Министерство образования и науки РК

Казахский экономический университет имени Т.Рыскулова

Факультет инженерно-экономический

                                  Кафедра «ЭППиООС»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа на тему:

«Внутренний аудит как инструмент оценки системы менеджмента качества на предприятии»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Специальность:

Стандартизация, метрология и сертификация.

Выполнила: студентка гр. 415

Асанбаева Ж.А.

Проверила: Мустафина В.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Алматы 2008 г.

 

 

 

Содержание

 

Введение

Основная часть

1. Теоретические аспекты создания систем качества на предприятии
   • Качество как экономическая категория и объект управления
   • Стандарты ИСО серии 9000 – организационно-методическая основа менеджмента качества и обеспечения качества
   • Система качества продукции на предприятии
2. Внутренний аудит и системы качества на предприятии
   • Организация внутреннего аудита системы качества
   • Методы и критерии оценки системы качества, реализуемые при внутреннем аудите

3. Проведение внутреннего аудита СМК на предприятии «Славянская мебельная компания»

                         3.1 Краткая  характеристика предприятия

                         3.2 Существующая на предприятии система качества и оценка СМК по критериям

              Заключение

              Приложение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

            Проблема качества является важным фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности.    Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг. Важнейшей составляющей всей системы является качество продукции. В современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качества. Международная организация по стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8400) как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемы потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как «обеспечение качества», «управление качеством», «спираль качества». Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 1980-х гг и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента – менеджмент качества. В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества.

      Цель данной работы – показать эффективность системы качества на предприятии.

 

Основная часть

1. Теоретические аспекты создания систем качества на предприятии

1.1           Качество как экономическая категория и объект управления

 

Под качеством понимается совокупность свойств продукции (конструктивных, эстетических, социальных, экономических, психологических), позволяющих ей удовлетворять определенные потребности в соответствии с функциональным назначением. Качество продукции всегда соотносится с нуждами и ожиданиями потребителя, затратами на его создание (поэтому экономически должно быть оптимально).

Качество формируется на всех стадиях жизненного цикла продукции (исследования, разработки, проектирования, производства), реализуется и оценивается в потреблении (эксплуатации и утилизации). Его улучшение оказывает благотворное воздействие на многие стороны деятельности самого производителя.

Ответственность за качество несет изготовитель продукции, либо его представитель, наделенный соответствующими полномочиями, а его проверка осуществляется независимыми лицами. Наиболее эффективно с этим справляется институт представителей заказчика.

Качество имеет множество составляющих – техническую, экономическую, социальную, правовую, экологическую и др.

Услугам качество придают, кроме того:

• известность и надежность фирмы;
• ее компетентность в своей сфере деятельности, понимание специфики потребностей клиента (готовность ответить на нестандартные запросы);
• доступность, способность в любой момент обслужить клиента, отзывчивость персонала, его внешний вид, отделка помещений;
• обеспечение потребителей любой необходимой информацией.

Для минимизации затрат, связанных с обеспечением качества, нужно:

• осуществлять рационализацию их отдельных статей;
• оптимизировать структуру (например, увеличение расходов на предупредительные мероприятия ведет к их снижению на устранение дефектов);
• обеспечить обоснованный уровень соотношения цены и качества продукции (с учетом приоритетности последнего и соблюдения требований, предъявляемых законодательством, потребителями, техническими условиями).

Элементами управления качеством являются:

1. Планирование (определение цели, стратегии, стандартов и требований, разработка методов, программ качества, регламентирующих конкретные меры по его обеспечению)
2. Текущее управление качеством для достижения установленных требований к нему (контроль, испытания, выявление отклонений, принятие оперативных мер воздействия, проведение организационных и технических мероприятий, стимулирование)
3. Обеспечение качества – создание системы внутренних (у производителя) и внешних (у потребителя) его гарантий
4. Улучшение качества
5. Борьба с нарушениями качества.

Конкретными целями управления качеством являются:

— максимальное удовлетворение запросов потребителя и защита его от дефектной продукции;

— сохранение и повышение репутации фирмы;

— предупреждение брака и снижение непроизводительных затрат;

— достижение высокого технического уровня продукции;

— создание условий для освоения новых видов изделий на новых принципах.

Современными принципами управления качеством считаются:

1. системный подход, предполагающий, что эта проблема решается не только в техническом, но и в организационном, социальном, психологическом аспектах на всех стадиях жизненного цикла фирмы и ее продукта всеми подразделениями и работниками;
2. превращение управления качеством в ключевой элемент политики стратегии компании и формирование обязательных требований к нему на высшем уровне руководства фирмой;
3. постоянное (с учетом повышения качества) совершенствование технологий производства, перестройка организационных структур, в том числе создание специальных служб, отвечающих за него;
4. ориентация на потребителей, тесное взаимодействие с ними и поставщиками;
5. обеспечение высокого качества продукции при снижении затрат;
6. вовлечение всего персонала в работу по повышению качества, его непрерывное обучение (в западных фирмах до 7 недель в год с отрывом от производства и обязательной аттестацией);
7. акцент на качестве не только результата, но и деятельности; не на контроле, а на устранении причин неудовлетворительного положения дел в этой области.

Управление качеством в своем развитии прошло несколько этапов и вначале сводилось к контролю. На первом (ремесленном) этапе его осуществлял, прежде всего, хозяин мастерской. На втором этапе (вторая половина XIX – начало XX вв.) контроль качества возлагается на мастеров. В его рамках в 1870-х гг. на заводах Кольта родилась идея стандартного качества. Изделия собирались не из пригнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранной партии.

Но главное в достижении качества – не контроль, а бездефектная работа, поэтому на третьем (цеховом) этапе (1920 гг.) на смену контролю приходит управление качеством, причем не только результата, но и технологического процесса. Оно осуществлялось путем выявления причин нарушений и разработки и реализации мер по их предотвращению.

Первым управление качества применил Ф.Тейлор, который установил требования к нему в виде полей, допусков и проч., а также ввел должности инспекторов (контролеров), штрафы и увольнения за дефекты и брак.

Но скоро стало ясно, что управлять нужно качеством процесса. Г.Форд вместо входного контроля комплектующих изделий ввел их выходной контроль по месту производства с помощью специальных лиц и подразделений.

На четвертом (автономном) этапе (1930гг) появились общефирменные аудиторские службы во главе с управляющими, подчинявшимися высшему руководству. Акцент в их работе сместился с выявления дефектов на их предупреждение.

Дефекты обходятся тем дороже, чем позднее обнаруживаются. Их устранение на стадии конструирования обходится в 10 раз дешевле, чем на стадии производства, и в 100 раз дешевле, чем у потребителя.

С середины 1960-х гг. начался пятый этап развития управления качеством – его планирование с целью обеспечения наиболее полного удовлетворения потребностей потребителя. В этот процесс стали вовлекать весь персонал.

Шестой этап (1970 – 1980 гг.) означал переход к комплексному управлению качеством, задачей которого было снижение расходов и удовлетворение запросов потребителя по принципу «совершенству нет предела». Этот этап основывался на соответствующей концепции, выдвинутой еще в 1950 гг., где повышение качества рассматривалось как основа стратегии фирмы, роста ее конкурентоспособности и прибыльности.

Проблема должна была решаться на всех уровнях жизненного цикла продукции – от проектирования продукции до ее послепродажного обслуживания. Ответственность за управление качеством возлагалась на администрацию, а для координации работы создавались специальные структуры (в японских фирмах, например, комитеты по качеству).

Широкое распространение нашел метод системного управления качеством (Total Quality Management), в соответствии с которым устанавливалась единая схема разработки и внедрения его моделей.

