При существующей системе управления аким города или области несет ответственность за все порученное ему хозяйство, и порой чисто физически не успевает реагировать на возникающие вызовы. Даже если он будет работать по 24 часа в сутки. А с другой стороны, президент Казахстана Касым-Жомарт Токаев заявил о необходимости перехода на новую экономическую модель. Однако, существующая система управления государственными и коммерческими организациями не позволит дать «серьезный импульс экономическому развитию Казахстана для перехода на совершенно новые рельсы». С позиции менеджмента необходима новая модель для управления государственными и коммерческими организациями.
Вклад менеджмента как прикладной экономической науки в том, что можно существенно повысить производительность труда, эффективность и результативность деятельности организаций.
Чтобы быть конкурентоспособными организациям Казахстана необходимо систематически повышать производительность труда. Развитые страны имеет более высокий уровень производительности труда чем Казахстан по причине того, что у них более эффективная система управления, более высокий уровень технологического развития, выше качество образования и более развитая инфраструктура. Одной из причин того, что заработная плата сотрудников организаций Казахстана намного ниже, чем в развитых странах, является низкий уровень производительности труда.
Из перечисленных выше факторов, влияющих на производительность труда, Казахстану необходимо начать с повышения эффективности системы управления организациями, как коммерческих, так и некоммерческих, так как остальные факторы являются ее следствиями. В современном понимании «система управления» организацией называется «моделью менеджмента». Таким образом, Казахстану нужна новая модель менеджмента для организаций.
Рассмотрим новую модель менеджмента применительно к деятельности акиматов. В рамках данной статьи не ставится цель показать все детали модели менеджмента. Рассмотрим наиболее важные аспекты, реализация которых может улучшить систему управления акиматом, как некоммерческой организации. К важным аспектам в новой модели менеджмента относятся:
- Концепция стейкхолдеров (заинтересованных сторон).
- Централизованный и децентрализованные подходы (модели).
- Структура организаций с позиции выделения штаб-квартиры и центров доходов (или прибыли).
В менеджменте на уровне корпоративного управления (высший уровень управления) все большее значение имеет концепция стейкхолдеров. Концепция стейкхолдеров в менеджменте подразумевает признание того факта, что организации воздействуют на разнообразные группы людей и компаний, которые могут оказать влияние на них и на которых они, в свою очередь, оказывают влияние. Стейкхолдеры включают в себя не только акционеров и клиентов, но также работников, поставщиков, конкурентов, государственные органы, общество, окружающую среду и других участников.
Концепция стейкхолдеров позволяет организациям учитывать широкий спектр интересов и потребностей различных групп в процессе принятия решений и формирования стратегий. В существующей модели управления организациями в Казахстане, концепция стейкхолдеров не получила широкого применения. Парадокс в том, что концепция стейкхолдеров знакома Казахстану в историческом контексте. В кочевой демократии власть ханов опиралась на стейкхолдеров, которые в данном случае представляли собой родовые общины. Ханы и султаны (локальные правители) получали свою власть в значительной степени благодаря поддержке родовых общин и других стейкхолдеров. Эти структуры обеспечивали стабильность, сбалансированные отношения и разрешение конфликтов внутри общины. Система кочевой демократии предполагала некоторую долю децентрализации власти, где ханы, султаны и другие локальные лидеры сотрудничали с родовыми общинами для принятия решений, регулирования конфликтов и обеспечения стабильности. Это был своего рода коллективный подход, где участие разных групп обеспечивало легитимность и согласие.
В то же время, стоит отметить, что традиционные общинные структуры не всегда совпадали с понятием стейкхолдеров, как мы их понимаем в современной теории менеджмента. Однако схожесть можно видеть в том, что как в стейкхолдерском подходе, так и в кочевой демократии акцент делается на учете интересов и взаимодействии различных групп для достижения устойчивости и эффективности управления.
Концепция стейкхолдеров тесно взаимосвязана с централизованными и децентрализованными походами и структурой организации. Посмотрим взаимосвязи на примере деятельности акимата города Алматы.
