом, субъектом – продукция производственной компании «Асем-Ай», в частности, минеральная вода «Сары-Агаш». Которая стабильно реализуются в больших объемах, пользуются спросом среди потребителей и присутствовала на рынке г. Алматы в момент исследования.

Оценка конкурентоспособности исследуемой воды была проведена в 3 этапа.

На первом этапе был осуществлен пилотный опрос, для того чтобы скорректировать вопросы анкеты и рассчитать объем выборки. Для этого было опрошено 15 жителей Бостандыкского района. Структура анкеты, практически осталась неизменной (сложности в ответах у респондентов не было), за исключением трех вопросов, которые мы подсчитали убрать:

1. Какому типу воды Вы отдаете предпочтение?
2. Какой вид минеральных вод Вы предпочитаете?
3. Чьими советами руководствуетесь при покупке минеральной воды?

  Скорректированная анкета представлена в приложении. Для расчета объема выборки был использован метод случайной выборки. Объем выборки составил 240 человек, по формуле:

                                                  n    =            t²*∂²*N                              (6)

                t²*∂² + e²*N

 

где,

N – число единиц в изучаемой генеральной совокупности (численность населения г. Алматы – 1700000)

t   — коэффициент доверия, зависящий от вероятности (p) c которой можно гарантировать, что предельная ошибка не превысит t-кратную среднюю ошибку (t=2, при p=0,954)

∂² – дисперсия изучаемого признака

e – предельная ошибка выборки = ⁺/- 0,3 (30%)

n – число единиц в выборочной совокупности.

  Дисперсия (∂²) вычисляется по формуле:

                     _

             ∑(x – x )                                                  ∑ x

∂² =            r                  (7);                x =             r                   (8)

 

где,  x – балльная оценка, данная отдельным респондентом

        x – средняя балльная оценка, данная всеми респондентами

         r – колличество вариантов ответов на вопрос

Для расчета дисперсии, из анкеты был выбран вопрос №5:

«Какая вода является Вашей любимой?»

8ч — «Асем-Ай Сары-Агаш», 3ч — «Алекс Сары-Агаш», 2ч – «Tassay»,

1ч – «BonaQua»      (всего вариантов ответа – 7), таким образом,

  _         8+3+2+1+1  

   х₁  =           7                    = 2,14

 

 

                      (8-2,14)² +(3-2,14)²+(2-2,14)²+(1-2,14)²+(1-2,14)²                    =  2,32

∂² =                                                     7                                                                                              

Далее подставляем данные значения в формулу:

 

           2² * 2,32² *1700000

n =   2² * 2,32² + 0,3² * 1700000      ≈  240 человек

 

то есть, установлена 1,4% -ая выборка.

  На втором этапе было проведено само анкетирование, после сбора всех анкет 48 из них не приняли участие в обработке информации, полученной в ходе исследования (т.к.  не на все вопросы были ответы). Таким образом, из общего количества опрошенных 32,8% мужчин и 67,2% женщин.

Результаты опроса потребителей позволили оценить уровень конкурентоспособности минеральной воды «Асем-Ай Сары-агаш», что явилось третьим этапом проведения маркетинговой оценки.

Следует отметить, что мужчины и женщины  настроены лояльно к этому продукту: 21,4% мужчин ответили, что любят пиво и только 11,4% из числа опрошенных мужчин ответили, что – «скорее да, чем нет», среди опрошенных женщин отметили такой же вариант ответа — 18,8%, остальные 48,4% женщин положительно относятся к этому продукту. Среди опрошенных не было тех, кто относится к воде негативно.

Рисунок 14 —  Потребление минеральной воды

 

Исследование потребителей показало, что существует следующие особенности потребления минеральной или упакованной (бутилированной в разных формах) питьевой воды. Как женщины, так и мужчины предпочитают употреблять воду 2-3 раза в неделю. Для мужчин более характерно употреблять воду каждый день 9,5% опрошенных, для женщин либо 2-3 раза в неделю (14,5%), либо 1раз в неделю (14,5%).

Рисунок 15 —  Потребление минеральной воды (в бутылках)

 

Подавляющее число респондентов 77%, в среднем за один раз приобретают только одну бутылку, что характерно как для мужчин, так и для женщин.

Рисунок  16 —   Предпочтение мужчин

 

Cреди потребителей, как мужчин, так и женщин, покупающих минеральную воду отдают предпочтение газированной воде (13% и 42%), также следует отметить, 11% мужчин безразлично, какую воду покупать. У женщин на втором месте негазированная вода – 36% опрошенных.

Рисунок 17 —  Предпочтения женщин

 

Данные о предпочтении потребителями тех или иных минеральных или упакованных (разных формах) питьевых вод, представленных на рынке города Алматы были получены и систематизированы на основе вопросов анкеты: «Какая вода является Вашей любимой?» и «Вы предпочитаете данную воду, потому, что Вас устраивает?». Также некоторые из респондентов отмечали по два ответа,  мы отнесли их в отдельный сегмент «Асем-Ай+Алекс; Асем-ай+Tassay; Асем-ай+ Vita». По этим данным можно сделать вывод, что наиболее предпочтительными, а, следовательно, конкурентоспособными водами являются:     

• Асем-Ай Сары-Агаш» — 33,3%;
• «Алекс Сары-Агаш» — 15%, практически такое же количество голосов

           отдали и за «Tassay»;

• Vita — 13%;
• BonaQua – 10%;
• AQUAminerale – 4%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 18 —  Предпочтение потребителей по брендам минеральной воды г.Алматы

 

Среди причин выбора минеральной воды производства ТОО «Асем-Ай» потребители указали следующие: удовлетворяет качество – 11%, полезность воды – 9%, затем известность брэнда «Сары-Агаш», в качестве других причин: 2,1% отметили – приверженность к  марке «сила привычки» и доверие к продукту. Следует отметить, что причиной выбора потребителями минеральной воды «Алекс» на первом месте стоит цена (5%), затем полезность и вкусовые качества воды. Причины выбора «Tassay»: вкусовые качества (7,3%); доверие к продукту (3,6%); известность марки (2%); цена (1,7%).

Причины выбора «Vita»: вкусовые качества (4,7%); приверженность к марке (3,5%); доверие к продукту (2,6%); цена +известность марки (2,2%).

Причины выбора «BonaQua»: вкусовые качества; известность марки; доверие к продукту; приверженность к марке.

В целом, по всем минеральным или упакованным (бутилированным в разных формах) питьевым  водам, следует заметить, что потребитель заботится о своем здоровье и выбирает воду, руководствуясь ее вкусовым качествам и полезностью, а не ценовым фактором, лишь  2,5% опрошенных, кому безразлично какую воду употреблять, выбирают воду, основываясь на цены.

Похожий результат получен при балльной оценке потребительских предпочтений воды (таблица 13). В таблице систематизированы данные среднеарифметической балльной оценки выделенных составляющих конкурентоспособности пива – известности, уровня качества, цены, упаковки и предпочтения. При сведении результатов оценки факторов конкурентоспособности принимались во внимание ответы, исходя из вопроса анкеты №5, «Какая вода является Вашей любимой?», т.к. уровень осведомленности респондентов об этой воде репрезентативнее. Имеют место следующие тенденции: более качественному типу воды соответствует меньшее значение показателей вариации, в отношении цены, наоборот, с ростом ее уровня наблюдается большая согласованность ответов опрошенных.

