[:ru]
С того момента, как самый инновационный бизнес-лидер и самый опасный конкурент в Америке стал богатейшим человеком за всю историю существования человечества, прошло три года. В новом интервью Forbes Джефф Безос говорит, что он только в самом начале своего пути. Ну что ж, корпоративная Америка, расценивай это как предупреждение
В отличие от других американских гигантов диджитал-индустрии, у Amazon нет собственной огромной территории в пригороде с множеством зданий и парковок. Базирующиеся в Сиэтле 45 тыс. сотрудников и топ-менеджеров (штат всех подразделений в мире насчитывает 575 тыс. человек), работают в самых разных зданиях в деловом центре и находящемся поблизости районе Солт-Лейк Юнион. «Штаб-квартира» Amazon по умолчанию находится там, где в данный момент обретается основатель и генеральный директор компании Джефф Безос. Сегодня это Башня первого дня. Это название небоскрёб получил в честь утверждения Безоса о том, что мы живём в эпоху зарождения интернета, всего лишь в первый день его создания, а потому Amazon только начинает свой рост. В наши дни очень сложно повторять это утверждение всерьёз, учитывая, что доходы, прибыль и цена акций Amazon растут с невероятной скоростью. За последние три года акции компании выросли в цене на 270%, а за последние 12 месяцев на 103%. Amazon догоняет Apple в борьбе за титул самой высокооцениваемой компании в мире, а Безос, чье личное состояние приблизилось к $160 млрд,в процессе этой гонки стал самым богатым человеком на планете, оставив далеко позади других участников рейтинга.
Тем не менее Безос продолжает говорить об Amazon как о бойком стартапе, который только что закрыл раунд серии «А».
— С практической точки зрения размеры рынка не ограничены, – говорит Безос.
Рукава его рубашки закатаны, обнажая внушительные бицепсы, не меньше, чем у мультяшного моряка Папая. Не так давно 54-летний Безос стал заниматься силовыми тренировками и достиг результатов, о которых много писали в прессе. Рассуждая о показателях компании, Безос исходит из идеи «суперудачного» стечения обстоятельств: рынок ретейла, на который изначально ориентирована Amazon, это «много триллионов», как и, по его словам, рынок облачного хранения данных, где Amazon Web Services (AWS) стала пионером.
— Это разные направления бизнеса, где объём рынка понятен, – добавляет человек, чья компания в этом году получит доход свыше $210 млрд. – Но для нас это не проблема.
Если Джефф Безос уже сейчас считается самым опасным конкурентом в мире, то перспектива увидеть его «не ограничивающим себя никакими рамками» должна насторожить любого руководителя любой корпорации. Он безжалостный и расчётливый мастер игры на длинные дистанции. Но самая сильная сторона Безоса, особенно ярко проявившаяся в последние годы, это его способность осваивать и обеспечивать быстрый рост Amazon в новых смежных сферах, некоторые из которых не сразу кажутся очевидными.
Это умение поддается исчислению: на протяжении последних восьми лет Forbes составляет рейтинг наиболее инновационных компаний, а недавно мы объединились с тремя ведущими экспертами в сфере менеджмента, чтобы определить, какие из бизнес-лидеров Америки могут претендовать на звание наиболее инновационных. Выработанная методология состоит из четырёх элементов, включающих репутацию в обществе, способность влиять на масштабные процессы, развивать значимые идеи и наличие дополнительной ценности, которую инновационный подход менеджера имеет в глазах инвесторов. По всем этим расчетам, Безос становится бесспорным лидером рейтинга.
— То, что сумел и, скорее всего, ещё сумеет сделать Джефф Безос, это, по-моему, самое впечатляющее достижение в бизнесе, которое мне доводилось видеть, –сказал мне в прошлом году Уоррен Баффет в ответ на вопрос о том, кого он считает самым впечатляющим бизнесменом за почти 80 лет наблюдений за разными рынками. – Безос взял две крупнейшие отрасли и одновременно, прямо под носом у конкурентов, вывел свою компанию в лидеры в каждой из них, изменив в них правила игры и добившись огромных успехов.