На данный момент в акиматах Казахстана, в частности в Алматы, применяется Централизованная модель менеджмента, которая досталась в наследство еще со времен СССР. Вот характеристики Централизованной модели менеджмента:
- Концентрация власти: Структура акиматов такова, что решения и полномочия сосредоточены в центральных органах управления, в частности на уровне акима города. Данная модель обеспечивает более быстрое и единообразное принятие решений на уровне города.
- Меньшее участие стейкхолдеров: В данной модели участие стейкхолдеров является ограниченным, на принятие решений имеют влияние узкий круг стейкхолдеров. Следствие — требования широкого круга стейкхолдеров игнорируется.
- Ограниченная адаптивность: Данная модель является менее гибкой в реагировании на изменения и потребности жителей города и других стейкхолдеров. В рыночной экономике потребности жителей города и организаций меняются систематически.
- Единая стратегия: Данная модель обычно способствует разработке единой стратегии для всего города, а потребности отдельных стейкхолдеров и территорий города учитываются в меньшей степени.
- Эффективное распределение ресурсов: Централизованная модель менеджмента может облегчить распределение ресурсов между различными секторами экономики. Однако, распределение ресурсов не всегда может проходить прозрачно.
Как видно из характеристик, в основном власть сосредоточена в одних руках – акима города, ограниченное участие в принятие решений стейкхолдеров. Несомненно, Централизованная модель менеджмента имеет свои плюсы, но она больше подходит для плановой экономики, чем рыночной.
Рассмотрим далее какие значительные преимущества имеет децентрализованная модель менеджмента на примере города Алматы:
- Близость к местным потребностям: Децентрализация позволяет более точно и полно учитывать местные потребности жителей и гостей города, проблемы и особенности каждого района или территорий.
- Гибкость и адаптация: Децентрализация способствует быстрой адаптации к изменяющимся обстоятельствам жизнедеятельности города. Например, решения на уровне районных акиматов могут приниматься оперативно и гибко, без необходимости ждать решений на уровне города.
- Развитие локальных инициатив: Децентрализация стимулирует развитие и реализацию локальных инициатив, проектов и программ, которые могут быть более близкими и релевантными для конкретного района или территорий города.
- Участие стейкхолдеров: Децентрализация способствует участию различных стейкхолдеров – жителей и гостей, крупных, средних и малых компаний, общественных организаций и т.д. — в процессе принятия решений, что обеспечивает более широкий спектр мнений и учет интересов.
- Улучшенное качество решений: Децентрализация способствует принятию более информированных и лучше обдуманных решений, так как те, кто ближе к проблемам, могут предоставить более точную информацию.
- Снижение бюрократии: Децентрализация уменьшает объем бюрократических процедур и формальностей, что позволяет более быстро решать задачи, стоящие перед городом.
- Стимулирование конкуренции: В условиях децентрализации разные районы или территории могут соревноваться в эффективности и результативности, что способствует повышению качества услуг.
- Улучшение использования ресурсов: Децентрализованный подход может сделать распределение ресурсов более точным и целенаправленным, так как решения принимаются с учетом местных условий района и территорий.
- Развитие локальных кадров: Децентрализация способствует развитию и повышению квалификации местных кадров на уровне районов и территорий, что способствует стабильности и устойчивости развития.
- Снижение концентрации власти: Децентрализация способствует более равномерному распределению власти и ресурсов между разными уровнями управления (город, районы, территории).
Таким образом, в отличие от централизованной модели, власть в децентрализованном подходе может быть распределена более равномерно, в частности между четырьмя должностными лицами: акимом города, его первым заместителем, акимами районов и руководителями местного самоуправления на уровне отдельных территорий.
Вышеуказанные значительные преимущества децентрализованной модели менеджмента на примере города Алматы показывают, что Казахстану необходимо отказаться от централизованного подхода применительно к деятельности акиматов разных уровней.
Рассмотрим этапы внедрения децентрализованной модели менеджмента на примере города Алматы. С чего начать? Первый шаг на пути создания новой модели менеджмента государственных и муниципальных организаций, это кардинальное изменение структуры управления. Изменение структуры акимата города Алматы позволит осуществить децентрализацию принятий решений.