Эта схема предполагала следующие шаги:

1. обследование производства и подготовка обобщающего доклада;
2. выбор конкретной модели управления качеством;
3. разработка специальной программы качества и руководства по ее реализации;
4. определение сроков и порядка выполнения программы; внесение исправлений, принятие окончательного решения, в т.ч. по проблеме обучения персонала;
5. включение мероприятий программы в общий план работы;
6. запуск программы в производство;
7. поддержка и контроль со стороны руководства и специальных консультантов.

Элементами системы качества являются организационные структуры, обладающие необходимыми полномочиями, нормы и регламенты, методики, процедуры, ресурсы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Стандарты ИСО серии 9000 – организационно-методическая основа менеджмента качества и обеспечения качества

 

В 1987г появилась Система международных стандартов качества ИСО-9000, которые признаны в большинстве стран (в России они утверждены в 1996г как ГОСТ РИСО 9000-96 Управление качеством продукции).

Комплекс ИСО-9000 состоит из 7 стандартов, сгруппированных от общих к частным на основе системного подхода. Они определяют терминологию и регламентируют требования к качеству по всем стадиям жизненного цикла продукции.

По утверждению известного австрийского языковеда Х.Шухарта, неясная терминология так же опасна, как туман для мореплавателя, и она тем более опасна, что эту опасность никогда не осознают. Основополагающим терминологическим документом в области качества служит ИСО-8420.

Согласно стандарту качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Требования к качеству – выражение определенных потребностей или их перевод в набор количественных или качественно установленных требований к характеристикам объекта, чтобы возникла возможность их реализации и проверки.

Менеджмент качества – те аспекты общей функции руководства, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, и осуществляют их путем планирования качества, управления качеством, обеспечения и улучшения качества в рамках системы качества.

Своей концептуальной основой стандарты ИСО-9000 призваны создать условия для постоянного совершенствования технологических производств и выпускающейся с их помощью продукции, в частности:

• предотвращения выпуска и исключения попадания некачественной продукции к потребителю;
• создания условий постоянного повышения качества товаров и услуг, удовлетворяющих текущие и перспективные потребности людей;
• обеспечения ответственности за это конкретных руководителей и персонала фирм, как производителей, так и поставщиков;
• сертификации систем качества на предприятии;
• оценки поставщиков.

Система ИСО-9000 включает следующее. Во-первых, общие (базовые) стандарты, описывающие требования к качеству, в соответствии с которыми любая продукция должна отвечать:

• потребностям общества и своему назначению;
• сертификатам и техническим условиям производства и эксплуатации;
• законодательным и другим обязательным требованиям;
• задачам охраны окружающей среды;
• условиям экономичности, выгодности, приемлемости по цене.

Во-вторых, стандарты базовых характеристик качества, учитывающие требования, предъявляемые спросом, конструкцией, задачами обеспечения надежности, конкурентоспособности, осуществления аудита и проч.

В-третьих, методические рекомендации по управлению качеством (планы и программы, способы распределения персональной ответственности).

На основе стандартов ИСО-9000 стали создаваться системы управления качеством продукции, элементами которых являются:

1. общефирменная политика в области качества, регламентирующая:
   • требования к нему применительно к различным сферам и объектам (продукции, деятельности, специальным программам и др.)
   • выработку и осуществление стратегий достижения качества
   • области ответственности различных лиц, контролирующих и управляющих качеством, отвечающих за его систематическое повышение и снижение затрат
   • пути создания соответствующих организационных структур.

В рамках системы выделяют стратегическое и оперативное управление качеством. Стратегическое управление осуществляется в соответствии со стандартами ИСО-9000 («Общее руководство качеством») и состоит в определении политики и ответственности в области качества, целей, осуществления планирования (например, создания программ качества – документов, регламентирующих конкретные меры в области его достижения).

Оперативное управление качеством состоит в контроле над соблюдением требований к нему, организацией труда, в устранении причин неудовлетворительного функционирования организации в этих сферах, регулировании соответствующих издержек.

В 1990г усилилось внимание общества на предприятие, а последнее стало больше учитывать социальные интересы. В результате появилась система стандартов ИСО-14000, отражающая требования к системе управления со стороны охраны окружающей среды («Экология качества») и безопасности продукции.

 

Концепция стандартов ИСО

Мировая рыночная экономика характеризуется следующими острыми проблемами в области обеспечения качества:

• Неуклонным ужесточением требований со стороны крупных покупателей не только к уровню качества продукции, но и к обеспечению его стабильности;
• Высокими экономическими рисками, связанными с возможностью отказа покупателей от продукции вследствие нестабильного качества;
• Отсутствием общепринятого подхода к оценке способности поставщиков гарантировать стабильное качество продукции.

Признав существование национальных подходов к системам качества, ИСО / ТК 176 счел целесообразным отразить их в стандартах, получивших индекс 9000. Экспертам по качеству, представляющим различные страны и школы, потребовалось несколько лет, чтобы прийти к соглашению относительно основных понятий в области качества и выбора элементов системы качества. Стандарты не только устраняют технические барьеры в сотрудничестве, устанавливая унифицированные подходы к системе качества и методам ее оценки, но служат ценным источником мирового опыта эффективных организационных решений в области обеспечения качества. Главное в стандартах ИСО – это то, что они выступают средством регулирования интересов производителя товаров и услуг, их потребителей и общества. Стандарты ИСО способствуют рационализации там, где чрезмерное различие в качестве продукции и услуг порождает значительные эффективные потери и трудности в торговле. Вместе с тем, регулируя отношения различных сторон на рынке, когда это жестко необходимо, стандарты не мешают свободному развитию различных направлений обеспечения качества и технологий, не навязывают никаких моделей совершенствования внутреннего менеджмента качества.

Механизм обеспечения качества на базе стандартов ИСО серии 9000 показан на рис.1.

Рис. 1. Механизм обеспечения качества на основе стандартов ИСО серии 9000

 

 

 

1.3. Система качества продукции на предприятии

 

Понятие «система качества» в концепции стандартов ИСО может рассматриваться в двух аспектах. Согласно первому – это система менеджмента качества, распространяющаяся на все виды уже выпускаемой предприятием продукции, а также на те виды, которые могут выпускаться в будущем. Эта система удовлетворяет, прежде всего, внутренние потребности предприятия в менеджменте, т.е. в руководстве. Система менеджмента качества является частью общего менеджмента предприятия; она реализует свои специфические функции.

Второй аспект термина «система качества» относится только к конкретному виду продукции. В данном случае система качества выступает как средство, обеспечивающее стабильность качества конкретной продукции.

Система менеджмента качества является неотъемлемой частью (подсистемой) системы руководства предприятием. Система качества – это система, определяющими компонентами которой являются организационная структура, процедуры, процессы и ресурсы. Именно по этим компонентам оценивается способность системы качества обеспечивать ее надлежащее функционирование. Система качества – система, ориентированная на требования потребителя к качеству продукции. Поэтому она должна включать в себя механизм, обеспечивающий постоянное изучение существующих требований и ожиданий потребителя в области качества. В определенном смысле система качества – система бизнеса, нацеленная на успех в конкурентной борьбе, это  инструмент реализации политики предприятия в области качества.

Систему качества можно рассматривать как социально-экономическую систему, где объектом управления выступает персонал предприятия. При этом разработчики системы должны широко использовать современную философию качества, опираться на опыт и традиции,  сложившиеся в коллективе. Система качества – информационно насыщенная система, в которой обращается огромный массив разнообразной информации. Управление качеством является на несколько порядков более информационно емким, чем управление количеством (объемами производства). С учетом этого при проектировании системы качества необходимо обеспечить рационализацию и упорядочение информационных потоков. При обработке и хранении информации в системе качества целесообразно максимальное использование компьютерной техники. Также при проектировании системы качества следует четко определить порядок подготовки, принятия, исполнения, контроля и оценки эффективности решений на всех иерархических уровнях административного руководства.