Данные таблицы свидетельствуют, что на первое место с комплексным показателем (всего) среднеарифметической оценки 20б. занимают:

1. «AQUAminerale»;
2. «Асем-Ай Сары-Агаш».

По известности производителя лидирует — «AQUAminerale», затем  «Асем-Ай Сары-Агаш» и «Vita».

По вкусовым качествам с одинаковым количеством баллов- «AQUAminerale» среди питьевых вод и «Асем-Ай Сары-Агаш» среди минеральных вод.

По ценовой политике наблюдается следующие: у «Асем-Ай Сары-Агаш» цена чуть выше среднего, соответствующая качеству и известности брэнда. Низкие цены у «Алекс Сары-Агаш», «BonaQua» имеет низкое качество по сравнению с представленными водами и цена средняя; что касается  «Tassay» и «Vita» по вкусовым качествам они уступают «Асем-Ай Сары-Агаш», но благодаря своей упаковке и этикетке, которые потребители оценили как привлекательные и интересные,  цены у них практически одинаковые.

По такому параметру как упаковка и этикетка потребители как «Асем-Ай Сары-Агаш», так и «AQUAminerale» посчитали не интересными и неяркими, у минеральной воды «Алекс Сары-Агаш» самая неконкурентоспособная упаковка, не смотря на это, она является любимой у многих потребителей города Алматы, скорее всего, благодаря своему ценовому фактору. Самая привлекательная и броская упаковка у «Tassay».

По предпочтениям потребители «Асем-Ай Сары-Агаш» и «AQUAminerale», в частности женщины, предпочитают данные воды другим. Потребители же «Алекс Сары-Агаш» не смотря на то, что это  «любимая вода» могут купить другую воду, если данной воды не окажется на месте продажи, поэтому производителю «Асем-Ай Сары-Агаш» следует отработать эффективную дистрибуцию как качественную, так и нумерическую. Также следует отметить, что среди женщин и мужчин, предпочитающих «Tassay» или «Vita» более лояльны к данным маркам мужчины.

 

Таблица 14  Балльная оценка потребителями г. Алматы минеральной или упакованной (бутилированной в разных формах) питьевой  воды

Марка воды	Извест- ность марки	Вкусовые качества	Цена	Упаков ка	Предпочтение			Всего
					Все	муж	жен
«Асем-Ай   Сары- Агаш»	4,5	4,6	2,7	3,8	4,4	3,9	4,5	20
«Алекс Сары-  Агаш»	4,2	4,3	3,7	3	3,9	3,5	4,1	19,1
«Tassay»	4	4,4	2,6	4,2	4	4,5	4	19,2
«Vita»	4,5	4,2	2,4	4	4	4,3	4	19,1
«BonaQua»	4,4	4	3	4	4	4	4	19,4
«AQUA minerale»	4,6	4,6	3	3,5	4,6	4,5	5	20,3
Источник: таблица составлена по результатам, проведенных автором  маркетинговых  исследований

 

В сегменте потребителей, кому «безралично» все же по составляющим конкурентоспособности минеральной или упакованной (бутилированной в разных формах) питьевой  воды отдают предпочтение «Tassay», «Vita» и «BonaQua», хотя по известности самую высокую оценка поставили  «Асем-Ай Сары-Агаш». В сегменте, любимой водой, которого является «Асем-Ай +  Tassay» и «Асем-Ай + Алекс»,  в первом случаи отдают предпочтение Tassay за вкусовые качества и привлекательность упаковки, во втором – Алексу за низкие цены.

Исследования профиля деятельности фирм и позиций конкурентов показывает, что деятельность компании “Асем-Ай” необходимо совершенствовать только по одному атрибуту: упаковка и этикетка (Рисунок 18).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 19 – Предпочтения мест покупки минеральной воды

 

Местом покупки продукта массового спроса как минеральная вода традиционно выступают магазины, мини- супер/гипремаркеты, поэтому отлаженная дистрибуция и представленность воды во всех торговых точках залог успешной конкурентоспособности продукта («оказаться в нужное время в нужном месте»). Далее представлена диаграмма  «Места покупки мин. воды», следует отметить, что мужчины практически не покупают воду в секторе HoReCaDi, это присуще в основном женщинам.

 

  Оценка в баллах

 

                                                        1              2                 3                 4                 5

Вкусовые            низкое              ¨               ¨               ¨               ¨                 ¨   высокое

качества

 

Известность          плохо              ¨               ¨               ¨               ¨                ¨    хорошо

марки                    известно                                                                                        известно

                          мне лично

 

 

Цена           высокая                      ¨               ¨               ¨               ¨               ¨  низкая

 

 

 

Упаковка          невзрачная и        ¨               ¨               ¨               ¨               ¨                             

                               не яркая                                                                                           

                                                                                                                           привлекательная                                                                                                                                                   

 

 

 

Предпочтение                                ¨               ¨               ¨               ¨              ¨  предпочитаю

                             Не покупаю практически                                                                 другим

                                никогда

                      “Асем-Ай”

                     “Алекс”

                     “Tassay”

                     “Vita”

Рисунок 20 — Профили  деятельности ТОО «Асем-Ай» и его основных

конкурентов.

На вопрос анкеты «Придаете ли Вы значение составу минеральной воды?» подавляющее число респондентов 61,5% опрошенных ответили «Да», такая тенденция наблюдается для всех представленных вод, что еще раз подтверждает, то, что наступает новое время «потребителя знающего» и сейчас на пороге вступления Казахстана во Всемирную Торговую Организацию одним из главным условием конкурентоспособности будет являться наличие на предприятии стандартов серии ИСО, подтверждающее ее соответствие международным требованиям.

Рисунок 21 — Воздействие рекламы на потребителя минеральной воды

 

Реклама  [39] на покупку минеральной воды оказывает умеренное значение, так например, для мужчин реклама практически не играет роли при покупки воды, женщины же склонны к рекламированной продукции, хотя в данной ситуации (покупка минеральной воды) реклама имеет среднее значение. Также исследование показало, что потребитель обращает больше внимания на телевизионную рекламу 56,7% голосов (так как многие потребители указывали одновременно несколько источников рекламы, я учитывала каждый отмеченный вариант за 1 голос), на втором месте реклама на месте продажи – 13,1% и третью позицию занимает реклама на радио – 11,8. Следует отметить, что на рекламу в интернете обращают больше женщины.

Сумму, которую смогли бы потратить потребители на покупку минеральной воды – не больше 150тенге.

Рассмотрим, составляющую конкурентоспособности минеральной воды – как имидж производителя, относящийся ко всей номенклатурной группе продукции одного предприятия, но оказывающий влияние при выборе конкретного продукта данного производителя. В таблице 14 приведены среднеарифметические баллы оценки имиджа ТОО «Асем-Ай», только тех потребителей, у которых данная вода является любимой.

Рисунок 22-  Динамика обращения потребителя на рекламы

Данные таблицы свидетельствуют, что потребители полностью согласны с тем, что  «Асем-Ай» хорошо известная компания, которой можно доверять, так как она заботится о потребителе своей продукции через качество и проводит правильную ценовую политику, что нельзя сказать о рекламной кампании.