Сейчас акимат города Алматы состоит из нескольких структур, которые не встроены в друг друга, как единый организм. Есть структура города, и есть структура районов, необходимо сделать единую структуру, при этом выделив городской акимат как штаб-квартиру, районные акиматы как центры доходов. В новой структуре городской акимат будет выполнять роль «опекуна» для районных акиматов, т.е. предоставлять им ценность (помощь и поддержка) и не вмешиваться в текущую деятельность, чтобы акимы районов могли в полной мере достигать поставленные перед городом целей. При этой структуре численность работников городского акимата снизится, а объем оказываемых услуг увеличится, тем самым повысится производительность труда и соответственно заработная плата работников акимата.
Децентрализация принятия решений. В новой структуре процесс принятия решений будет распределен более равномерно. Так, за стратегические аспекты развития города и взаимодействие со стейкхолдерами будет нести ответственность аким города со своей командой. За координации деятельности районных акиматов и исполнение годового бюджета первый заместитель акима города (как исполнительный менеджер) и его команда. Большинство видов услуг будут оказывать работники районных акиматов во главе с акимами районов (необходимо повысить их статус, полномочия и ответственность).
Структурирование акимата города Алматы с учетом разделения функций штаб-квартиры и центров доходов может способствовать более эффективному управлению и распределению ресурсов.
- Функции городского акимата как штаб-квартиры:
— Штаб-квартира обычно отвечает за стратегическое планирование, координацию и выработку общих политик и программ развития города путем привлечения широкого круга стейкхолдеров.
— Разработка бюджета, обеспечение финансовой устойчивости и адекватного распределения ресурсов между разными секторами и акиматами районов.
- Районные акиматы как центры доходов:
— Районные акиматы отвечают за сбор и учет доходов, связанных с деятельностью на ее территории.
— Осуществляя контроль за соблюдением налоговых и финансовых обязательств со стороны бизнеса и жителей.
- Установление механизмов взаимодействия:
— Важно обеспечить эффективное взаимодействие между штаб-квартирой и центрами доходов. Это может включать регулярные совещания, обмен информацией, согласование стратегий и бюджетов.
- Прозрачность и отчетность:
— Обе структурные части акимата должны обеспечивать прозрачность и отчетность в своей деятельности.
— Центры доходов должны предоставлять информацию о собранных доходах и расходах.
— Штаб-квартира должна регулярно предоставлять отчеты о выполнении стратегических целей и использовании бюджета.
- Горизонтальное и вертикальное сотрудничество:
— Сотрудничество между разными центрами доходов может способствовать оптимизации сбора доходов и управлению ресурсами.
— Вертикальное сотрудничество между штаб-квартирой и центрами доходов помогает согласовать стратегические цели с операционной деятельностью.
В новой структуре основная задача акима города и его команды как штаб-квартиры будет заключаться в управлении стейкхолдерами и координации деятельности районных акиматов. В бытность СССР основным стейкхолдером для акимата был вышестоящий орган, в нынешних условиях их более 20 (стейкхолдеров) и ими надо управлять. В каждом городе состав и количество стейкхолдеров может меняться, применительно Алматы, это жители города и туристы, это правительство и неправительственные организации, экологические организации и вузы, предприниматели и руководители крупного бизнеса и т.д. Концепция управления стейкхолдерами предусматривает определение всех заинтересованных сторон, выявление их требований к деятельности акимата, выбор приоритетных стейкхолдеров и сотрудничество со всеми.
В новой модели менеджмента должен быть механизм, через который все выявленные стейкхолдеры города Алматы могли влиять на ее текущую и стратегическую деятельность, например, через Наблюдательный совет. Данный механизм требует изучения и апробации на практике, по результатам которого необходимо будет формализовать и утвердить все процедуры и правила работы данного органа.
Рассмотрим более подробно Наблюдательный совет как механизм, который может быть использован для привлечения различных стейкхолдеров в управлении городом Алматы. Этот механизм представляет собой орган, состоящий из представителей разных групп интересов, которые следят за деятельностью акимата и участвуют в процессах принятия решений. Вот как это может быть осуществлено:
- Состав Наблюдательного совета: В Наблюдательном совете могут быть представители различных стейкхолдеров, таких как жители разных районов города, представители бизнес-сообщества, экологических организаций, образовательных и научных институтов, общественных организаций и других.