Система качества – целостная система, состоящая из организационно самостоятельных, но взаимосвязанных элементов. Под элементом системы качества понимается такая определенным образом выделенная ее часть, дальнейшее расчленение которой нецелесообразно для принятой цели рассмотрения. Такими целями могут быть построение системы, ее оценивание, совершенствование и др.

К элементам системы качества можно отнести:

Ответственность руководства. Руководители, и, прежде всего, руководители высшего звена предприятия, являются распорядителями материальных, трудовых и финансовых ресурсов. По данным Джурана, успешное решение проблем качества на 85% зависит именно от высшего звена руководства. Качество начинается с руководителей.

Согласно концепции стандартов ИСО руководители высшего звена предприятия персонально участвуют в решении проблем качества и берут на себя ответственность за проведение политики в данной области.

Основная задача руководителей предприятия сводится к целенаправленной деятельности по объединению и координации всех функциональных и производственных подразделений, по обеспечению качества выпускаемой продукции, удовлетворяющей требования и ожидания потребителей больше, чем продукция конкурентов.

В условиях рыночной экономики каждое предприятие самостоятельно вырабатывает и реализует свою политику. Как всякая политика, политика предприятия – это широкомасштабное руководство к действию. Она провозглашает намерения руководства предприятия по защите его интересов и призвана направлять процесс принятия решений на достижение поставленных целей в течение длительного периода времени. В рамках общей политики предприятия принято выделять его экономическую, социальную, экологическую и техническую политику, а также политику в области качества.

 По политике в области качества можно судить о месте, которое занимает или стремится занимать предприятие среди производителей аналогичной продукции. По ней можно также судить об отношении предприятия к потребителям. Отсутствие ясной политики в области качества приводит к неопределенной и непредсказуемой деятельности предприятия. Поэтому в концепции стандартов ИСО политика в области качества выступает как первооснова системы качества.

Политика в области качества тесно увязывается со стратегией предприятия, т.е. с долгосрочным курсом действий, при помощи которого предприятие намерено добиться заметных конкурентных преимуществ. Стратегия в области качества – главный ориентир в деятельности предприятия («Кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра», — утверждал Сенека).

Политика предприятия в области качества оформляется в виде письменного заявления (декларации) и подписывается руководителем предприятия.

• Политика предприятия в области качества, как и обязательства руководства, доводятся до каждого работника предприятия.

Руководство предприятия должно постоянно демонстрировать приверженность принятой им политике в области качества посредством:

• систематического контроля и анализа ее выполнения;
• обеспечения согласованности целей и задач персонала в области качества с общими целями предприятия;
• недопущения отклонений от политики в области качества любым подразделением предприятия.

Для реализации принятой политики в области качества руководство предприятия разрабатывает, внедряет и поддерживает в рабочем состоянии систему качества.

Типичные этапы жизненного цикла представлены на рис2.. На всех этапах осуществляется взаимосвязь работ по системе качества с остальными работами, выполняемыми на предприятии.

 

 

Рис. 2. Виды деятельности, влияющие на качество продукции

 

 

 

 

Рис.3 Схема регламентирования деятельности в системе качества на основе матрицы ответственности

Глава 2. Внутренний аудит системы качества на предприятии

 

2.1. Организация внутреннего аудита системы качества

         Внутренний аудит системы качества предназначен для обеспечения руководства предприятия объективной и своевременной информацией о степени соответствия деятельности в системе качества и ее результатов установленным требованием.

         Координация работ по внутреннему аудиту должна возлагаться приказом руководителя предприятия на службу внутреннего аудита системы качества, созданную в виде отдельного структурного подразделения предприятия в процессе внедрения стандартов ИСО. Если по каким либо причинам создание такой службы на предприятии затруднено, аудит системы качества проводится временно сформированными группами. Обязанности аудиторов возлагаются на специалистов подразделений предприятия, имеющих отношение к разработке и функционированию системы качества (без освобождения от их основной работы). На предприятии должно быть минимум два человека, подготовленных к проведению аудита, так как при аудите своего подразделения он не может быть задействован.

       Служба качества может сама подвергаться внутреннему аудиту для установления соответствия требований системы качества предприятия, предъявляемых к аудиту качества.

Внутренний аудит можно разделить на три стадии:

• предварительный анализ предприятия;
• проверка на месте;
• подготовка отчёта.

Предварительный анализ предприятия.

Планирование аудита

Проведение аудита — это плановая работа. Годовой план (или другой календарный срок) на проведение внутреннего аудита разрабатывается начальником службы внутреннего аудита в различных формах (примеры 1, 2). Впоследствии этот план утверждается руководителем предприятия.

Пример 1:

Утверждаю

Руководитель предприятия

Таблица 1. Форма плана проведения внутренних аудитов системы качества 1

Номер по порядку	Цель (или содержание, назначение)	Проверяемое подразделение	Аудитор (эксперт)	Срок*
1	2	3	4	5

Подпись нач. подразделения

*В пятой графе должна стоять дата окончания работ (к этому моменту аудитор должен представить акт проверки). Аудитор должен рассчитать свою работу так, чтобы уложиться в срок.

Пример 2:

Утверждаю

Ген. дир.

Таблица 2. Форма плана проведения внутренних аудитов системы качества 2

№ пп	Объект аудита	Область аудита	Дата проведения аудита	Главный аудитор (Ф. И. О.)	Аудиторы (Ф. И. О.)

Подпись нач. службы аудита

Проведение внутреннего аудита преследует следующие цели:

• установление соответствия или несоответствия элементов системы качества установленным требованиям;
• определение эффективности внедренной системы качества с точки зрения достижения целей, установленных в области качества;
• предоставление проверяемой организации возможности улучшить систему качества ;
• удовлетворение нормативных требований;
• разрешения включения системы качества в официальный реестр.

Объектами внутреннего аудита системы качества являются ее элементы. Под объектом аудита в данном случае понимается одно или несколько подразделений предприятия, осуществляющих деятельность в системе качества в целом или по отдельным элементам.

Область деятельности и глубина аудита устанавливается исходя из объема нужной заказчику конкретной информации.

План рассылается плановым подразделениям и аудиторам, которые будут вести проверки.

2. Подготовка аудита включает несколько этапов.

Первый этап — разработка главным аудитором плана аудита, который должен содержать цели и задачи аудита, наименование объекта и область аудита, сроки проведения, календарный график работ аудиторов, идентификацию членов аудиторской группы, перечень документов, на соответствие которых проводится аудит, график совещаний, требования к конфиденциальности, расчет-рассылку отчета об аудите и ожидаемую дату выпуска. Любые разногласия по пунктам плана, возникающие между главным аудитором и проверяемой организацией, должны быть устранены до начала проведения работ. По согласованию сторон допустима корректировка пунктов плана аудита в процессе его проведения. План аудита утверждается руководителем службы аудита предприятия.

На стадии подготовки главному аудитору важно:

• Понять содержание порученной ему работы. Часто бывает так, что в плане написано одно, а подразумевается другое. Для достижения поставленной цели внутреннего аудита аудитор должен четко уяснить свою задачу. Поэтому необходимо правильно понять написанное.
• Собрать всю необходимую информацию, имеющуюся на предприятии по данному вопросу (справки, отчёты и др.).
• Т. к. из проведённого предварительного анализа аудитор получает ответы только на некоторые вопросы необходимо записать не решенные вопросы (они потребуются на следующей стадии).
• Решить сможет ли он один провести проверку или ему нужны помощники. Помощники — это квалифицированные специалисты по конкретным направлениям деятельности. Они, как правило, не знакомы с техникой аудита, но являются специалистами в проверяемой отрасли. Если помощники нужны, аудитор должен договориться с руководством предприятия об их участии.

Второй этап — распределение обязанностей между членами групп экспертов-аудиторов. Каждому эксперту-аудитору для оценки главным аудитором выделяются конкретные элементы системы качества или конкретные функциональные подразделения проверяемого предприятия.

Третий этап — подготовка рабочих документов.