Рассмотрим, как оценили компанию «Асем-Ай» потребители, предпочитающие  других  производителей воды:

1) Потребители «Алекс Сары-Агаш» полностью согласны, что компания быстрорастущая и вызывает доверие;

2)  Потребители «Tassay» согласны, что компания хорошо известна, способна конкурировать, следует заметить, что женщины более лояльны к данной марке;

 

Таблица 15 – Оценка имиджа производственной компании «Асем-Ай»,

(по 5-ти балльной шкале)

Высказывания	ТОО «Асем-Ай»
	Все	муж	жен
Хорошо известная компания	4,25	4,4	4,2
Быстрорастущая компания	3,8	3,8	3,8
Компания, вызывающая доверие	4	3,8	4,2
Компания, способная противопоставить свою продукцию конкурентам	3,8	3,9	3,7
Компания, заботящаяся о потребителе своей продукции	4,2	4,3	4,12
Компания, проводящая хорошую рекламную кампанию	3,5	3,5	3,5
Компания, проводящая правильную ценовую политику	3,9	3,8	4
Компания, заботящаяся о качестве своей продукции	4	4	4
Сумма баллов	31,45	31,5	31,52
Средний балл	3,93	3,94	3,94
Источник: таблица составлена по результатам, проведенных автором   маркетинговых  исследований

3) Потребители «Vita»: способность компании противопоставить свою продукцию конкурентам, правильная ценовая политика компании и забота о качестве;

4)Потребители «BonaQua»: оценили способность компании конкурировать, в данном случаи мужчины более лояльны к «Асем-Ай Сары-Агаш» по всем высказываниям высокие баллы;

5) Потребители «AQUAminerale»: согласны с тем, что компания хорошо известна, вызывает доверие, заботится о потребителе и способна противопоставить свою продукцию конкурентам, в том числе мужчины согласны только с тем, что данная минеральная вода способна конкурировать, женщины же согласны со всеми высказываниями, кроме ценовой и рекламной политики компании;

6) Потребители «Боржоми», «Павлодарская», «Кокшетау»: оценили способность компании конкурировать и известность брэнда.

В целом, практически все респонденты согласны с тем, что это хорошо известная компания, вызывающая доверие и способна противопоставить свою продукцию конкурентам. Также, если учесть рекомендации потребителей, компания может привлечь к себе новых покупателей за счет:

— расширения ассортимента продукции;

— агрессивной рекламной политике (информация о качестве и о составе воды) на телевидении и в СМИ;

— проведения промоакций и PR статей;

— изменения дизайна тары и этикетки;

— выпуска продукции емкостью 2л, 5л  и для диспенсера;

— возможно смены названия, снижения цен.

Целевым сегментам для компании «Асем-Ай Сары-Агаш» являются:

— мужчины и женщины в возрасте от 20 до 30 лет, среди мужчин в основном не женатые; работающие в частной и гос. структуре с доходом в интервале от 25000тенге до 65000тенге.

Таким образом, лидирующее положение по рейтингу потребительских предпочтений на рынке минеральной или упакованной (бутилированной в разных формах) питьевой  воды в городе Алматы занимает минеральная вода «Асем-Ай Сары-Агаш», также и по составляющим конкурентоспособности среди минеральных вод.

 

 

 

 

 

 

 3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ КОМПАНИИ «АСЕМ-АЙ»

 

• 1 Рекомендации по улучшению деятельности и повышению конкурентоспособности “Асем-Ай”

 

 Основной задачей компании «Асем-Ай» на 2009 год является добиться стабильного качественного присутствия своего продукта в розничной сети.

Для этого необходимо управлять продажами через дистрибуторов – это, значит, иметь рычаги управления, с помощью которых можно управлять продажами от дистрибутора в торговые точки или от дистрибутора – конечному потребителю, через торговые точки.

3 Этап

1 Этап

Производитель

 

Рисунок 23 – Этапы развития дистрибуции

 

Первый этап —  производитель стремится продать дистрибутору продукцию. Региональный менеджер выступает как торговый представитель, задача которого – найти дистрибуторов, которые смогут продавать его продукт торговым точкам.

Второй этап —  производитель понимает, что объем продаж, зависит от того, как построены продажи торговым точкам через дистрибутора – «продажа на полку».

Одни производители в качестве рычага управления объемом продаж используют торговый персонал дистрибутора (рычаг «Выход-Вход»), другие же рассматривают как рычаг не сам персонал, а систему работы дистрибутора с торговыми точками (рычаг «Выход-Процесс»).

Производитель вводит критерии оценки работы дистрибутора, а следовательно и регионального менеджера по показателям количественной и качественной дистрибуции [38].

Третий этап —  когда производитель смог создать механизм качественных продаж в регионе, то он начинает создавать механизмы которые способны улучшить «продажи с полки»- продажи через торговые точки конечному потребителю.

Компании «Асем-Ай» необходимо взять под свой контроль 2-й этап – продажа «на полку». Сконцентрироваться на процессе продаж при дистрибуторе, а не на конечном результате, который он показывает.

 

Управление объемом продаж через торговый персонал дистрибутора   Рычаг «ВЫХОД-ВХОД»

Второй Этап

Рисунок 24 – Второй этап дистрибуции «продажа на полку»

 

Шаги по созданию рычага «Выход-Вход»:

• Формируем Общий объем продаж
• Распределяем объем продаж по регионам и дистрибуторам
• Создаем материальную мотивацию для дистрибуторов
• Создаем «ПРЕСС» — прессинг дистрибутора, чтобы тот не забывал, какой план ему необходимо выполнить и какие недоработки по качественной дистрибуции есть у дистрибутора. Но главная цель – объем продаж.

Итак, рычаг «Выход-Вход» — это управление объемом продаж путем материальной мотивации торговых представителей.

	Вход				Процесс				Выход

 

 

 

 

РЫЧАГ «Выход-Вход»

 

 

 

 

Рисунок  25 – Рычаг «Выход-Вход»

(источник: Дорощук Н., Кулеша В. «Дистрибуция на практике»)

Плюсы «Выход-Вход»

• Быстрота. Создание данного рычага требует малых временных затрат для увеличения объема продаж в период вхождения в регион.
• Гибкость. Разные системы поощрения.
• Оперативность. Возможность быстро заменить дистрибутора, так как его ценность – это его персонал.

Минусы «Выход-Вход»

1. Высокая конкуренция среди производителей. Каждый производитель стремится, чтобы дистрибутор уделял больше внимания его продукции при продаже в торговую точку. Один дистрибутор может работать с 5-100 наименованиями товаров. В этой конкуренции выигрывает тот, кто предложит лучшую материальную мотивацию, или кто является приоритетным поставщиком у дистрибутора.
2. «Слив» продукции по регионам. Когда руководство «прессует» региональных менеджеров по выполнению плана, те в свою очередь «прессуют» дистрибуторов. Дистрибутор, естественно, начинает этот пресс перебрасывать на торговый отдел, а если торговый отдел не в состоянии выполнить план, начинает «сливать» продукцию в другие регионы [38].
3. Зависимость от человеческого фактора. Управление объемом продаж через материальную мотивацию и развитие навыков торговых представителей, происходит инвестирование денег в личность, где торговый представитель выстраивает личные взаимоотношения с директором торговой точки.