Хотя, говоря об успехах Amazon, и Безос, и Баффет в первую очередь имеют в виду розничную торговлю и облачные технологии, возможности Безоса простираются намного дальше. Во-первых, AWS – компания, всегда развивавшаяся по принципу, что рост важнее прибыли, наконец стала приносить миллиарды, а у Безоса есть доверие рынка, позволяющее ему реинвестировать эти доходы практически в любое дело. Во-вторых, компании таких масштабов, как Amazon, нужны очень агрессивные инициативы, чтобы заметно вырасти. И, наконец, лидируя в рознице и в цифровых технологиях – отраслях, так или иначе затрагивающих практически все сферы бизнеса, – Безос находится в положении, позволяющем ему войти практически в любую из смежных отраслей, где он увидит дополнительные возможности для роста. Он уже вложил много миллиардов долларов в проекты на каждом из четырёх рынков, где пока что конкуренты ещё не познали всю силу Amazon: медицинские услуги, развлекательный контент, электроника и рекламные услуги. Не случайно, что ёмкость каждого их этих рынков составляет или приближается к «триллионам», о которых говорит Безос.
Коллеги Безоса по цеху из эпохи доткомов популяризировали и придерживаются принципа «открытого листа», но сам Джефф всегда считал, что афишировать свои планы не стоит. Расходы на новые инициативы он упаковывает внутри неочевидных «инвестиций в развитие» и любит сделать вид, что его совершенно не интересуют те отрасли, в которых Amazon впоследствии будет планировать масштабную экспансию.
По мере того как Безос становится все известнее, он все меньше выступает публично и даёт интервью (несмотря на то что ему принадлежит газета «Вашингтон пост»). Он отказывается обсуждать Дональда Трампа, который любит покритиковать Безоса и «Пост» в своем аккаунте в Twitter. Несмотря на это, Безос явно понимает, что находится на прицеле внимания. В ответ на вопрос о том, извлёк ли он, как глава компании, претендующей на лидерство в сфере цифровой рекламы, какие-то уроки из сложностей, с которыми столкнулся Facebook в прошлом году, он отвечает коротко, политически выдержанно и зашифрованно. «Нет», – говорит этот адепт корпоративного обучения и делает паузу, чтобы подчеркнуть, что он не намерен обсуждать эту тему. Такой же непроницаемый ответ следует на вопрос о том, собирается ли Amazon масштабировать услуги по обработке и управлению данными.
— Я никогда не думал об Amazon в этом ключе, – отвечает человек, возглавляющий компанию, точно так же полагающуюся на данные, как и любая другая в цифровой отрасли. Безос предпочитает короткие и ёмкие ответы. Когда мы начинаем предполагать, что данные – это как минимум инструмент для управления бизнесом, Безос быстро перебивает:
— Один из многих инструментов.
Несмотря на эту односложность, в течение утра, которое Безос провел с Forbes, обсуждая свой подход к инновациям и выбору отраслей для экспансии, нам удалось получить представление о дорожной карте для будущего Amazon.
Безос описывает довольно точно традиционную корпоративную иерархию:
— Например, менеджеру среднего звена приходит новая идея, которую он хочет реализовать. Ему нужно сначала убедить своего начальника, тому – своего начальника и начальника начальника и так далее. На любой стадии этого процесса одно только слово «нет» может убить идею на корню.
Именно поэтому гибкие стартапы так легко расправляются с закосневшими корпоративными динозаврами. Даже если 19 венчурных финансистов ответят отказом, достаточно, чтобы двадцатый поддержал прорывную идею, и она изменит положение дел во всей отрасли. Поэтому Безос структурировал Amazon так, чтобы в компании было то, что он называет «множеством путей услышать «да». В первую очередь это касается «дверей, открывающихся в обе стороны»: идей, которые предусматривают постепенное улучшение уже существующих процессов и которые можно быстро развернуть, если становится ясно, что они не работают. Сотни менеджеров высшего звена могут дать зелёный свет новой идее, а сотрудники могут рассказать об идее любому из них.
— Он знает, как и мы, что нельзя изобрести что-то или экспериментировать, не терпя время от времени неудачи, – говорит Джефф Уилке, давний соратник Безоса, управляющий розничным и клиентским бизнесом компании. — Решения, которые работают в обе стороны, мы приветствуем. На самом деле мы хотим, чтобы их было много во всех подразделениях. Джеффу необязательно их контролировать. И мне необязательно их контролировать.
