Законопроект с поправками по вопросам государственной службы сейчас активно обсуждают казахстанские парламентарии. После подписания документа отечественный госаппарат ждут большие перемены.О том, как законопроект поможет бороться с назначениями по принципу «волосатой лапы» и родовой принадлежности, для чего ученые исследуют режим труда офисных работников и как одолевать сопротивление государственной «машины», не принимающей изменений, агентству КазТАГ рассказал глава агентства по делам госслужбы Алихан Байменов.
— Алихан Мухамедьевич, известно, что в Казахстане планировались научные исследования в сфере государственной службы. Проводятся ли они сейчас и на какую тему?
— Действительно, в 2012 году впервые бюджет начал финансировать научное исследование в области госслужбы. Одно из направлений связано с организацией труда госслужащего.
При этом исследование касается не только организации труда непосредственно на рабочем месте, оно связано также и со сбалансированным распределением ресурсов между госорганами в соответствии с нагрузкой. Это, в свою очередь, требует функционального анализа, который находится в компетенции министерства экономического развития и торговли.
Такой анализ заключается в определении функций, какие выполняются разными госорганами, подсчете, какой объем ресурсов для того нужен и решении, как правильно распределить ресурсы между госорганами по горизонтали и по вертикали. Затем определяются функции подразделений госорганов, описание рабочего места и должностные инструкции. То есть, нагрузка на каждого конкретного госслужащего зависит от взаимоувязанных вопросов.
Нужно знать, правильно ли определены обязанности сотрудников, насколько равномерно распределена нагрузка. Это непростая задача, потому что один человек, например, занимается аналитической работой, и он может в единицу времени, допустим, в неделю выполнить и сдать одну записку, потому что ее подготовка требует проработки сотен источников информации. Другой человек может заниматься типовыми ответами на обращения граждан, и он может в день выдавать их десятки. Вот этот вопрос распределения нагрузки и является одной из основных четырех тем исследований ученых академии госуправления при президенте РК.
Упомянутый анализ проводят периодически во всех странах, особенно в переходных. Ведь меняются функции самого государства, а равно и госорганов. В Казахстане функциональный анализ впервые проводился уже в середине 90-х.
— А возможно ли использовать исследования в области режима труда, которые проводились в советское время? И кстати, доступны ли сейчас подобные научные изыскания?
— Дело в том, что в советское время исследования в области кадровой политики и анализа были под запретом. Когда в 1999 годы мы разрабатывали реформу, которая привела к созданию действующей модели госслужбы, я обращался к коллегам с большим опытом работы в госаппарате — к Г.Сапаргалиеву и С.Зиманову с вопросом, почему нет советских наработок. Мне рассказали, что в конце 60-х — начале 70-х годов прошлого столетия группа ученых советской академии наук пыталась инициировать научную работу на тему «Исследование труда работников советских органов». ЦК компартии наложил резолюцию: «Это не дело кадровой политики, это дело партии». Также как запретили в начале 50-х годов кибернетику. Коммунистическая партия считала, что управленческие процессы, кадры — это только ее дело, а наука не должна этим заниматься. Субъективизм для нее был выгоден.
Я сам — инженер, нас 5 лет учили, а ни одного занятия о том, как работать с людьми, не было. Ни одного! И вся система образования была такая. То, что сейчас называется HR (от англ. Human Resources, буквально — человеческие ресурсы), управление человеческими ресурсами, в целом на постсоветском пространстве лишь начинает развиваться.
За годы независимости у нас сформировалось поколение специалистов в области управления человеческими ресурсами, люди набираются опыта. Мы имеем контакты с руководством HR-ассоциаций Казахстана. В национальных компаниях, в госфонде «Самрук-Казына» уже работают в этой сфере прогрессивные люди, имеющие знания и использующие международный опыт.
Мы сейчас пока говорим о реформе, связанной с отбором и продвижением кадров, а дальше мы будем вести речь о том, как правильно организовывать работу госслужащего.
— Какие ошибки допускаются в организации работы госслужащих?
— Тут есть две крайности. Любое должностное лицо, руководитель госоргана или подразделения, чтобы принимать решение, нуждается в информации. Одна крайность — он может вообще не запрашивать информацию и принимать решения, полагаясь только на свой багаж. Другая крайность — замучить подчиненных хаотичными запросами информации.
В первом случае страдает качество решения, так как руководитель не получает необходимой информации. Во втором — деятельность всей организации, так как хаотичные запросы мешают работе подчиненных. Вопрос заключается в том, чтобы стандартизировать и унифицировать информационные потоки. Например, определить, что и с какой периодичностью требуется получать от отделов и территориальных подразделений.
Поэтому я в агентстве утвердил своим приказом, что такая-то информация мне нужна один раз в неделю, другая — один раз в месяц. И только в крайних случаях даем дополнительный запрос. Это позволяет территориальным подразделениям ритмично работать.
— По сути — стратегия и тактика….
— Кстати, есть старая притча или, вернее ее назвать реальной историей. Когда фельдмаршалу Мольтке (Хельмут Карл фон Мольтке, германский генерал-фельдмаршал, известный военный теоретик — КазТАГ) сказали, что началась война, он ответил: «Вторая полка, 18-я папка».
Уверен, что задача заключается в том, чтобы госслужащий не занимался несвойственными ему функциями, чтобы эффективно использовал рабочее время. И тогда, я думаю, в значительной степени решится проблема работы во внеурочное время.
Конечно, я согласен с тем, что если сотрудник ведомства каждый день будет работать до 10-11 часов вечера, то накопленная усталость снизит эффективность его работы в последующие дни.