Для того чтобы устранить минусы рычага «Выход-Вход», необходимо изменить стратегию продаж – создавая рычаг «Выход-Процесс»

	Вход				Процесс				Выход

 

 

РЫЧАГ «Выход-Процесс»

 

 

 

 

Рисунок  26 – Рычаг «Выход-Процесс»

(источник: Дорощук Н., Кулеша В. «Дистрибуция на практике»)

 

Если целью компании является увеличение объема продаж, то необходимо определить, что нужно изменить в самой системе продаж («Процесс»), только затем развить необходимые навыки торговых команд дистрибутора.

Преимуществами рычага «Выход-Процесс» являются:

— устранение влияния человеческого фактора, так как заказчик привыкает не к торговому представителю, а к организации. Для торговой точки не будет иметь значения, кто с ним работает (Петя или Вася), он привыкает к процессу работы, а не к ритму работы личности.

Торговый представитель играет роль «связующего звена» между руководителем отдела продаж и заказчиком, а супервайзер играет роль «надсмотрщика», который контролирует, как торговый представитель передает информацию и соблюдает ли он схему работы, который выстраивает производитель.

— устранения «слива» по регионам, «слив» происходит тогда, когда устанавливаются нереальные планы продаж на регион. Для того, чтобы определить насколько реален план на регион, необходимо определить нынешнюю систему продаж дистрибутора, способна ли она выполнить больший объем продаж.

Принципы создания рычага «Выход-Процесс»:

1. Сегментация торговых точек:

— разделение на сегменты;

— работать с сегментом, а не с отдельной торговой точкой;

— определить TOP-ассортимент для каждого сегмента;

— направлять все усилия на стабильность присутствия TOP-позиций, а не всей «линейки».

2. На каждый сегмент – разработанная стратегия продаж:

— определить сильные и слабые стороны конкурентов в каждом сегменте;

— разработать уникальное предложение для каждого сегмента;

— разработать схему работы с каждым сегментом.

3. Развивать требуемый навык у торговых представителей:               

— научить торгового представителя продавать разработанную нами выгоду для каждого сегмента;

 -научить торгового представителя договариваться с «заказчиком» о схеме работы;

— научить торгового представителя формировать правильный заказ по каждой торговой точке.

4. Ввод системы контроля:

— ставить торговому представителю задачу на каждый день, неделю по количеству торговых точек, и куда он должен продать выгоду;

— контролировать торгового представителя на маршруте в продаже выгод;

— контролировать торгового представителя в схеме работы с сегментом;

— контролировать торгового представителя в составлении заказа в каждой торговой точке.

5. Оптимизировать работу торгового представителя:

— сократить время пребывания торгового представителя в офисе;

— сократить время на передвижение торгового представителя от заказчика к заказчику;

— увеличить количество (или повысить качество обслуживания) торговых точек, с которыми должен работать торговый представитель.

Рекомендации по созданию рычага «Выход-Процесс» в компании

«Асем-Ай» (исходя из 5 принципов рычага «Выход-Процесс»)

 

Таблица 16 — Сегментация заказчиков в городе Алматы  и определение цели

 

Категории сегментации	Количество торговых точек в городе	Доля продаж	Охват торговых  точек компанией
Торговые  точки категории «А»	26	15%	26
Торговые  точки категории «В,С»	997	50%	850
Торговые  точки категории «Horekadi»	157	10%	50
Опотвики	25	25%	25

(Источник: данные компании)

 

— Определить доли продаж по каждой категории;

— Определить сильные и слабые стороны конкурентов.

1. Определить стратегию продаж по каждому сегменту

— Разработать план и схему работы с каждым сегментом;

Например,  по торговым точкам категории «А»:

— Обеспечить полный (100%) охват категории «А»;

— Обязательная выкладка паллета в каждом магазине;

— Выставление фейсингов на полках среди мин. вод, согласно стандартам компании «Асем-Ай»;

— Обязательное выделение одного торгового представителя по обслуживанию магазинов категории «А» с 2-х разовым посещением в неделю.

2. Развивать требуемый навык у торгового представителя

— Обучить торгового представителя знанием о продукте и его конкурентным преимуществом;

— Обучить торгового представителя навыками продаж;

— Обучить торгового представителя стандартами и политикой компании «Асем-Ай».

3. Ставить торговому представителю задачи на еженедельной основе

— Выставлять планы продаж на неделю;

— Выставлять планы на неделю по наличию продукции;

— Выставлять планы по рекомендованной цене;

— Предоставлять итоги и обзор текущей ситуации по работе с каждым торговым представителем и с каждым сегментом;

— Обсуждение проблем и корректировки стратегии по работе с каждым сегментом для достижения плановых результатов.

4. Оптимизировать работу торгового представителя

— Дать рекомендации по правильному распределению маршрутов и правильного охвата по сегментам или категориям;

— Доводить время проведения в торговых точках до автоматизма путем поднятия профессиональных навыков;

— Сокращать время пребывания в офисе.

Для того чтобы согласовать действия компании с дистрибутором по развитию торговой марки в регионе, необходимо произвести мини-революцию в сознании собственника дистрибуторской организации и показать его роль на каждом этапе развития дистрибуции. Таким образом, чтобы он являлся для производителя, владельца брэнда,  эксклюзивным дистрибутором – партнером по бизнесу, для совместного продвижения брэнда.

Так как, все дистрибуторы находятся на втором этапе развития, компании необходимо контролировать этот этап – «продажа на полку», также использовать свои ресурсы по прямому назначению: активное использование мерчандайзинга необходимо на 3-м этапе, когда удалось добиться качественных продаж и не декларировать, а создавать управляемую систему продаж и систему возврата денег. Создавать своих специалистов по налаживанию качественной дистрибуции и использовать их на 3-м этапе.

В послании Президента страны народу Казахстана в 2009году определен путь диверсификации казахстанской экономики путем кластерного развития несырьевых отраслей промышленности и, в частности, в пищевой промышленности.  Далее представлен возможный кластер предприятий и организаций, имеющих отношение к производству минеральной воды (рисунок 19).

Таким образом, на конкурентоспособность минеральной воды компании «Асем-Ай Сары-Агаш» как на внутреннем, так и на внешнем (мировом) рынках значительно влияют все звенья производственного процесса, каждые из которых добавляют свою ценность к конечному продукту. Однако кластерный подход предназначен именно для того, чтобы все звенья цепи находились не в конкурентных отношениях друг с другом, а в тесном сотрудничестве, направленном на достижение одной общей цели и чтобы было выгодно не только собственникам конечного продукта, но и всем участникам кластера.

Главными задачами, стоящими пред кластерными методами развития хозяйства региона, города, является повышение уровня жизни населения, путем разработки рациональной схемы освоения его ресурсов, диверсификации и оптимизации перспективной структуры развития производства на основе комплексного подхода с учетом территориальных особенностей, с учетом изменяющейся рыночной ситуации и утвержденной Стратегии развития Республики Казахстан [34].

 

Технологии (Отраслевые НИИ, Технопарки, Бизнесинкубаторы, Конструкторские бюро и др.)

 

Финансовые Институты Развития (Инвестфонд, Банк Развития, Коммерческие банки и др.)

 

Рисунок 27 – Участники кластерного проекта

 

Кластерный подход в Казахстане – это сильный и проверенный практикой инструмент, который в сочетании с другими поможет ускорить развитие экономики Казахстана и повысить конкурентоспособность отечественных компаний [35].