Но в том, что касается более масштабных идей вертикального роста, также известных как «дверь в одну сторону» и способных создать новое направление развития всей компании, Безос играет роль «основного замедлителя» и этой ролью гордится. Все идеи он оценивает с трёх точек зрения. Первое – оригинальность.
— Нам нужно, чтобы идея была не похожа на то, что уже существует. Мы не хотим действовать по принципу «а давайте мы тоже, – говорит он. Второе – масштабы: — Мы управляем очень крупным бизнесом, который мы долго выстраивали, и мы не можем позволить себе тратить силы на то, что даже в случае успеха будет применимо только в небольшой нише.
И, наконец, он рассчитывает на показатели ROI, достойные Кремниевой долины:
— Даже на больших объёмах бизнес должен обеспечивать хороший возврат инвестиций.
В конечном итоге идеи, соответствующие всем трём критериям, сводятся к одной из двух моделей. Они могут уходить корнями в прошлый опыт, основываясь на знании потребностей пользователей, – например: мы увидели, что люди ведут себя определённым образом, поэтому давайте попробуем предложить им вот такой продукт. Или же идеи могут быть основаны на попытке заглянуть в будущее: мы научились производить что-то ценное, давайте найдём, кому это будет нужно.
Вся огромная махина Amazon родилась из второй модели. Изначально Безос был нишевым игроком, и Amazon вполне мог остаться на уровне крупнейшего в мире маркетплейса цифровых книг, по тому же принципу, по которому Etsy стал лидером хендмейда, а в онлайн-продажах обуви царит Zappos (который сейчас, естественно, принадлежит Amazon). Но, осваивая цифровую книготорговлю, Безос увидел, что наработанные в этой сфере инструменты – от управления товарными запасами до механизма рекомендаций – можно использовать для экспансии в смежные сферы: сначала в торговле музыкой и DVD, а затем игрушками и электронными устройствами, а дальше и любыми товарами, которые только можно продавать в розницу. И он так же смело (и успешно) использовал свои новые навыки, открыв Amazon как платформу для независимых продавцов, которые раньше были его конкурентами. Это закрепило за ним славу преобразователя ретейла наряду с такими монстрами бизнеса, как Сэм Уолтон, Аарон Монтгомери, Уорд и Джулиус Розенуолд из Sears Roebuck.
На этом историю Amazon можно было бы считать закрытой. Но, став крупнейшим на Западе онлайн-ретейлером, Amazon также научилась решать масштабные логистические и технические задачи. И вместо того чтобы рассматривать эти навыки как сопутствующие основному бизнесу, Безос разглядел в них возможности для развития новых проектов. Внутренняя потребность в разработчиках-фрилансерах привела к созданию Mechanical Turk – одного из первых в мире маркетплейсов для поиска исполнителей. Развитие невероятно эффективной инфраструктуры доставки товаров вылилось в создание фулфилмент-сервиса Fulfillment by Amazon, а разработка системы оплаты заказов привела к тому, что появился отдельный бизнес Amazon Pay. Но ещё более показателен пример AWS: когда Amazon начала расширять мощности для облачного хранения данных, Безос решил, что другим компаниям эти тоже может потребоваться. В 2017 доходы AWS составили $17,5 млрд.
Идеи, основанные на изучении поведения покупателей, тоже приносят плоды в виде развития новых компетенций. Возьмем, к примеру, электронные книги Kindle – первый опыт Amazon в создании техники. Когда этот проект обсуждался в 2007, Уилке, который до прихода в Amazon работал в Allied Signal, вспоминает, что высказывался против этой идеи на совете директоров:
— Я так и сказал: «Я не согласен. Я думаю, что мы не сможем выпустить продукт в срок. Наша прибыль будет низкой. Мы будем производить слишком мало устройств. Покупателей всё это будет раздражать. Заниматься производством электроники очень непросто. Мы компания, которая умеет работать с технологиями, а не производить устройства. Джефф ответил: «Я не спорю, что всё тобой перечисленное может случиться, но всё равно думаю, что нашей компании будет полезно уметь хорошо производить устройства, поэтому давайте начинать учиться».