Члены аудиторской группы должны быть обеспечены необходимыми документами (рабочие документы системы качества(руководства по качеству, стандарты предприятия) на соответствие требованиям которых проводится аудит; облегчающие работу аудитора (опросные листы, вопросники, бланки для записей); формы для документирования вспомогательных доказательств, подтверждающих выводы экспертов аудиторов.

Осуществление аудита.

1. Вступительное совещание проводит главный аудитор. Оно проходит в кабинете начальника, проверяемого подразделения. Присутствуют: начальник проверяемого подразделения, аудитор, помощники (если имеются), контактные партнеры (сотрудники проверяемого подразделения, с которыми в дальнейшем аудитор будет вести работу).

Целями совещания являются:

• представление группы аудиторов руководству предприятия;
• ознакомление с областью деятельности и целями проверки;
• изложение методов и процедур аудиторской работы;
• установление официальных каналов связи между группой экспертов — аудиторов и проверяемого предприятия;
• подтверждение наличия ресурсов и оборудования, необходимых аудиторам;
• подтверждение времени и дат заключительного и промежуточных совещаний группы аудиторов и руководства проверяемого предприятия.

Общее время совещания 30 минут.

2. Проверка непосредственно на месте. Аудиторы проводят сбор доказательств о соответствии системы качества установленным требованиям, в частности подтверждение наличия и доступности всех документов системы качества, обязательных для выполнения в данном подразделении; подтверждение соответствия деятельности подразделения и ее результатов запланированным мероприятиям в системе качества; подтверждение соответствия знаний, умений сотрудников подразделения установленным требованиям в области качества. Основными методами работы аудитора являются опрос, наблюдение, доказательство и анализ.

Советы аудитору:

• аудитор должен пользоваться вопросником, но не ограничиваться им (это вопросы составленные на первом этапе);
• аудитор должен задавать вопросы, требующие развернутых ответов. Например: » Почему так происходит? Чем вы можете это объяснить? и т. д.» ;
• ответы желательно получать от исполнителей операций, а не от начальников;
• если аудит проходит не один день, следует проводить совещания в конце каждого дня. На нем аудитор с помощниками анализирует результаты, полученные за день, с тем, чтобы скорректировать работу на следующий день.
• если цель аудита не может быть достигнута, по каким либо причинам, необходимо сразу же прекратить аудит. В противном случае произойдёт бессмысленное отвлечение людей от работы, лишние затраты времени и средств. Дальнейшая судьба аудита решается аудитором (изменение сроков, целей и др.).

3. Итоговое совещание.

На нём аудитор делает доклад о предварительных результатах проверки: представляет наблюдения и выводы группы аудиторов относительно эффективности системы качества в обеспечении достижения целей, установленных в области качества. Зарегистрированные данные должны быть сохранены.

Подготовка отчёта.

На этом этапе аудитор составляет отчет о результатах аудита. Отчет является важнейшим документом любой проверки. В отчете аудитор излагает свою позицию по данному вопросу. Поэтому он не требует утверждения (в отдельных случаях может утверждаться). В отчете содержится три раздела:

• паспортные данные (цель проверки, аудитор, проверяемые участки, т. е. кто, что, когда и где проверял);
• содержательная часть (кратко излагаются позитивные моменты проверки и подробно излагаются выявленные несоответствия и недостатки).
• выводы, предложения, рекомендации (итог).

Отчёт подписывается аудитором, его помощниками и предоставляется заказчику. Т. к. аудитор не знает, ознакомился или нет директор предприятия с отчетом, необходимо в технике аудита предусмотреть дублирующий канал доведения информации. Начальник службы аудита (подразделения) должен периодически осуществлять анализ результатов проверок (за календарный период) и докладывать о них лично.

Отчет и другие документы проверки должны сохраняться в соответствии с соглашением между заказчиком, проверяющим органом и проверяемой организацией. Проверяемая организация несет ответственность за установление и проведение корректирующих действий, необходимых для исправления несоответствий, выявленных в процессе аудита.

     Рис.4 Взаимодействие участников аудита системы качества

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Методы и критерии оценки системы  качества предприятия

 

     В соответствии с требованиями стандартов  ИСО серии 9000 система качества должна:

1. Обеспечивать управление качеством на всех участках «петли качества».
2. Обеспечивать участие в управлении качеством всех работников предприятии
3. Устанавливать ответственность руководства.
4. Обеспечивать проведение профилактических проверок по предупреждению несоответствий и дефектов.
5. Обеспечивать неразрывность деятельности по качеству с деятельностью по снижению затрат.
6. Обеспечивать обязательность выявления дефектов и препятствовать их допуску в производство и к потребителю.
7. Устанавливать порядок проведения периодических проверок, анализа и совершенствования системы.
8. Устанавливать и обеспечивать порядок документального оформления всех процедур системы.

      Под элементом системы качества понимается такая определенным образом выделенная ее часть, дальнейшее расчленение которой нецелесообразно для принятой цели рассмотрения. Такими целями могут быть построение системы, ее оценивание, совершенствование и др.

Таблица 4. Элементы системы качества по стандартам ИСО серии 9000

Элементы системы качества	Пункт МС ИСО 9004-1	Пункт МС ИСО 9001	Пункт МС ИСО/ПМС 9001:2000
Ответственность руководства	4	4.1	5.1; 5.3; 5.4.1; 5.5.1; 5.5.2; 5.5.3; 5.6; 6.1; 6.2.1; 6.3
Система качества	5	4.2	4; 5.1; 5.4.1; 5.4.2; 5.5.5; 7.1
Внутренние проверки качества	5.4	4.17	8.2.2
Экономика (затраты на качество)	6
Анализ контрактов	7	4.3	7.2.2
Управление проектированием	8	4.4	7.3
Закупки	9	4.6	7.4
Управление процессами	10	4.9	7.1; 7.5.1 7.5.5
Управление процессами	11	4.9	7.1; 7.5.1 7.5.5
Идентификация и прослеживаемость продукции	11.2	4.8	7.5.2
Статус контроля и испытаний	11.7	4.12	7.5.1
Контроль и испытания	12	4.10	7.1; 7.5.1; 8.1; 8.2.4;
Контрольное, измерительное и испытательное оборудование	13	4.11	7.6
Управление несоответствующей продукцией	14	4.13	8.3
Корректирующие и предупреждающие действия	15	4.14	8.5.2
Погрузо-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка	16	4.15	7.5.4
Техническое обслуживание	16.4	4.9	7.1; 7.5.1
Управление документацией и данными	17	4.5	5.5.6
Управление регистраций данных о качестве	17.3	4.16	5.5.7
Подготовка кадров	18	4.18	6.2.2
Управление продукцией, поставляемой потребителем	19	4.7	7.5.3
Статистические методы.	20	4.20	8.1; 8.2.3; 8.2.4; 8.4

В параграфе характеризуются элементы системы качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000.

 

 Табл. 5 Матрица соотношения элементов системы качества

 

Номер раздела в ИСО 9004-1	Наименование	Номер раздела в ИСО 9001—9003	Уровень требований — ИСО 9001	Уровень требований — ИСО 9002	Уровень требований — ИСО 9003
4	Ответственность руководства	4.1	+	+	+-
5	Основы системы качества	4.2—4.5; 4.16—4.17	+	+	+-
6	Финансовые аспекты		—	—	—
7	Качество в рамках маркетинга		—	—	—
8	Качество при проектировании и разработке технических требований	4.4	+	—	—
9	Качество закупок	4.6	+	+	+-
10	Качество процессов	4.9	+	+	+-
11	Управление процессами	4.12	+	+	+
12	Проверка продукции	4.10	+	+	+-
13	Управление контрольно-измерительной аппаратурой и испытательным оборудованием	4.11	+	+	+
14	Управление несоответствующей продукцией	4.13	+	+	+-
15	Корректирующие и предупреждающие действия	4.14	+	+	+-
16	Послепроизводственная деятельность	4.15	+	+	+-
17	Регистрация данных о качестве	4.16	+	+	+-
18	Персонал	4.18	+	+	+-
19	Безопасность продукции		—	—	—
20	Использование статистических методов	4.20	+	+

+ — самый высокий уровень требований;

+- — менее строгие требования, чем в ИСО 9001 и ИСО 9002;

— — элемент отсутствует.