 

 

 

 

 

 

3.2 Совершенствование маркетинговой деятельности компании

 

Рынок бутилированной воды, в том числе рынок минеральной воды Казахстана, характеризуется высокими темпами роста. В таких условиях места на рынке пока хватает всем производителям, однако, маркетинговые мероприятия  могут простимулировать спрос и позволят оператору увеличить свою долю на рынке. Важным элементом маркетинговой программы на 2009 г. является акция по стимулированию потребителей.

Далее рассмотрим консьюмепромо-акцию, проведение которой поможет компании повысить активность среди конечных потребителей в 2009 г. с учетом знаменательных дат для компании – 10-летие компании «Асем-Ай Сары-Агаш» и 50-летие главного источника «Сары-Агаш» (стратегия PULL)

Цель акции: повышение лояльности и интереса к брэнду за счет участия в акции и возможности выиграть приз; повысить позитивное, доверительное отношение к производителю (мощный информационный повод – «50 лет главному источнику  Сары-Агаш», в целях укрепления позиционирования (настоящий Сары-Агаш  разливает компания «Асем-Ай»)).

 

Таблица  17 — Мероприятие компании на 2009г. по повышению маркетинговых коммуникаций

Этап 1.     Публикации в  прессе   о    предстоящем     событии
Информационный повод:                         Формат мероприятия:	— Вода Сары-Агаш – национальное достояние Казахстана — 50 –летие источника Сары-Агаш, -Сравнительные характеристики национальной воды с мировыми брэндами — Реструктуризация производства на предприятии, контроль качества —  Презентация юбилейной коллекционной серебряной монеты, выпущенной в честь данного события (преемственность традиций производителя настоящего Сары-Агаш) — Собственно пресс-конференция на заводе по розливу минеральной воды для журналистов Казахстана — Экскурсия по заводу, с вручением фильма на DVD — 3-х дневное проживание журналистов в санатории, принадлежащем компании «Асем-Ай» — Объявление конкурса на написание лучшей статьи (очерка, брошюры, книги и т.п.) об истории источника, об этой исторической местности, уникальных свойствах воды  и пр. В качестве приза — диплом и денежное вознаграждение (3 номинации) — Подарки журналистам: Монета, ручки с серебряной гравировкой, бесплатная поставка воды в офис издания в течение месяца (определяет компания)
Поддержка мероприятия:	— Пресс-кит и приглашение журналистов крупных национальных изданий и региональной прессы крупных городов — Серия оплаченных публикаций и репортажей на национальном телевидении
	Продолжение таблицы 15
Этап 2. Акция для потребителей  «Природа настоящего здоровья»
Суть акции:		Купи ___ бутылок настоящей минеральной воды Сары-Агаш, пришли _ этикеток с отличительным знаком акции по адресу «…» и получи на память уникальную коллекционную серебряную монету (будет выпущено ~20 тыс. монет) Среди всех приславших будут разыграны главные призы – 3 путевки в санаторий (1 неделя проживания на 2 человека), 3 велотренажера, 50 напольных весов (???) 100 брэндованных полотенец (???)
Рекламное обеспечение акции:		— Оригинальная этикетка на период акции (количество этикеток для участия в акции будет определено после оценки затрат на производство монет) — POSM на местах продажи — Мерчандайзинг – специальная выкладка — Логистика (необходимо обеспечить продажу воды с  этикеткой акции и максимально изъять из продажи воду с обычной этикеткой) — Размещение радио ролика — Наружная реклама — Реклама в прессе
Этап 3. Подведение итогов
Серебряная юбилейная монета служит основным связующим звеном двух этапов промо-кампании. Инициировав серию бесплатных публикаций в прессе, компания, скорее всего, получит информацию социального характера, а 2 этап подчеркнет причастность компании к сохранению традиций по выпуску настоящей воды. — Публикации на сайте результатов литературного конкурса журналистов, организация голосования — Фотографии победителей акции для покупателей
Ожидаемые результаты по проведению акции:
— Смешанные механизмы промоушена – сочетание гарантированных призов (серебряные монеты) и розыгрыша повышают степень доверия к акции и ее организатору и активно формируют имиджевую оболочку брэнда — Рост объемов продаж продукции и известности брэнда, укрепление позиционирования — Помимо роста продаж, возможность получения готовой базы лояльных потребителей и возможность сэкономить на проведении маркетингового исследования, так как обязательным условием участия в данной акции является предоставление информации о поле, возрасте и других (интересных нам) характеристиках покупателя. Данная информация может быть полезна для разработки рекламных кампаний, для улучшения продукта, выпуска новых линеек, тары и т.п. — Публикации, репутационное позитивное звучание события в прессе — «Омоложение» целевой аудитории

 

Проведение коммуникационной программы (розыгрыша на радиостанции «Европа +»), является также возможностью для повышения активности среди конечных потребителей. Подобные проекты, осуществляются совместно с радиостанцией, которая выступает в данном случае создателем программы (в данном случае это развлекательная интерактивная игра с возможностью получения призов от спонсора) и осуществляет информационную поддержку в виде анонсов.

Эфирное время программы лучше всего будет в период с 12 до 15 часов (время наивысшей интерактивной активности); количество вопросов в одной программе  или количество включений за один день (с одним вопросом) будет зависит от призового фонда. Вопросы должны соответствовать позиционированию брэнда; попадать в формат радиостанции, а также выполнять определенную задачу, например: повышение знания брэнда, повышение осведомленности о преимуществах воды, 50 лет источнику, формирование имиджа производителя и т.д. В данном случаи целью проведение розыгрыша на радио для компании «Асем-Ай» особенно в весенне-летний период является:

— повышение лояльности и интереса к брэнду и возможности выиграть приз;

— формирование имиджа производителя.

Призовым фондом для данной акции могут служить: упаковка бутылок «Сары-Агаш»; автобусная поездка к какому-нибудь роднику; билеты на чей-нибудь концерт; прыжок с парашютом (с инструктором); набор бокалов, чашек, пиал (фирменных «Сары-Агаш»); футболка и бейсболка «Сары-Агаш» и др.

Компании необходимо вести контроль и мониторинг за деятельностью своих дистрибуторов, для этого нужно провести АВС — анализ, который поможет определить наиболее перспективных и потенциальных партнеров по бизнесу, кого необходимо простимулировать, а с кем и вовсе прекратить дальнейшую деятельность.

Таким образом, данные таблицы 18 свидетельствуют, что в группу «А» для компании «Асем-Ай» входят следующие постоянные дистрибуторы: Алматы (ТОО «Келешек», ТОО «Сапарбаев»), Астана, Талдыкорган, которые приносят компании 81% оборота от общего объема продаж. Это главные и жизненно важные дистрибуторы для компании, поэтому нужно как  можно больше знать о каждом из них. Каковы их текущие дела, планы и перспективы. Их необходимо стимулировать, но нельзя предлагать слишком низкие цены, так как оборот их велик. Поэтому плохой является практика компенсации скидок крупным дистрибуторам за счет повышения цен для мелких – это ускоряет их уход и увеличивает зависимость от крупных дистрибуторов.

Дистрибуторы, входящие в группу «В»  приносят компании 14,3% оборота от общего объема продаж, среди них наиболее перспективными для компании, которых можно перевести в группу «А» являются Семипалатинск, Усть-Каменогорск, и конечно же Тараз, который возможно из-за того, что цены в 2009г. повысились перешел в группу «А».