- Формирование представителей: Представители Наблюдательного совета могут быть выбраны или назначены из числа стейкхолдеров на основе определенных критериев и прозрачных процедур.
- Функции Наблюдательного совета: Совет может выполнять ряд функций, включая мониторинг деятельности акимата, обеспечение прозрачности и отчетности, участие в обсуждении ключевых решений, представление мнений и интересов разных групп.
- Обратная связь и консультации: Наблюдательный совет может регулярно обмениваться информацией с акиматом, предоставлять рекомендации и предложения, а также участвовать в консультациях по важным вопросам развития города.
- Общественные слушания и мероприятия: Наблюдательный совет может организовывать общественные слушания, конференции, форумы и другие мероприятия, на которых стейкхолдеры могут высказывать свои мнения и идеи.
- Аудит и контроль: Наблюдательный совет может проводить анализ деятельности акимата, проверять эффективность реализации проектов, использование бюджетных средств и т.д.
- Отчетность и прозрачность: Результаты работы Наблюдательного совета и его рекомендации могут быть общедоступными. Это способствует прозрачности и позволяет стейкхолдерам оценить влияние их участия.
- Участие в стратегическом планировании: Наблюдательный совет может участвовать в разработке стратегических планов развития города, что позволяет учесть широкий спектр интересов.
В Казахстане уже есть опыт применения Наблюдательного совета, как дополнительного органа управления на корпоративном уровне, в частности в структуре управления государственными медицинскими организациями. Однако, применительно к медицинским организациям Наблюдательный совет не смог стать эффективным органом управления. Причин много, но главные из них — узкий круг стейкхолдеров представлен в Наблюдательном совете и отсутствие реальных полномочий у представителей стейкхолдеров. Для усиления роли стейкхолдеров в менеджменте есть различные инструменты, например, «право вето» или принцип «красной кнопки».
Принцип «красной кнопки» может быть более гибким и менее жестким механизмом, чем «право вето». Он предполагает, что стейкхолдеры могут поднимать определенные важные вопросы или выражать серьезные заботы относительно решений или действий акимата или администрации. В отличие от «права вето», который может полностью блокировать принятие решения, принцип «красной кнопки» обычно служит как механизм предупреждения или вызова на обсуждение, прежде чем окончательное решение будет принято.
Применение принципа «красной кнопки» может иметь следующие преимущества:
- Сигнализация о важности: Принцип «красной кнопки» позволяет стейкхолдерам выразить, что определенный вопрос является критически важным для них, и что решение следует принимать с особой осторожностью.
- Запуск диалога: Вместо того, чтобы блокировать решение, принцип «красной кнопки» может способствовать началу диалога между стейкхолдерами и администрацией для того, чтобы более полно понять интересы и опасения всех сторон.
- Обратная связь и обсуждение: Принцип «красной кнопки» может служить механизмом обратной связи и побуждать акимат к более открытому обсуждению вопросов, вызвавших беспокойство стейкхолдеров.
- Баланс интересов: Этот принцип может помочь достичь более сбалансированных решений, учитывающих мнения различных сторон.
Успешная реализация принципа «красной кнопки» требует эффективных механизмов обратной связи, открытости и готовности администрации реагировать на опасения и интересы стейкхолдеров. Это также может требовать определения четких критериев для активации механизма «красной кнопки» и установления процедур обсуждения и разрешения спорных вопросов.
Допустим деятельность акимата города Алматы построена по новой модели менеджмента: структура акимата утверждена с позиции выделения штаб-квартиры и центров доходов (или прибыли), применен децентрализованный подход, представители широкого круга стейкхолдеров в Наблюдательном совете и определены процедуры применения принципа «красной кнопки». В этом случае роли акима города, его первого заместителя и акимов районов претерпят существенные изменения.
Роль акима города:
- Стратегическое управление: Аким города занимается разработкой общей стратегии развития города, выработкой долгосрочных целей и приоритетов. Он со своей командой формулирует общие направления развития и роста города.
- Координация и руководство: Аким координирует деятельность всех стейкхолдеров. Он обеспечивает взаимодействие между разными секторами и службами для достижения общих целей.