И именно так они и сделали. К Кindle в Amazon особое отношение, отчасти из-за того, что это был первый продукт в новой сфере, а отчасти потому, что электронные книги отсылают к истокам книжного бизнеса, с которого начиналась компания. Но трансформирующей роли этот продукт не сыграл, как и последовавшие за ним другие эксперименты, например провальный смартфон Fire. Но стремление Безоса научиться производить оборудование в конечном итоге привело к появлению Echo – умной колонки, которая стала качественно новым для рынка продуктом.
А прямо сейчас Безос занят изучением здравоохранения. Это крупнейшая отрасль в США, на которую приходится 18% ВВП. Это также одна из самых неэффективных отраслей. В прошлом году Безос вместе с Баффетом и генеральным директором JP Morgan Chase Джейми Даймоном объявили об объединении усилий для запуска некоммерческого проекта, который позволит их сотрудникам получать более качественные и менее дорогостоящие медицинские услуги. Во главе нового проекта, задуманного как масштабируемая и легко клонируемая модель, встанет известный CEO Атул Гаванде. Общее количество сотрудников в этих трёх компаниях составляет 1,2 млн. Прибавьте к этому числу членов их семей, и окажется, что пилотный проект охватывает столько же человек, сколько проживает во всем штате Орегон. Безос подчеркивает, что Amazon преследует здесь самые высокие цели.
— Это некоммерческая инициатива, как вам известно. Это отличается от всего, чем мы занимались раньше, – перебивает он, не дослушав вопрос.
Баффет, со своей стороны, с ним не спорит. В интервью несколько месяцев назад он объяснял мне: «После того как мы объявили об инициативе, к нам посыпались предложения от тех, кто хотел бы присоединиться. И мы им говорим: «Вам не нужно присоединяться. Вы можете воспользоваться всем тем, что мы получим от этого проекта, при условии, что мы что-то получим».
Именно эти слова: «Если мы что-то получим» – являются ключевыми. «Как Колумб перед началом экспедиции, мы не представляем себе, куда вырулим, – добавил Баффет. – Но мы надеемся, что на той стороне есть другой континент и мы не свалимся в пропасть на самом краю».
Но даже если они упадут с края земли, Безос не проиграет, потому что Amazon уже задействует свои навыки в этой сфере. Хотя любые новые подходы, разработанные совместно с Баффетом и Даймоном, «будут в рамках некоммерческой инициативы», Безос говорит, что каждая из компаний-партнёров может параллельно развивать собственные инициативы. Он сам уже начал этим заниматься. В июне Amazon согласилась заплатить почти $1 млрд за стартап PillPack, занимающийся доставкой расфасованных на дневные дозы медицинских препаратов.
Безос также глубоко заинтересован в изучении рынка рекламных услуг. В недавнем квартальном отчете Amazon были опубликованы неожиданные цифры: в этом году компания рассчитывает выручить от продажи рекламы как минимум $8 млрд. Это почти в 2 раза больше, чем в прошлом году. А почему, собственно, и нет? Google может знать, какие товары вы ищете, Facebook имеет возможность вычислить, какие товары вам могут быть интересны, но Amazon знает, что вы действительно покупали и намерены ли вы покупать это ещё.
Если пройтись по деловому центру среди небоскрёбов Сиэтла, то самое интересное сооружение в районе офисов Amazon (даже интереснее, чем новый биосферический купол, где сотрудники работают словно в ботаническом саду) – это продуктовый магазин, который выглядывает из первого этажа Башни первого дня. Состоявшаяся в прошлом году сделка о покупке сети супермаркетов Whole Foods за $13 млрд сейчас отошла на второе место в ряду интересных инициатив Amazon в сфере продуктового ретейла. Первое место принадлежит открывшемуся в январе магазину Amazon Go – экспериментальному пространству в 600 кв. м, где сделать покупки можно без касс и очередей. Amazon Go – это, пожалуй, самое амазонистое, что только можно себе представить. Безос всегда делал упор на бережливое отношение к ресурсам, и вот его сотрудники (вместе с обычными жителями Сиэтла и туристами) экономят время, покупая себе обеды у Amazon, и одновременно дают компании возможность собирать данные, на которых можно учиться.