 

 

Таблица  18 — АВС – анализ дистрибюторов компании «Асем-Ай» (2010 г)

Дистрибуторы	Доля каждо го в общем числе, в %	Доля с нарастающим итогом, в %	Факт  2009 г. (объем продаж в бут.)	Доля от общего объема продаж в 2009г., в %	Доля с нарастающим итогом	Группа дистрибуто ров
ТОО Келешек (Алматы)	4,3	4,3	18 690 685	48	48	А (дистрибуто ры приносят 81% оборота от общего объема продаж)
ТОО Сапарбаев (Алматы)			8 909 909	23,4	71,4
Астана	4,3	8,6	2 290 028	5,8	77,2
Талдыкорган	4,3	12,9	1 909 909	4,7	81
Тараз	4,3	17,2	1 497 228	3,8	84,8	В (дистрибуто ры приносят 14,3% оборота от общего объема продаж)
Семей	4,3	21,5	1 016 458	2,5	87,3
Усть-Каман	4,3	25,8	770 898	2	89,3
Краганда	4,3	30,1	713 224	1,8	91,1
Шымкент	4,3	34,4	707 226	1,8	92,9
Аягоз	4,3	38,7	530 530	1,3	94,2
Атырау	4,3	43	457 479	1,1	95,3
Актобе	4,3	47,3	399 516	1	96,3	С (дистрибуто ры приносят 4,7 % оборота от общего объема продаж)
Актау	4,3	51,6	220 740	0,6	96,9
Туркестан	4,3	55,9	166 187	0,4	97,3
Жетысай	4,3	60,2	145 758	0,3	97,6
Костанай	4,3	64,5	137 323	0,3	97,9
Жесказган	4,3	68,8	115 020	0,3	98,3
Кокшетав	4,3	73,1	88 904	0,22	98,52
Уральск	4,3	77,4	88 800	0,2	98,9
Павлодар	4,3	81,7	76 800	0,2	99,3
Балхаш	4,3	86	43 634	0,2	99,5
Кызылорда	4,3	90,3	27 012	0,1	100
Петропав-     ловск	4,3	94,6	24 000
Сары-Агаш	4,3	100	22 860
Всего	100		39050128

 

И наконец,  группа «С», в нее входят 57% дистрибуторов, на которых приходится незначительный процент (4,7%) от общего объема продаж компании. Необходимо повысить эффективность работы с ними и наиболее перспективных перевести в группу «В», таких как Актобе, Актау, Туркестан, Жесказган, Жетысай, Костанай.

Для увеличения объемов продаж компания «Асем-Ай Сары-Агаш» следует применить стратегию «развития рынка», экспортировать свою продукцию  на российский рынок минеральной воды, учитывая местные условия данной страны.  Способом вхождения на рынок России является заключение договора с  лидером российского рынка дистрибуции импортных напитков — объединенной компании «Норд Винс Дистрибьюшн».

Данная компания за 14 лет своего существования собрала солидный бренд-портфель торговых марок ведущих мировых производителей. В настоящий момент подписаны долгосрочные контракты по дистрибуции напитков между компанией «Норд Винс Дистрибьюшн» и производителями пива, воды, соков и энергетических напитков ведущих мировых марок: «Corona Extra», «Budweiser Budva», «Erdinger», «Clausthaler», «Newcastle», «Bombardier», «Kirin Ichiban», «Radeberger», «Harp», «Perrier», «Vittel», «S.Pellegrino», «Acqua Panna», «Contrex», «Valvert», «Pago», «Red Bull» [35].

Сегодня «Норд Винс Дистрибьюшн» занимает ведущие позиции на рынке дистрибуции импортного пива и импортной минеральной воды, возглавляя тройку лидеров. Компанию в качестве поставщика напитков выбрали крупнейшие торговые сети и множество несетевых торговых точек. Среди постоянных партнеров: «Auchan», «BP», «Daily Foods», «Metro C&C», «Азбука Вкуса», «Ароматный Мир», «Лукойл», «Магистраль-Альфа», «Магнит», «Рамстор», «Патэрсон», «Перекресток», «Пятерочка», «Седьмой континент», «Спар» и многие другие. В секторе HoReCa партнеры «Норд Винс Дистрибьюшн» — это более 2000 торговых точек. Среди них такие, как: «Moscow Country Club», «Аэрофест», «Кофе Хауз», «Парк Арарат Хайятт2, «Ромашка менеджмент» (Молли Гвиннз, Джон Булл, Шеш Беш, Мир Пиццы), «Росинтер», «Рус-отель» и многие другие.  Продукция компании представлена более, чем в 70 регионах России от Калининграда до Владивостока. Сотрудничает почти с 80 региональными дистрибуторами на территории Российской Федерации, с помощью которых обеспечивается присутствие продукции более чем в 12000 торговых точках категории «A» и «В».

Компания «Норд Винс Дистрибьюшн» обладает собственной складской базой в 3 ключевых регионах России, с расположением в Москве, Новосибирске и Екатеринбурге. Собственный грузовой автопарк компании позволяет эффективно осуществлять грузоперевозки, обеспечивая прямые продажи,  94% заказов прямой доставки поставляются в течение 24 часов.

Основная ценность компании — ее сотрудники. Сегодня в Объединенной компании «Норд Винс Дистрибьюшн» работают более 400 человек. В компании построена система непрерывного развития профессионального уровня сотрудников. Это обусловило то, что руководители в области продаж, маркетинга и логистики выросли внутри компании. Высокий образовательный уровень управленческого звена компании подтвержден дипломами MBA, наличием специального управленческого образования, международными сертификатами DipIFR, GRP. Компания также предлагает доставку кулеров — оборудования по охлаждению и нагреву воды. Кулеры удобны для использования в офисах, где они бесперебойно обеспечивают горячими напитками, а также идеальны для домашнего использования. Здесь широчайший ассортимент как напольных, так и настольных кулеров классического и ультрамодного дизайна, также есть возможность заказать специальный брендированный кулер под торговую марку компании.

В целом, компания «Асем-Ай» достигнет показателей конкурентоспособности благодаря предложенным мероприятиям:

1) улучшение дистрибуции, для этого изменить региональную стратегию сбыта по регионам Казахстана, где  низкая представленность в сети продаж: а) дальнейшее расширение границ сбыта; в) наращивание количесвенной представленности всего ассортимента; с) регулирование и контроль цен. А в Алматы увеличение продаж за счет улучшения качества представленности: а) установка холодильного оборудования; в) улучшение качества выкладки продукции на полках (выгодные места, сопроводительная реклама, паллеты и т.д.), обеспечение контроля над выкладкой продукции в рознице; с) регулирование и контроль цен; д) введение в штат команды мерчендайзеров. Для этого использовать рычаг «Выход-Процесс» (необходимо определить, что нужно изменить в самой системе продаж («Процесс»), только затем развить необходимые навыки торговых команд дистрибутора).

2) четкое позиционирование воды на целевом сегменте, используя маркетинговые активности — поддерживающая реклама с информацией о достоинствах воды, технологии производства, эксклюзивной преемственности,  PR, стимулирование сбыта (проведение консьюмепромо-акции и проведение розыгрыша на радиостанции (для повышения коммуникаций с конечными потребителями) и размещение  радио-ролика).