 Табл. 6 Функции системы качества

Элементы системы качества (по ИСО 9004-1) — Код	Элементы системы качества (по ИСО 9004-1) — Наименовние	Функции системы качества — Код	Функции системы качества — Наименовние
1	2	3	4
4	Ответственность руководства	01	Разработка и совершенствование политики в области качества
		02	Разработка и совершенствование системы качества
5	Основы системы качества	03	Документирование системы качества
		04	Внутренний аудит системы качества
		05	Управление конфигурацией
		06	Анализ и оценивание системы качества
		07	Улучшение качества
6	Финансовые аспекты системы качества	08	Анализ и оценивание затрат на качество
7	Качество в рамках маркетинга	09	Определение рыночного спроса на продукцию
		10	Определение требований к качеству продукции
		11	Анализ контракта
8	Качество при проектировании и разработке технических требований	12	Планирование разработки продукции
		13	Нормирование требований к качеству продукции
		14	Разработка проекта
		15	Анализ и оценивание проекта
		16	Контроль за изменениями проекта
9	Качество закупок	17	Разработка требований к закупкам
		18	Оценивание и выбор поставщиков
10	Качество процессов	19	Планирование основных процессов
		20	Проверка основных процессов
		21	Планирование и проверка вспомогательных процессов
		22	Разработка требований к качеству транспортирования
11	Управление процессами	23	Управление материалами
		24	Управление оборудованием и технологическим обслуживанием
		25	Организация управления процессами
		26	Управление изменениями процессов
		27	Управление статусом проверки
12	Проверка продукции	28	Входной контроль
		29	Контроль в процессе производства продукции
		30	Приемочный контроль
13	Управление контрольно — измерительной аппаратурой и испытательным оборудованием	31	Управление измерениями
		32	Аттестация испытательного оборудования
14	Управление несоответствующей продукцией	33	Управление несоответствующей продукцией
15	Корректирующие и предупреждающие действия	34	Выявление и устранение несоответствий
16	Послепроизводственная деятельность	35	Обеспечение качества при хранении и поставке продукции
		36	Обеспечение качества при монтаже продукции
		37	Обеспечение послепродажного обслуживания продукции
		38	Анализ качества продукции при эксплуатации
17	Регистрация данных о качестве	39	Регистрация данных о качестве
18	Персонал	40	Подготовка персонала
		41	Повышение квалификации персонала
		42	Стимулирование и мотивация персонала
		43	Повышение творческой активности персонала
19	Безопасность продукции	44	Обеспечение безопасности продукции
20	Использование статистических методов	45	Использование статистических методов

 

      Оценка системы качества со стороны руководства должна проводиться через определенные промежутки времени с целью обеспечения постоянной пригодности и эффективности функционирования системы в соответствии со стандартом  серии 9000.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Проведение внутреннего аудита СМК на предприятии «Славянская мебельная компания»

 

3.1. Краткая характеристика предприятия

 

Славянская мебельная компания основана в 1998 г тремя учредителями. С 2002 г выпускается новая коллекция мягкой мебели «Созвездие», ведется разработка новой складской программы поставки «KIT», которая позволяет поставлять мебель в разобранном виде. В это время компания начинает сотрудничать с компанией «IKEA». Организовано производство матрацев, основано представительство в Екатеринбурге. Начинается деятельность по реорганизации компании. Крупное производство требует создания новой, более эффективной организационной структуры. С этой целью производственные бизнес-единицы организованы в единое производственное объединение «Славянская мебельная компания», а управленческие, коммерческие и хозяйственные службы выделены в организации: «СМК–центр», «СМК–сервис», «СМК– транспорт».

СМК–центр – с 2003 г управляющая организация производственного объединения. В состав этой структуры входят централизованные службы: коммерческая, финансовая, юридическая, технического директора и управления персоналом. СМК-центр оказывает управленческие услуги другим подразделениям производственного объединения и организует их взаимодействие. Коммерческие службы производственного объединения осуществляют обеспечение производственных подразделений сырьем и комплектующими и отвечают за сбыт продукции. Помимо решения текущих управленческих задач, специалисты СМК-центра разрабатывают планы стратегического развития бизнеса.

СМК-сервис – организация, осуществляющая централизованное сервисное обслуживание прочих структурных подразделений. Квалифицированные механики, электрики, строители, сотрудники хозяйственного отдела обеспечивают бесперебойную работу всех механизмов и сетей, а также содержат в порядке все помещения и производственную территорию. Силами СМК-сервиса организуется капитальное строительство новых производственных объектов объединения.

СМК-транспорт – транспортное подразделение.  «Славянская мебельная компания» организована в начале 1998 г. В этот момент парк состоял из трех автомобилей, которые осуществляли доставку как по Нижнему Новгороду, так и по регионам России. Дальнейший уровень развития компании диктовал необходимость создания собственного автотранспортного парка. Сегодня транспортное подразделение насчитывает более 50 единиц техники, кроме того создан парк техники производственного назначения: погрузчики, тракторы и т.д.

«Славянская мебельная компания» успешно работает в течение нескольких лет благодаря четкой напрвленности интересов. Компанией определены миссия, бизнес-идея, миссия управления персоналом.

Миссия компании: «Мы создаем комфорт для каждого!» Бизнес-идея: «Достигая, превосходить. Индивидуальный подход, оптимальный ассортимент, высокие стандарты качества.» Принципы: «Быть верными нашим клиентам, быть верными России и ее развитию, быть верными лучшим традициям.» Миссия управления персоналом: «Мы понимаем, что наша главная ценность – человек». Успех компании равен успеху каждого сотрудника.

Важную роль сыграли партнерские отношения СМК и IКЕА. 18 сентября 2002 года на Нижегородской ярмарке проходил «День IКЕА». В октября 2002 года состоялся визит представителя ИКЕА на предприятие «Славянская мебельная компания» и ответный визит специалистов «СМК» в центральный офис ИКЕА, где обсуждались возможности и перспективы сотрудничества. В октябре 2002 г. – феврале 2003 г. на фабрике изучается производственная документация различных моделей IКЕА, выпускаются опытные образцы. Каждый из этих образцов направляется в испытательные лаборатории IКЕА, где подвергается многоступенчатой системе тестирования на соответствие международным стандартам качества.

В настоящее время «СМК» является крупнейшим в России поставщиком мягкой мебели для IКЕА, и обе стороны уверены, что это лишь первые шаги долгосрочного и плодотворного сотрудничества.

Миссия IКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». Бизнес-идея: «Предлагать широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить». Кадровая идея: «Дать простым, открытым людям возможность развиваться и расти профессионально, чтобы мы совместными усилиями могли изменить к лучшему повседневную жизнь наших покупателей».

Основные принципы работы IКЕА: низкие цены; соответствие всей продукции международным стандартам качества; поддержка и контроль деятельности поставщиков в обеспечении надлежащих условий труда, социальной защиты сотрудников, экологической безопасности производства; охрана окружающей среды, т.е. эффективное использование ресурсов, экологичность материалов, использование только легально приобретенного сырья, активная природоохранная деятельность.

Сегодня Славянская мебельная компания занимает ведущую позицию среди производителей мебели Н. Новгорода. Достойное соперничество, т.е. конкурентоспособность достигается за счет следующих показателей эффективности работы фирмы: обширная клиентская база, высокое качество производимой продукции, мобильность компании, высокий профессиональный уровень работников, взаимовыгодное сотрудничество с известными фирмами, занимающими устойчивое положение на рынке продаж.