- Представительство: Аким представляет город на высшем уровне, включая взаимодействие с другими государственными органами, предприятиями, организациями и общественностью.
- Принятие ключевых решений: Аким принимает стратегические и ключевые решения по важным вопросам развития города, инфраструктуры, экономики, образования и других сфер.
Роль первого заместителя акима города:
- Операционное управление: Первый заместитель акима может заниматься операционным управлением повседневной деятельности города. Он отвечает за координацию и реализацию стратегий на практическом уровне.
- Координация и руководство: Первый заместитель акима координирует деятельность всех акимов районов и органов самоуправления. Он обеспечивает их сотрудничество и согласованную работу.
- Взаимодействие с общественностью: Первый заместитель акима может отвечать за взаимодействие с жителями, общественными организациями, бизнесом и другими стейкхолдерами на уровне города и районов.
- Управление кризисами: Первый заместитель акима может заниматься реагированием на кризисные ситуации, такие как стихийные бедствия, чрезвычайные ситуации и т.д.
Роль акимов районов может иметь следующие аспекты:
- Финансовое планирование и управление:
— Акимы районов участвуют в разработке финансовых планов и бюджетов для своих секторов.
— Они отвечают за эффективное использование бюджетных средств, контроль за доходами и расходами.
- Сбор доходов:
— Акимы районов отвечают за сбор налогов, лицензий и других доходов, связанных с их секторами.
— Они участвуют в разработке механизмов стимулирования граждан и бизнеса к своевременной уплате налогов.
- Управление инфраструктурой и услугами:
— В зависимости от сектора, акимы районов могут отвечать за управление городской инфраструктурой и предоставление городских услуг таких, как водоснабжение, транспорт, здравоохранение и др.
- Сотрудничество со стейкхолдерами:
— Создание Наблюдательного совета способствует более активному участию всех стейкхолдеров на уровне района.
— Акимы районов взаимодействуют с представителями бизнеса, общественными организациями и другими стейкхолдерами в своих секторах.
— Они могут организовывать консультации, слушания и обсуждения с целью определения потребностей и интересов стейкхолдеров.
Роль руководителей органов самоуправления. В новую модель менеджмента акимата города Алматы, необходимо включить органы местного самоуправления. КСК как орган самоуправления не показал свою эффективность, а ОСИ не смогли их заменить. Предлагается создать орган местного самоуправления на уровне территорий, в рамках одного микрорайона, квартала или дачного массива. Также как на уровне города и районов, в каждом органе местного самоуправления организовать Наблюдательные советы. Роль руководителей органов местного самоуправления может иметь следующие аспекты:
- Локальное самоуправление: Создание системы местного самоуправления позволяет более непосредственно включить жителей в процессы принятия решений, связанных с их микрорайоном. Наблюдательный совет позволит обсуждать и решать вопросы на уровне ближе к гражданам.
- Разграничение полномочий: Децентрализация предполагает распределение полномочий и ответственности между центральными и местными органами власти. Определение того, какие решения могут быть приняты на местном уровне, а какие требуют центрального утверждения, способствует более оперативным и адекватным решениям.
- Административные границы: Разделение города на районы и кварталы может улучшить управление, так как позволяет более точно адаптировать решения к особенностям каждой территории. Это также может способствовать более активному участию граждан в управлении своим микрорайоном.
- Бюджетная децентрализация: Распределение бюджетных ресурсов на местном уровне позволяет более эффективно решать конкретные проблемы и задачи микрорайонов. Это может включать возможность местного самофинансирования, выделение бюджета на местном уровне и т.д.
- Участие общественности: Создание Наблюдательного совета способствует более активному участию всех стейкхолдеров на уровне микрорайона. Разработка общественных консультаций, публичных слушаний и партнерства с общественными организациями позволяет более широко учитывать мнения и интересы.
- Профессиональные компетенции: Децентрализация может также подразумевать повышение компетенций местных органов управления и районных акиматов.