— Существует такое мнение, что в ведомствах руководители сваливают свою работу на подчиненных, и госслужащие допоздна трудятся «за шефа»
— Нет, это ошибочное представление. Такого сейчас нет в ведомствах, потому что уже отработана нормативно-правовая база, есть положение о госорганах, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях. Администрация президента в этом плане осуществляет системный контроль.
— Когда поправки обсуждались в парламенте, речь шла о том, что в законопроекте прописаны нормы антикоррупционного поведения госслужащих. Расскажите, пожалуйста, подробнее, что это за нововведения?
— Существующий закон о госслужбе дополняется статьей 20-2. Прямо в законопроекте прописано, что госслужащие должны противостоять проявлениям, не допускать коррупционных правонарушений или действий, создающих условия для коррупции.
Также госслужащий должен пресекать подобные действия. Если сотрудник ведомства располагает достоверной информацией о коррупционном правонарушении, он обязан незамедлительно в письменной форме информировать вышестоящего руководителя. Это норма будущего закона.
— Одним из вопросов, вызвавших полемику в парламенте, был трайбализм: депутаты сомневались в том, что изменение законодательства поможет преодолеть тенденцию назначений на посты в госслужбе по признаку родоплеменной принадлежности…
— Нельзя преувеличивать значение трайбализма в нашей жизни. Это тоже наследие прошлого. Некоторыми этот вопрос раздувается, но на самом деле, очевидно, что с каждым годом значение этого фактора уменьшается.
Сейчас, я думаю, речь идет даже не о трайбализме в буквальном понимании, происходящем от слова — «трайб», племя. Скорее, необходимо преодолевать тенденцию назначения и продвижения госслужащих по патронатному принципу, когда руководитель оказывает предпочтение своим знакомым. Имеются в виду не только родственники, но и друзья, те, кого такой руководитель расценивает по признакам личной преданности.
Если говорить о законопроекте, то в уже упомянутую статью 20 вводится 10 пункт — «не допускать подбора и расстановки кадров по признакам родства, землячества и личной преданности».
Ответственность тоже прописана: в целом за нарушение предлагаемых норм предусматривается наказание должностных лиц — от замечания до снятия с должности.
— Тем не менее, после известных событий на западе Казахстана правоохранительные органы сообщали и сообщают о преступной деятельности акимов и их «подручных», назначенных на госслужбу по родоплеменным признакам. Не так ли?
— Если брать в целом госслужбу, это нельзя назвать распространенным явлением. Есть отдельные недобросовестные должностные лица, которые пытаются окружить себя командой «своих», этого никто не скрывает. Но в целом это не массовое явление.
Дело в том, что кадровой работе в нашей стране уделяется пристальное внимание, и обсуждаемый законопроект не на пустом месте родился. Это уже третий этап реформы государственной службы в Казахстане. Не зря нашу страну считают лидером реформ в этом направлении в регионе, соседи приезжают к нам учиться. Поскольку преодолеть сопротивление чиновничества смогли не все страны, даже притом, что и ученые, и эксперты понимали необходимость реформ.
У нас такой подход стал возможным только благодаря политической воле президента. Напомню, когда в 1999 году ряд высокопоставленных лиц хотел препятствовать принятию закона о государственной службе, пытались даже повлиять, чтобы было наложено президентское вето. Глава государства тогда подписал закон, несмотря на сопротивление.
Эксперты Всемирного банка отмечали в одном из докладов, что ключевым фактором в реформе госслужбы всегда является политическая воля, потому что здесь, в отличие от других сфер, сопротивление зарождается изнутри госаппарата. Не все хотят прозрачности при подборе и расстановке кадров.
Есть и еще парадокс: априори все согласны, что при управлении финансами нужно прислушиваться к специалистам, все руководители это знают, что без подписи бухгалтера, без его рекомендации ничего не будет сделано. Потому что наступает ответственность и за нарушение последует наказание. При этом забывают, что второй главный ресурс реализации полномочий — кадровый. Но в том, что касается кадров, руководителю думается, что он сам располагает всеми сведениями, сам знает, кто лучше справится с обязанностями.
На самом деле у руководителя госоргана основные функции другие, он занимается реализацией государственной политики в конкретной сфере. И поэтому у него на оценку кадров не всегда остается время.
А мировой опыт показывает, что в организации необходимы специалисты по оценке компетенции людей, по отбору кадров. Руководители некоторых крупных международных организаций, когда проводят конкурс на высокие позиции, сами даже не участвуют в отборе, отдают это HR-компаниям, потому что там есть специалисты, которые подойдут объективно.
Конечно, если сравнивать с первым этапом реформ, периодом середины и конца 90-х годов, сейчас есть понимание того, что кадровая работа требует регламентации. Пришло осознание, что не только финансами должны управлять специалисты, но и кадрами. Именно поэтому сейчас речь идет о повышении роли кадровых служб
— В парламенте вы говорили об использовании в Казахстане французской модели «управления талантами». Что это за модель и как она может быть использована в нашей стране?
— Мы должны заниматься карьерным планированием, а оно базируется на периодической оценке госслужащего. Естественно, что способности у людей разные.
Когда я встречался с руководителем французской госслужбы, с руководством школы высшего управления Франции, я узнал, что у них есть система «управления талантами». Она широко применяется, начиная с системы образования, со школьных лет.
Мы хотим тщательно изучить эту систему, чтобы наиболее талантливые и перспективные госслужащие имели возможность избирать другую траекторию карьерного планирования, отличающуюся от усредненной. Для них можно предусматривать какие-то стажировки, в будущем — возможность ротации. Необходимо сделать все, чтобы наиболее талантливые люди, — этот «золотой фонд», — не теряли мотивации оставаться на госслужбе.
— Спасибо за интервью
Источник: Казахское телеграфное агентство «КазТАГ»