Высокое качество производимой продукции достигается за счет внедрения системы международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14.000, ИСО 16.000. Основной принцип ИСО – это предупреждение дефектов на этапах разработки и изготовления продукции. Что касается качества, помимо системы международных стандартов осуществляется сертификация продукции, т.е. деятельность по поддержанию соответствия продукции установленным требованиям. Она осуществляется в следующих целях: для создания условий деятельности предприятий на едином товарном рынке; для защиты прав потребителей от недоброкачественного изготовителя; для контроля безопасности продукции для окружающей среды, жизни и здоровья человека; для подтверждения показателей качества продукции, заявленных изготовителем и которые соответствуют мировому уровню.

Высокий профессиональный уровень работников необходим в компании, т.к. любая должность требует определенного набора знаний и опыта. Для руководящей должности необходимо высшее образование, набор индивидуальных качеств человека, свойственных для данной специальности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Существующая на предприятии система качества продукции

 

Владелец любого дела стремится к его успеху. Успех в бизнесе зависит от многих компонентов, но основным является мастерство лидера и всей команды единомышленников. Хотя мало сделать свой товар лучше многих других. Славянская мебельная компания создает продукцию, оказывает услуги для потребителей, в кошельках или на банковских счетах которых лежат «почти ее» деньги. Компания получит их только в том случае, если будет не просто прекрасно выполнять требования к качеству товара, но будет чувствовать и предвосхищать ожидания клиентов.

Таким образом, под качеством сегодня понимается не просто отсутствие дефектов в продукции, а ее способность удовлетворять потребности и превосходить ожидания потребителей.

Как же лучше организовать деятельность предприятия? На что следует обратить внимание, чтобы работа выполнялась качественно, а потребитель был доволен?

Многие организации добились успеха, ориентируясь на требования документов, известных во всем мире как стандарты ИСО серии 9000. Поэтому руководители компании поставили перед собой задачу создания системы менеджмента качества, основанной на требованиях, установленных в этих стандартах.

Для успешной реализации этого проекта приказом генерального директора утверждена «Программа качества Славянской мебельной компании» на период до 2006 года. Необходимо подчеркнуть, что целый комплекс работ, обеспечивающих качество производимой продукции, уже реализован.

Не секрет, что на качество продукции оказывают влияние не только потребители, устанавливающие свои требования и оценивающие продукцию путем голосования за нее своим рублем. Есть и другие факторы. Например, требования государства, установленные в законодательстве. По закону «О сертификации» вся производимая продукция проходит процедуру обязательной сертификации, которая включает не только действия, необходимые для получения сертификата, но и постоянный контроль со стороны Органа по сертификации продукции за условиями производства в нашей компании.

Постоянной проверке подвергается не только сама продукция, но и документация на нее (чертежи и технологические карты), и средства измерения, которыми мы пользуемся, и документация на закупаемую продукцию, и непосредственно процесс изготовления.

Еще один из факторов, оказывающих влияние на качество продукции, — это, конечно, конкуренция. Влияние этого фактора сказалось на стремлении выполнить одно из условий сотрудничества с IКЕА: подтвердить соответствие нашего производства требованиям стандарта QWEY.

В ходе реализации этого условия компания приобрела полезные знания в области управления качеством и уже сделала конкретные шаги по внедрению системы качества, а именно:

—  введена процедура анализа контракта и запуска в производство новых изделий,

—  введен входной контрользакупаемых материалов и комплектующих,

— выполняются все установленные требования при управлении оборудованием и средствами измерения,

— введены процедуры управления несоответствующей продукцией и документацией.

Все это позволило успешно пройти аудит действующей в нашей компании системы менеджмента качества, который провели специалисты по качеству IКЕА. А это серьезное достижение на пути к внедрению стандартов ИСО 9000.

Итак, с декабря прошлого года в компании реализуется программа качества, которая включает в себя 3 уровня: уровень предприятия, уровень цеха, уровень рабочего места.

Программа качества на уровне предприятия содержит следующие разделы:

— ответственность персонала за качество

— проектирование и разработка

— закупки

— производство

— контроль и испытания

— хранение и транспортировка

— реализация и послепродажное обслуживание

— документирование системы менеджмента качества

— политика качества.

Необходимо раскрыть самые важные составляющие программы качества.

Политика предприятия в области качества нашла свое отражение в «Программе качества Славянской мебельной компании» на период до 2006 года. Руководствуясь качеством как самым важным критерием, мы обеспечиваем устойчивую прибыль предприятию, занятость и достойное вознаграждение работников за их труд.

Политика в области качества является неотъемлемой частью общей стратегии деятельности ПО «Славянская мебельная компания», нацеленной на максимальное удовлетворение ожиданий потребителей нашей продукции.

Современный уровень решения вопросов качества обеспечивается за счет применения системного подхода к менеджменту, внедрения передовых технологий и современного оборудования; за счет непрерывного обучения персонала, создания морально-психологического климата, способствующего заинтересованности каждого в высоком качестве производственной деятельности.

 

Высокое качество нашей продукции объясняется, прежде всего, профессиональным  исполнением. Мы постоянно повышаем уровень знаний и профессиональной подготовки всего персонала. Возможность участвовать в разработке и реализации управленческих решений имеет каждый работник. Строгая регламентация полномочий, обеспечение открытости информации, признание достижений сотрудников, поощрение инициативы способствуют вовлечению персонала в управление.

Высокое качество определяет наше будущее. Наш девиз – «Достигая, превосходить!»

Еще Сенека утверждал: «Кто не знает, в какую гавань плывет, для того нет попутного ветра». Благодаря политике в области качества, известно не только в какую гавань плывет корабль нашей компании, но и каких ориентиров мы придерживаемся в пути.

Недостаточно просто обозначить аспекты политики предприятия в области качества, для ее успешной реализации необходимо обеспечить понимание ее содержания всеми сотрудниками компании. Поэтому информация распространялась следующим образом:

— размещен текст о политике качества предприятия на информационных стендах в подразделениях,

— для каждого сотрудника отпечатана заламинированная памятка о политике предприятия в области качества, которая находится непосредственно на его рабочем месте

— на собраниях всех трудовых коллективов компании обсуждалась политика предприятия в области качества, сотрудники были ознакомлены с ее содержанием и получили необходимые разъяснения по интересующим вопросам

— проводится обязательное ознакомление вновь принимаемых на работу сотрудников с политикой предприятия в области качества в рамках программы адаптации нового персонала

— в учебные программы по управлению качеством для разных категорий работников также включены темы по политике компании в области качества.

Не случайно одним из самых важных разделов в программе качества является раздел «Ответственность персонала».

В книге «Сделано в Японии» президент компании «Сони» Акио Морита писал: «…как бы вы ни были хороши или удачливы, и как бы вы ни были умны и ловки, ваше дело и его судьба находится в руках тех людей, которых вы нанимаете».

Именно персонал является главным ресурсом в системе менеджмента качества, поскольку факторы, создающие условия для обеспечения и улучшения качества, в первую очередь не технические и даже не экономические, а социальные.

В нашей компании реализуется цикл, который является залогом качественной работы сотрудников.

Во-первых, работа строится так, чтобы каждый сотрудник понимал не только «что» он делает, но и «зачем», т.е. как результат его работы влияет на последующие этапы работ и конечный продукт. В этом нам большую помощь оказывает внедрение процессного подхода, установленного в стандартах ИСО 9000.

Во-вторых, обеспечивается соответствующий уровень знаний и умений сотрудников путем надлежащей подготовки персонала. Естественно, многообразие и сложность задач, возникающих в процессе обеспечения качества, предъявляют повышенные требования к уровню специальных знаний и умений работников.