Подводя итоги по новой модели менеджмента для государственных и муниципальных организаций, можно отметить, что одним из важных механизмов является создание Наблюдательных советов из представителей широкого круга стейкхолдеров. Может возникнуть вопрос, что со временем эффективность деятельности Наблюдательных советов может снизиться или более того привести к коррупции. Чтобы предотвратить это, необходимо внести процедуру сменяемости представителей стейкхолдеров в Наблюдательном совете. Вот несколько причин, почему сменяемость может быть полезной:
1.Свежие идеи и взгляды: Сменяемость позволяет вовлекать новых представителей, которые могут привнести новые идеи, подходы и взгляды на проблемы и потребности квартала.
2.Предотвращение устоявшихся интересов: Постоянное присутствие одних и тех же представителей может привести к устоявшимся интересам и групповой динамике. Сменяемость помогает избежать этого и способствует более объективному взгляду.
3.Предотвращение коррупции и неэффективности: Возможность смены представителей может помочь предотвратить возможные случаи коррупции или неэффективности, которые могут возникнуть, если одни и те же люди долгое время остаются на властных позициях.
- Развитие лидерства: Сменяемость способствует развитию новых лидеров и кадров, которые в дальнейшем могут принести пользу обществу и самоуправлению.
5.Увеличение участия граждан: Когда люди видят, что представители могут периодически меняться, это может мотивировать больше граждан участвовать и высказывать свои мнения.
- Большая динамичность: Сменяемость придает органу более динамичный характер, позволяя реагировать на изменяющиеся потребности и вызовы.
Каждая страна имеет свою историю развития с точки зрения менеджмента — природу деятельности. Данная природа прямо или косвенно оказывает свое воздействие на деятельности государственных и муниципальных организаций. Предлагаемая модель менеджмента организаций опирается на три периода деятельности Казахстана, начиная с кочевой демократии, затем периода социалистического развития и завершая рыночной экономикой.
Выгоды от новой модели менеджмента очевидны. Для внедрения новой модели менеджмента не потребуются существенные финансовые ресурсы, здесь актуальны организационные изменения, причем трансформационные.
Применительно города Алматы внедрение новой модели менеджмента позволит достичь таких целей, которые сегодня кажутся не достижимыми, в частности к 2030 разработать и внедрить стратегию развития города по концепции ESG (Environmental, Social, Governance), войти в двадцатку самых комфортных для жизни городов к 2035 году, создать в черте города Алматинский лес к 2035 году.
Нельзя сказать, что при существующей централизованной модели управления акимат не решает проблемы города. Однако текущая модель менеджмента акимата не позволяет реализовывать более сложные проекты. Рассмотрим несколько проектов:
- Развитие инфраструктуры в городе Алматы. Занимается ли акимат развитием инфраструктуры в городе? Ответ – да, например, осуществляет плановый ремонт и строительство дорог, в частности завершили раньше срока проект строительства дороги БАКАД, но возникает вопрос, есть ли планы использовать БАКАД, как точку роста для развития бизнеса (БАКАД — стратегический ресурс)?
- Вопросы экологии. Занимается ли акимат улучшением экологии города? Ответ – да, но есть вопрос можно ли существенно улучшить эту деятельность, например, запустить проект, чтобы к 2030 году в пределах БАКАД ездили только электромобили?
- Развитие МСБ в городе Алматы. Занимается ли акимат развитием бизнеса в городе? Ответ – да, но есть вопрос можно ли существенно улучшить эту деятельность, например создать рынок недорогих кафе, тем самым стимулировать рост туризма и увеличить поступления в доход города?
Важно не только реализовывать сложные проекты и достигать стратегических целей, главное в том, что данная модель менеджмента позволит широкому кругу стейкхолдеров комфортно жить в Алматы, а городу — выйти на уровень устойчивого развития.
Новая модель менеджмента может быть внедрена не только в деятельность акиматов городов, но и других государственных организаций, таких как медицинские клиники, государственные вузы и т.д.
Цель статьи заключалась в том, чтобы на примере акимата, как некоммерческой организации, показать контуры модели менеджмента, реализация которой позволит на 20-30% повысить производительность, эффективность и результативность ее деятельности. В развитых странах применяются разные модели менеджмента для некоммерческих организаций, при этом Казахстану не поможет применить готовую модель, так как природа деятельности разных стран отличается. Единственный вариант создать собственный вариант модели менеджмента организаций.
Шоман Султанбек.