3) расширение рынка сбыта, за счет выхода на российский рынок минеральной воды, используя услуги лидера российского рынка дистрибуции импортных напитков — объединенной компании «Норд Винс Дистрибьюшн».

4) применение кластерного подхода, который основан на том, что  все звенья производственной  цепи, имеющих отношение к производству минеральной воды, находились не в конкурентных отношениях друг с другом, а в тесном сотрудничестве, направленном на достижение одной общей цели повышение конкурентоспособности продукта, как на внутреннем, так и внешнем рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

По исследованию конкурентоспособности товара, темы данной дипломной работы можно сделать следующие теоретические и практические выводы:

Конкурентоспособность товара – это совокупность характеристик продукта и сопутствующих его продаже и потреблению услуг, которые отличают его от аналогичных продуктов по степени удовлетворения потребностей потребителя, по уровню затрат на его приобретение и эксплуатацию. Другими словами это способность товара соответствовать ожиданиям потребителей и его способность быть проданным. Критерий конкурентоспособности – это качественная и (или) количественная характеристика продукции, которые классифицируют по двум признакам: виду удовлетворяемых потребностей и количеству учитываемых характеристик. Фактор конкурентоспособности – непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для измерения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.  По способам оценки конкурентоспособности различают: дифференциальный, комплексный и смешанный методы.

Понятие кластерного развития включает создание такого уровня кооперации в производстве, какого-нибудь конкретного товара по качеству не уступающим лучшим зарубежным аналогам, когда включенные в данную систему предприятия, специализирующие на производстве комплектующих изделий от самого начала и до конца технологического процесса действует как единый механизм на любой стадии гарантировано обеспечивающие высокое качество производство. При этом речь не идет о концентрации производства в одних руках, а во влечение в процессе производства средних и мелких производителей, являющихся базой для формирования столь важного среднего класса. Тем самым обеспечивается развитие действующих и создание новых, небольших размерах, но новейших по качественным параметрам технологии малых и средних предприятий.

История компании «Асем-Ай», которая является крупнейшей в Казахстане компанией по производству минеральной воды и которая вошла в 2009 году в «листинг брэндов Казахстана», началась 22 апреля 1997 года, когда, получив государственную Лицензию на скважину №3МД (глубина скважины 1033 м),  в поселке Коктерек в Сары-Агашском районе, был построен и сдан в эксплуатацию современный  завод по  розливу минеральной воды, оборудованный немецкой линией  розлива KHS, соответствующей мировым стандартам. На предприятии имеются аналитическая и микробиологическая лаборотории, оснащенные современными приборами, также собственный ж/д. тупик, что позволяет производить отгрузки непосредственно с завода в любого региона Республики Казахстан и два зовода. Организационно-правовая форма  компании “Асем-Ай ” – товарищество с ограниченной ответственностью. Структура компании представляет собой взаимосвязанный организм, включающий в себя 7 дирекций и 2 отдела.

 Установлено, что в абсолютных цифрах финансово-экономического анализа все показатели уменьшились, что объясняется снижением дохода  от реализации готовой продукции на 163037тыс тенге или на 13% по сравнению с 2009годом и соответственно уменьшился чистый доход на 12,4%, это связано, прежде всего, с повышением цены на минеральную воду в рознице на 5% — 1,5л с газом; 7%- 1,0л с газом и без; 9%- 0,5л с газом и без. Также сыграл такой фактор как слабая или почти отсутствие рекламной кампании и не мало важную роль сыграли погодные условия (холодный климат в весенне-летний период). В целом следует отметить, что рассматриваемая компания имеет высокие показатели финансовой устойчивости предприятия. Снижение прибыльности – это временная тактическая задача компании “Асем-Ай” для достижения глобальных целей и перспективного ее развития.

Минеральная вода «Асем-Ай Сары Агаш» имеет приятный неповторимый вкус гидрокарбонатонатриевой столово-лечебной воды, содержащей в своем составе натрий, фтор, йод, ванадий; оптимальный уровень газированности, улучшает работу органов пищеварения, превосходно утоляет жажду и снимает похмельный синдром; имеет отличительные знаки оригинальной минеральной воды: логотип Асем-Ай на верхней части бутылки; изображение дерева на обратной стороне этикетки, внутри бутылки; также «Асем-Ай» обеспечивает рекламными материалами продавцов розничной торговли (ценники, шелфтокеры, холодильное оборудование); в секторе HoReCaDi  (папки-  меню, мини-скатерти, стаканы, футболки, бейсболки).

Минеральная вода «Асем-Ай Сары-Агаш» имеет Знак соответствия, нанесенного непосредственно на этикетку в установленном порядке и также сертификат соответствия,  выданный в установленном государственный системы сертификации Республики Казахстан порядке в городе Шымкент, сопровождающего конкретные виды пищевых продуктов.

Следует отметить, что минеральная вода «Асем-Ай Сары-Агаш» находится на стадии роста с переходом к зрелости, так как рынок минеральной воды еще далек от насыщения. Целью и стратегией маркетинга в данном случаи является:  

увеличение объема продаж за счет проникновения на новые сегменты  рынка; расширение ассортимента продуктов за счет новых сравнительных преимуществ; количественной дистрибуции и стимулирующего продвижения.

Компания «Асем-Ай» считает политику ценообразования одним из основных инструментов позиционирования брэнда. При разработке ценовой политики ориентируется на: спрос (покупательская способность в регионах РК), информацию о ценах конкурентов и данных об издержках. Основными принципами ценообразования в компании являются: единые цены по регионам кроме Алматы в 2010г; увеличение доходной части с продаж; возможность регулировать и контролировать ценообразование на внутреннем рынке каждого дистрибутора; целесообразное и разумное распределение маржи между производителем, дистрибутором и розницей; гибкость цен в зависимости от оплаты и условий доставки; бонусирование, как эффективный инструмент продаж.

Компания применяет экстенсивную систему сбыта, так как этот брэнд давно известен, продукт характеризуется высоким качеством, узнаваемостью и востребованностью. По степени и способу контроля работы канала сбыта компания использует вертикальный тип системы, поскольку каждый ее канал сбыта по всей цепочке от производителя до потребителя контролируется компанией. Сотрудничество посредников – основа эффективности сбыта, чтобы добиться сотрудничества компания «Асем-Ай» использует комбинированную коммуникационную стратегию (стратегию выталкивания «push» и стратегию втягивания «pull»).

Компания «Асем-Ай» использует маркетинговые коммуникации, как для дистрибуторов, так и для конечных потребителей. Производитель совместно с дистрибутором продвигает свою продукцию в торговых точках и в секторе HoReCaDi (Hotel, Restaurant, Café, Disco) используя пи этом: маркетинговые активности (реклама в СМИ, наружная, PR-статьи; трейд-промо акции для торговых точек и consumer-promo акции для конечных потребителей), обеспечивая POS-материалами (ценники, шелфтокеры и др.), торговым оборудованием (холодильники, паллеты-дисплеи, витринные полки и др.)