Поэтому с августа 2005 г запускается новая система обучения сотрудников компании по вопросам менеджмента качества. В основе этой системы лежит каскадный принцип обучения. Это значит, что каждый руководитель, прошедший обучение, должен не только усвоить материал и применять новые знания на практике, но, что самое главное – он должен обучить своих сотрудников с учетом специфики выполняемых ими работ.

В-третьих, обеспечиваются условия для качественного выполнения каждым сотрудником необходимого объема работ:

— правильная организация рабочих мест с предоставлением всех необходимых средств труда и соответствующей информации,

—  поддержание соответствующей производственной среды,

— создание многоплановой системы мотивации, включающей моральные и материальные стимулы.

Так, например, в нашей компании разработана и поэтапно вводится в действие новая система оплаты труда, предусматривающая премиальное стимулирование за качество выполняемых работ. Это касается в большей степени упаковщиков, контролеров и контролеров ОТК.

Указанные меры приводят к сознательному отношению сотрудника к работе, к стремлению выполнить работу максимально качественно. Работник компании не боится ошибиться, так как его не наказывают за ошибки; специалисты службы качества анализируют причины сбоя и разрабатывают методики, позволяющие избежать повторения этих ошибок в будущем.

Известный специалист в вопросах управления качеством Эдвардс Деминнг (именно его имя носит японская премия в области качества) утверждал, что 96% проблем обусловлены неправильной системой менеджмента, и только 4% — ошибками исполнителей. Значит, если наказывать за все возникающие на предприятии проблемы исполнителей, т.е. рядовых тружеников, то невозможно будет узнать о 96% реальных причин ошибок. Этим принципом руководствуется наша компания в работе. Поэтому, благодаря разработанным и действующим мотивационным программам, каждый сотрудник старается улучшить показатели своего труда и выполнять свою работу качественно без давления и принуждения со стороны компании.

Еще одним шагом на пути внедрения современной системы менеджмента качества стало создание в нашей компании службы качества. В ее задачи входит:

— осуществление организационно-методического руководства процессом разработки и внедрения системы,

— организация обучения по управлению качеством всего персонала,

— проведение внутреннего консалтинга.

Руководит службой качества заместитель генерального директора по качеству. В состав службы входят: отдел системы менеджмента качества и бюро по работе с потребителями.Производимая компанием продукция полностью отвечает всем критериям:

 

1. Качество производимой продукции
2. Ассортимент производимой продукции.
3. Качество используемых материалов.
4. Качество дизайна производимой продукции.
5. Качество хранения материалов и продукции.
6. Безопасность в использовании и экологичность производимой продукции.
7. Уровень системы контроля качества на предприятии.
8. Использование современных технологий производства.
9. Рациональное построение технологического процесса.
10. Внешний вид предприятия и цехов.
11. Порядок на территории предприятия и в цехах.
12. Уровень техники безопасности труда.
13. Качество условий труда, уровень заботы о персонале на предприятии

Одной из первых процедур, разработанных и реализованных непосредственно службой качества, является процедура «Проверки продукции с точки зрения потребителя». Для проведения проверки сотрудниками службы качества произвольно выбирается изделие, упакованное и готовое к отправке на склад. При выполнении процедуры проверяется:

— качество упаковки;

— качество самого изделия: его внешний вид, чистота, функциональность механизма трансформации;

— полнота комплектации, в том числе паспорт на изделие.

По результатам проверки заполняется контрольный лист установленной формы —  отчет по проверке продукции (см. Приложение5). Здесь фиксируются все выявленные недостатки и рекомендации по улучшению. Все замечания оцениваются по балльной системе в зависимости от относительной вероятности процента неудовлетворенности покупателей. На самой продукции делаются отметки красными стикерами.

После выполнения этих действий сотрудники службы качества проводят презентацию выявленных замечаний для руководителей и специалистов, от которых зависит устранение выявленных замечаний.

Если в процессе оценки изделия были сделаны серьезные замечания, получившие 5 и больше баллов (относительная вероятность неудовлетворенных покупателей 50% и более), то идентифицируется возможная причина проблемы с целью ее устранения.

Кроме контроля качества сотрудниками службы качества осуществляется контроль качества в цехе контролерами ОТК. Их работа представляет собой хорошо отлаженный механизм определенных действий, закрепленный документально.

Основным документом при работе контролера ОТК является «Рабочая инструкция контролера ОТК». Ее цель – установить порядок проведения инспекционной проверки изделий IКЕА всех артикулов; обозначить порядок действий при выявлении несоответствия готового изделия, материала, комплектующих, полуфабрикатов и деталей в процессе производства. Инспекционная проверка проводится с целью подтверждения соответствия готового изделия установленным требованиям.

Контролер ОТК готовой продукции должен в течение смены произвести инспекционную проверку готового изделия. Необходимо выбрать произвольным образом упакованное и подготовленное к сдаче на склад изделие. Объем выборки при инспекционной проверке – не менее одной паллеты в день каждого выпускаемого артикула.

Проверка проводится в несколько этапов:

1 этап – проверка полуфабрикатов (каркасов);

2 этап – проверка фурнитуры и инструкции по сборке;

3 этап – сборка изделия;

4 этап – проверка внешнего вида и функциональных свойств;

5 этап – проверка упаковки и маркировки.

Проверка полуфабрикатов, внешнего вида и функциональных свойств проводится на основании ГОСТ 19917-93 «Мебель для сидения и лежания. Общие технические условия». К недопустимым дефектам древесины относятся: гниль, кора, выпавший сучок, смоляные кармашки, изломы и сколы.

В случае обнаружения дефекта полуфабрикатов оформляется «Акт приемки».

В процессе производства при обнаружении дефектов обивки, склейки оформляется «Уведомление о выявлении проблемы, связанной с качеством» (форма СМК 10-00-01-Ф04). Результатом инспекционной проверки является оформление «Чек-листа инспекционной проверки» (форма СМК 10-00-01-Ф01).

Таким образом, появление службы качества позволяет реализовать принцип: «Должен возвращаться покупатель, а не товар».

Программа на уровне цеха содержит следующие разделы:

— ответственность персонала за качество;

— обучение кадров;

— мотивация выполнения качественной работы с помощью материальных и моральных стимулов;

— обеспечение персонала документацией, связанной с качеством продукции;

— изменение технологии производства в связи с улучшением качества товаров;

— применение соответствующего оборудования, необходимого для производства качественной продукции;

— выявление виновников несоответствия качеству и причин его возникновения;

— материальная поддержка бригадиров для дополнительного контроля за качеством выполнения операций работниками внутри процесса производства.

Обучение кадров осуществляется на основании инструкций, которые предоставляются на рабочее место. Об изменении инструкций руководитель сообщает немедленно и заменяет старые на новые. Изменения инструкций принимаются руководителем ПСП «Торфяная» в документе «Распоряжение» (см. Приложение 6).

Мотивация выполнения качественной работы осуществляется за счет моральных и материальных стимулов. Материальные стимулы выражаются в заработной плате работников. Например, зарплата контролеров-упаковщиков построена следующим образом: оклад плюс премия, которая состоит из двух частей и зависит от двух коэффициентов. Первый коэффициент равен единице в том случае, если нет дисциплинарных нарушений. Единица означает, что к окладу прибавляется 20%. Второй коэффициент —  коэффициент качества, зависит от того, насколько внимательно следят контролеры-упаковщики за качеством продукции. Об этом можно судить по Чек-листам инспекционной проверки. Если не было замечаний, этот коэффициент тоже равен единице и добавляет к окладу еще 20%. Таким образом, внимательное отношение поощряется в денежной форме.

Для улучшения качества мебели изменяется технология производства. Например, чтобы чехол на боковину одевался легче, сначала подкладывается деталь из спанбонда.

Выявление виновников несоответствия осуществляется благодаря системе идентификации. В швейном цехе каждой швейной машине соответствует номер, который наносится на каждую деталь комплекта, а также вкладываются сопроводительные паспорта модели. Поэтому в случае обнаружения дефекта легко найти виновника.