Более того, магазины Gо наглядно демонстрируют, каких результатов можно добиться, если сфокусировать в одной точке достижения компании из разных сфер. Здесь задействованы знания, полученные от покупателей Whole Foods; сложные алгоритмы расчетов самого Amazon и навыки производства оборудования, в виде систем искусственного разума, сенсорных технологий и камер. Всё это используется, чтобы определить, кто именно и какой товар взял с полки (или поставил обратно), а затем без участия покупателя списать деньги за товары через Amazon Pay, когда в приложении будет зарегистрирована покупка. Здесь можно взять плитку шоколада и просто выйти из магазина – ни очереди в кассу, ни сканирования, ни считывания штрихкода. С непривычки это ощущается как будто ты что-то украл.
Prime имеет большой потенциал, и это объясняет, почему Amazon решил вторгнуться на территорию Netflix и в этом году намеревается потратить $5 млрд на производство собственного контента, включая получивший множество хвалебных отзывов сериал «Удивительная миссис Мейзел». Всего лишь за три года Prime Day – 36-часовая распродажа для подписчиков сервиса – превратилась в шопинг-событие, по размаху уступающее лишь «чёрной пятнице» и «киберпонедельнику». В июле этого года участники потратили на распродаже миллиарды долларов на более чем 100 млн товаров.
Если другие ретейлеры хотят получить доступ к Prime, им нужно воспользоваться платными услугами Fulfillment by Amazon. Prime также является драйвером для присутствия Amazon в офлайне. Подписчики Prime пользуются услугами доставки или самовывоза день в день, а для этого требуется больше офлайн-точек, что в свою очередь способствует развитию других видов бизнеса, таких как, например, торговля пищевыми продуктами, что было бы сложно оправдать в рамках классического онлайн-ретейла. На заре бизнеса у Amazon была репутация убийцы книжных магазинов, а теперь у компании 16 собственных книжных в офлайне в 11 штатах. Недавно Amazon открыла второй продуктовый супермаркет Go в Сиэтле.
Даже нашумевший проект по выбору города, где разместится HQ2 – вторая штаб-квартира Amazon, демонстрирует подход компании к горизонтальному росту. (Инсайдеры говорят, что город-победитель будет объявлен в конце этого года. Forbes делает ставку на Вашингтон, где у Безоса уже есть база и где достаточно кадров, логистических возможностей и есть доступ к тем, кто принимает решения. В наш шорт-лист также входят пригороды в Вирджинии и Мэриленде, а также сам округ Колумбия, где Безос может воспользоваться конкуренцией трёх региональных правительств за право получить наибольший кусок пирога.) Безос всё чаще говорит о том, что для Amazon география уже не является определяющим фактором. Когда разным командам нужно работать вместе, то «нужно, чтобы две группы иногда встречались и имели ясную дорожную карту на будущее». Он добавляет:
— Если всё правильно организовать, то людям не нужно находиться в одном здании, в одном городе или даже в одном часовом поясе, потому что все могут работать по единой дорожной карте.
И не сомневайтесь, сам Безос «только тем и занят», что работает над этой дорожной картой. Любые повседневные задачи он делегирует. Долгосрочная стратегия всегда была отличительной чертой Amazon, а приток наличности от AWS позволяет Безосу удерживать почти нулевую маржу в ретейле, показывая при этом высокую эффективность и инвестируя в самые разные сферы.
— Я очень редко задумываюсь над вопросами сегодняшнего дня, – говорит Безос. – У меня получается смотреть на два-три года в будущее, и большинство топ-менеджеров в моей команде тоже на это настроены. Когда друзья поздравляют меня с хорошими квартальными результатами и говорят: «Молодец, отлично отработали квартал», я отвечаю: «Спасибо, но этот квартал закладывался и планировался три года назад». Сейчас я работаю над кварталом 2021 года.
Именно благодаря этому подходу Безоса так боятся конкуренты в десятках отраслей.
— Ко мне приходит идея. Мы можем сесть её обсуждать и за час написать на этой доске еще 100 идей, –говорит Безос. – Если неделя проходит без мозговых штурмов, то я начинаю жаловаться: «Ну давайте, ребята, помогайте».
Так что корпоративная Америка, пора призадуматься: либо вы начнёте заниматься инновациями, либо Джефф Безос сделает это за вас.
https://forbes.kz/leader/bezos_bez_granits_1544007670/
[:]