Установлено, что бюджет маркетинга на 2010г. по сравнению  с 2009г. увеличился на 43% или  16081977 тенге, так как в основном средства были направлены на производство униформ для торговых точек (увеличение на 2876100 тенге), стимулирование торговых представителей (HoRecaDi) (увеличение на 1399300 тенге), материалы для форума дистрибуторов (увеличение на 1568300 тенге), сувениры (увеличение на 7068249 тенге), а также на производство POS материалов (увеличение на 47%), покупку холодильников (увеличение на 71%),  разработку сайта (увеличение на 22%) и на обучение (увеличение на 86%). Что касается рекламы, здесь наблюдается  незначительное снижение (на 0,5% или на 14458 тенге).

Проведенное исследование (методом опроса – анкетирование) показало, что лидирующее положение по рейтингу потребительских предпочтений и, следовательно, конкурентоспособными водами  на рынке минеральной воды г. Алматы являются: первое место — Асем-Ай Сары-Агаш» (33,3%); второе место разделили между собой «Алекс Сары-Агаш» (15%) и «Tassay» и на третьем месте – Vita (13%).

Для стабильного качественного присутствия продукта в розничной сети компании необходимо — управлять продажами через дистрибуторов – это, значит, иметь рычаги управления, с помощью которых можно управлять продажами от дистрибутора в торговые точки или от дистрибутора – конечному потребителю, через торговые точки. Так как, все дистрибуторы находятся на втором этапе развития, компании необходимо контролировать этот этап – «продажа на полку», для этого необходимо: сегментировать торговые точки; на каждый сегмент – разрабатывать стратегию продаж; развивать требуемый навык у торговых представителей; вводить систему контроля; оптимизировать работу торгового представителя.

Рынок бутилированной воды, в том числе рынок минеральной воды Казахстана, характеризуется высокими темпами роста. В таких условиях места на рынке пока хватает всем производителям, однако, маркетинговые мероприятия  могут простимулировать спрос и позволят оператору увеличить свою долю на рынке. Важным элементом маркетинговой программы на 2009 г. является акция по стимулированию потребителей.

Для того чтобы расширить рынки сбыта компания «Асем-Ай Сары-Агаш» может выйти на российский рынок минеральной воды, так как качество воды не должно оставить равнодушным российского потребителя, также территориальные издержки не слишком велики. А чтобы не выделять средства для построения дистрибуторской сети компания может воспользоваться услугами лидера российского рынка дистрибуции импортных напитков — объединенной компании «Норд Винс Дистрибьюшн»».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Дюсембаев К.Ш. Анализ финансового положения предприятия, Алматы “Экономика”, 1998. – 236с.
2. Ф.Котлер Основы маркетинга, Москва, ИНФРА , 1999. – 489с.
3. Финансовый менеджмент. Теория и практика. Под ред. академика менеджмента и рынка Е.С.Стоянова, Москва, Издательство “Перспектива”, – 379с.
4. Л.И. Кравченко Анализ хозяйственной деятельности в торговле, Минск “Вышэйшая школа”, 1995. – 402с.
5. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление.- М.: “Финансы и статистика”, 1997г. – 251с.
6. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО “Типография “НОВОСТИ”, 2000. – 256 с.
7. Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. – М.: Издательская группа ИНФРА М-НОРМА, 1997. – 224 с.
8. Все о маркетинге – М.: Азимут- Центр,1992г. – 65с.
9. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг./ учебное пособие. Под редакцией И. С. Минько, М.:1995г. – 216с.
10. Маркетинг / Под общей ред. А. Н. Романова – М.: “Банки и биржи” ЮНИТИ, 1995г. – 371с.
11. Ноздрева Р. Б. Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке — М.: Финансы и статистика, 1991г. – 189с.
12. Хруцкий В. Е. Современный маркетинг — Финансы и статистика, 1991г.– 236с.
13. Эванс Дж., Берман. Маркетинг –М.: Экономика, 1993г. – 197с.
14. Ильенкова Н.Д.Спрос: анализ и управление — М.:“Финансыи статистика”, 1997г. – 202с.
15. Имаи М Кайдзен: ключ к успеху японских компаний — М.: “Финансы и статистика”, 2007г. – 300с.
16. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент – М.: Издательская группа ИНФРА М-НОРМА, 2007. – 224 с.
17. Калягин Г.В. Конкурентоспособность кооперации в переходной экономике: институциональный подход — М.: “Финансы и статистика”, 2006г. – 251с.
18. Минько Э.В., Кричевский Л.М. Качество и конкурентоспособность – М.: Издательская группа ИНФРА М-НОРМА, 2007. – 224 с.
19. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности — М.: “Финансы и статистика”, 2006г. – 232с.
20. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление – М.: ОАО “Типография “НОВОСТИ”, 2000. – 256 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации-М.: “Финансы и статистика”, 2006г. – 231с.
22. Палова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы – М.: “Финансы и статистика”, 2007г. – 231с.
23. Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг. – М.: Издательская группа ИНФРА М-НОРМА, 2002. – 214 с.
24. Джумагалиева Ж.Г. Управление качеством продукции и обеспечение ее конкурентоспособности (автореферат) Алматы “Экономика”, 2006. – 98с.
25. Нурпеисова Н.Н. Конкурентоспособность.- Алматы “Экономика”,2006.– 98с.
26. Юданов О.Л., Конкуренция: теория и практика.-М.:“Финансы и статистика”, 2001г. – 231с.
27. Диксон П. Управление маркетингом Москва, ИНФРА , 2000. – 489с.
28. Бегалиев М. Понятие конкурентоспособности продукции в маркетинге// Евразийское сообщество.-2007.-№3(51). — с.67-70
29. Сарин К. Помогут ли нам кластеры? // Мир Евразии. – 2007. — №6. – С.28-35.
30. Назаров К. К конкурентоспсобности через кластерную экономику // РЦБК. – 2007. — №7. – С.11-21.
31. Найзабеков Г. К вопросу создания кластерного развития // Транзитная Экономика. – 2007. — №3. – С.124-128.
32. Колпаков И. О кластерах // Пищевая и перерабатывающая промышленность Казахстана. – 2007. — №6. – С.40-42.
33. Мынбаев К. Контрасты Казахстана // РЦБК. – 2007. — №8. – С.16-21.
34. Ашимов А. Стратегия вхождения Казахстана в число 50 конкурентоспособных стран // Финансы и Кредит. – 2009. — №9. – С.5-11.
35. Алдияров С. О применении экномического метода кластерного анализа в горно-металлургическом комплексе Казахстана // Транзитная Экономика. – 2009. — №3. – С.5-17
36. Бухгалтерский баланс компании “Асем-Ай ” , 2009-2010гг
37. Маркетинг в России и за рубежом.- 2001. — №1(24), с.34-43
38. Маркетинг в России и за рубежом.- 2000. — №2(24), с.15-20
39. Маркетинг в России и за рубежом.- 2002. — №3(24), с.13-19
40. Маркетинг в России и за рубежом.- 2006. — №4(24), с.25-30
41. Маркетинг в России и за рубежом.- 2007. — №5(24), с.16-18
42. Дорощук Н., Кулеша В. Дистрибуция на практике.- – М.: Издательская группа ИНФРА М-НОРМА, 2007. – 201 с.
43. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность: Учебное пособие. – М.:ЭКСМО, 2006. – 544с.
44. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг: Учебное пособие. – М.:ЭКСМО, 2007. – 600с.
45. Сайт yandex.ru
46. по материалам www.cluster.kz
47. Сайт www.yandex.ru