Программа качества на уровне рабочего места содержит следующие разделы:

— ответственность персонала;

— соблюдение соответствующих инструкций, связанных с качеством продукции;

— инициатива работников;

— квалификация работников.

В Славянской мебельной компании приветствуется инициатива работников, т. к. они чаще всего сталкиваются с проблемами качества, касающимися конкретного рабочего места. Предложения по улучшению качества и решению проблем, связанных с качеством – это вклад в развитие предприятия и карьерный рост.

Необходимо, чтобы на каждом рабочем месте находились работники соответствующей квалификации. Это облегчает работу предприятия по обучению кадров и способствует более качественному исполнению технологического процесса.

Конечно, система менеджмента качества, которая внедряется на производстве, охватывает не только процессы, происходящие внутри предприятия. Очень важно взаимодействие с потребителями и поставщиками. Поэтому соблюдение определенных требований, в особенности по оформлению документации, необходимо. Это связано со стремлением улучшить совместную деятельность, упорядочить ее, сократить сроки прохождения и обработки информации и принятия решений. Повышение эффективности нашего взаимодействия – в общих интересах.

Аббревиатуры «СМК» (Славянская мебельная компания) и «Система Менеджмента Качества» идентичны между собой. Это служит своеобразным знаком качества выпускаемой продукции. И все планы по созданию эффективной системы менеджмента качества будут успешно реализованы при участии и поддержке каждого работника компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

        В представленной работе проведен анализ и оценка эффективности систем качества на фабрике «Славянская мебельная компания».

        В первом пункте рассматриваются теоретические аспекты создания систем качества на предприятии.

Качество формируется на всех стадиях жизненного цикла продукции (исследования, разработки, проектирования, производства), реализуется и оценивается в потреблении (эксплуатации и утилизации). Его улучшение оказывает благотворное воздействие на многие стороны деятельности самого производителя. Ответственность за качество несет изготовитель продукции, либо его представитель, наделенный соответствующими полномочиями, а его проверка осуществляется независимыми лицами. Наиболее эффективно с этим справляется институт представителей заказчика.

          Элементами управления качеством является: планирование, текущее управление качеством (контроль, испытания, выявление отклонений, принятие оперативных мер); обеспечение качества (создание внутренних и внешних его гарантий), улучшение качества, борьба с нарушениями качества.

Для обеспечения качества используются стандарты ИСО серии 9000 – это документы общего характера, образующие добровольную, основанную на международном консенсусе, систему. Выделяют четыре стратегических цели стандартов: всеобщее признание, текущая совместимость, последующая совместимость и гибкость.

К элементам системы качества относятся ответственность руководства, основы системы качества, качество в рамках маркетинга, качество процессов, управление процессами, проверка продукции и безопасность продукции.

Во втором пункте освещена тема внутреннего аудита и системы качества предприятии.

Аудит системы качества предназначен для оценки соответствия системы в целом или ее отдельных частей установленным требованиям и эффективности функционирования системы. Непосредственным объектом аудита системы качества является деятельность подразделений предприятия, осуществляемая в системе в целом и в отдельных ее элементах. Нормативной основой для аудита являются стандарты ИСО на системы качества и соответствующая документация предприятия. Аудит системы качества значительно информативнее аудита продукции и аудита процесса.

В третьем пункте проводится внутренний аудит системы качества на примере «Славянской мебельной компании».СМК занимает устойчивую рыночную позицию среди мебельных компаний Н.Новгорода. достойное соперничество, т.е. конкурентоспособность, достигается за счет следующих показателей эффективности: обширная клиентская база, высокое качество производимой продукции, мобильность компании, высокий профессиональный уровень работников, взаимовыгодное сотрудничество с известными партнерами (фирма IКЕА).

Система качества представленной компании предполагает программу качества, состоящую из нескольких уровней: на уровне предприятия, на уровне цеха, на уровне рабочего места.

Программа качества на уровне предприятия содержит следующие разделы: ответственность персонала за качество; проектирование и разработка; закупки; производство, контроль и испытания; хранение и транспортировка; реализация и послепродажное обслуживание; документирование системы менеджмента качества; политика качества.

Программа качества на уровне рабочего места: соблюдение улучшает его, но и способствует экономии денежных средств предприятия.

На рассматриваемом предприятии применяется комбинированный метод оценки показателей качества товаров, который зависит от вида показателей. Применение этого метода обусловлено тем, что одна группа показателей измеряется, а другая оценивается экспертным путем.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

СМК 10-04-00Ф02

 

ОТЧЕТ по проверке продукции IКЕА
Дата проверки		20 июля 2005 г
Наименование артикула		Тингстад		Номер артикула			100.921.03
Дата изготовления		29                       2005     неделя                       год		Номер изделия			—
Категория	Замечание		Комментарий		Средний балл			Ответственное подразделение
Упаковка / маркировка	Инструкция по сборке требует доработки в части изменения последовательности сборки и ее детализации		Значительное затруднение при сборке изделия по инструкции. Удобнее собирать изделие в другой последовательности		9			КТО
Итого по категории Упаковка/маркировка					9
Комплектность	—		—		—			—
Итого по категории Комплектность					—
Сборка	Затруднена установка сиденья дивана		При установке в скобу приходиться прикладывать значительные усилия		9			Цех №5
Итого по категории Сборка					9
Итого баллы					9
Пожелания для улучшения	1.Обратить внимание на установку винтов – винты должны быть ввернуты до конца и ровно 2.Швы застрачивать до конца и закреплять 3.Изделие должно быть чистым, без масляных пятен 4.Обратить особое внимание на отсутствие даже незначительных сколов на местах крепления фурнитуры
Срок предоставления плана корректирующих мероприятий – на следующий день после предъявления несоответствия
Аудитор Начальник отдела системы менеджмента качества   Заместитель генерального директора по качеству						О.В.Григорьева       Е.А.Караванова

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО / М.З. Свиткин, В.Д.Мацута, К.М.Рохлин – СПб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 1999.
2. Менеджмент систем качества. Учебное пособие / М.Г.Круглов. М., 1997.
3. Фейгенбаум, А. Контроль качества продукции / Пер. с англ. М., 1996.
4. Окрепилов, В.В. Управление качеством. Учебник для вузов / 2-е изд доп. и перераб. М., 1998.
5. Достижение качества через преобразование. Подход к улучшению управленческой деятельности. Под ред. Ю.Т.Рубаника. М., 1999.
6. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности. М., 1997.
7. Методы обеспечения качества. Курс на качество. 1998 — №1 – с.67 – 153.
8. Сертификация. Отечественная и зарубежная практика. Под ред. В.Г.Версала, Е.И.Тавера. М., 2000.
9. Конти, Т. Эволюция международных стандартов по качеству и ТQM // Стандарты и качество. – 2002. — №4 – с.74-80.
10. Пашков, Е.В., Фомин, Г.С., Красный, Д.В. Международные стандарты ИСО 14.000. Основа экологического управления / Е.В.Пашков, Г.С.Фомин, Д.В.красный. — М., 2003.
11. управление качеством продукции. Варакута С.А.: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001.
12. Крылова, Г.Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 1999.
13. Круглов, М.Г., Сергеев, С.К., Такташов, В.А. и др. Менеджмент системы качества: Уч. Пособие. – М.: ИПК Издательство стандартов, 1997.
14. Аристов., О.В. Управление качеством. Учебник. ИНФРА-М., 2004.
15. Пономарев, С.В., Мищенко, С.В., Белобрагин, В.Я. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества / С.В.Пономарев, С.В.Мищенко, В.Я.Белобрагин. — М., 2004.
16. Ефимычев, Ю.И., Стрелкова, Л.В., Долова, Н.М. Управление качеством. Уч. пособие. – Н.Новгород: Издательство ННГУ им.Н.И.Лобачевского, 2000.