Оглавление

 

 

 

Глава 1. Организация. Влияние на нее неформального лидера              4

• 1. Руководство в организации 4
• 2. Лидерские качества менеджера 7
• 3. Неформальный лидер, сфера влияния 10

Глава 2. Система взаимодействия менеджера и неформального лидера          14

• 1. Баланс власти 14
• 2. Взаимодействие менеджера и неформального лидера 17

Заключение                                                                                                                        20

Список литературы                                                                                                       21

 

 

Введение

 

Организация – это не только логически обоснованная структура, находящаяся под полным контролем опытного управляющего, это и социальная категория и одновременно – средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Человек нуждается в общении и активно ищет взаимодействия с другими людьми. Организация становится социальной средой, где люди общаются во время собраний, за обедом, после работы. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и отношений, неформальные лидеры.

Несмотря на то, что неформальный лидер получает власть и влияние не по воле руководства, с ним должен считаться каждый руководитель, потому что лидер может оказывать сильное влияние на рабочее поведение сотрудников, стать доминирующей силой в организации и сводить на нет усилия менеджера. Кроме того, как бы хорошо менеджер ни выполнял свои функции, невозможно определить какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед.

Менеджеру и неформальному лидеру приходится взаимодействовать друг с другом и с другими членами коллектива и от этого взаимодействия зависит успешность выполнения их задания. Чтобы справляться с различными ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет неформальный лидер и какое место в ней занимает процесс руководства.

Целью данной работы является исследование системы взаимодействия менеджера и неформального лидера. Для этого определена роль менеджера и роль неформального лидера в организации; природа их власти и влияния; принципы их эффективного взаимодействия.

 

Глава 1. Организация. Влияние на нее неформального лидера

§ 1. Руководство в организации

 

В любой организации важная роль отводится руководителю, менеджеру, должность которого определяет его служебное поведение. Роль менеджера – главный руководитель, символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера. В качестве формального лидера менеджер является ответственным за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственным за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.

Лидерство, применительно к управлению  — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Влияние—это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, менеджер должен развивать и применять власть.

В дополнение к формальным полномочиям, менеджеру требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет  полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому,  что он или она — начальник»[1]. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти .

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей менеджер не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководи­тели также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собст­венной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с менеджером и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда менеджер обладает четко определенными полномо­чиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих реко­мендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персо­нал. Однако страдают не только чувства. Если менеджер не в состоянии эффек­тивно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации[2].

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически един­ственными средствами, которыми располагает менеджер для разрешения подо­бных ситуаций. Если менеджер не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает соц­иолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее струк­туру. Без власти нет организации и нет порядка».

 

 

§ 2. Лидерские качества менеджера

 

 

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главные задачи менеджер должен решать при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это означает сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стре­мится сбалансировать интерес группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человече­скими потребностями подчиненных.

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие – обучаются этому. А третьи никогда этого не пости­гают.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффек­тивностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые характерные черты, все же присущи лидерам различных стилей.

Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, т. к. ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управле­нии людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: “Это не мое дело”. Если лидер ожидаете, что группа сотрудников энер­гично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, он продемонстрирует им, что сам готов взяться за новое дело. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то правильное решение всегда лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы.

Справедливость – тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслу­жить, у лидера, вероятно, появится десяток недовольных. Когда подчинен­ный совершает ошибку,  ему нужно указать на нее, он должен ее при­знать, а потом надо забыть об этом.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда они правы,  и когда они не правы. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее сотрудников – всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за дости­жения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким обра­зом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окру­жающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчинен­ным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энту­зиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного лидера.

Но несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он прежде всего человек. Со всеми его особенно­стями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с дру­гими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темпе­рамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

Американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон выделили следующие типы руководителей[3]:

1. Диктатор. Стиль управления, полностью ориентирован на производство и уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворе­ния. Каждый пытается уйти из подчинения.
2. Демократ. Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип: “Надо быть всегда самим собой”. Работнику обстановка нравится, но польза небольшая, весь пыл – в дебаты.
3. Пессимист. Девиз “Не вмешиваться в ход событий”. Случайные люди, назначенные кем-то.
4. Организатор. Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика – устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально.
5. Манипулятор. Менеджера этого типа удовлетворяет сред­няя производительность. Девиз: “Не хватать звезд с неба”. Манипули­рование людьми.

В зависимости от характера работ к менеджеру предъявляются различные требования.

 

§ 3. Неформальный лидер, сфера влияния

 

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом и для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то менеджеру следует разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. А любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить ту или иную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например: каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение и др., а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальнику по всем этим вопросам.

В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Причем обычно люди тянутся к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в компетентности, защите, уважении и т.д. Таким образом выявляется неформальный лидер.

Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам коллектива. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер может одновременно являться одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организа­ционной иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать неформальным лидером организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе сис­темой ценностей. Так, например, в некоторых организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других — наоборот.

Как выявили ученые, неформальный лидер осуществляет социальный контроль за коллегами, вовлекая их в неформальную организацию. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы заслужить одобрение неформального лидера, личность должна соблюдать эти нормы. Это могут быть свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм лидер может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение от коллектива. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформального лидера в удовлетворении своих социальных потребностей.

Социальный контроль, осуществляемый неформальным лидером, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о менеджере и справедливости его решений. Обсуждая нормы неформального лидера, Уильям Скотт говорит: «Эти нормы могут не вполне соответствовать системе ценностей формальной организации, так что человек, на которого оказывают влияние и менеджер и неформальный лидер, может оказаться в ситуа­ции, когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования».

Неформальный лидер может оказывать негативное влияние на формальную организацию Он может использовать свое влияние для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, кото­рые могут произойти в их отделе или организации, может призывать к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформального лидера, той неформальной группы, которой он руководит. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным неформальным лидерам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опа­сения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда неформальный лидер будет усматри­вать в переменах угрозу дальнейшему своему существованию, влиянию, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положи­тельным эмоциям.

Неформальный лидер может также иметь позитивные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.

 

 

 

Глава 2. Система взаимодействия менеджера и неформального лидера

§ 1. Баланс власти

Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, незави­симо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влия­ния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеме­стно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не сущест­вует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерар­хией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А .                        

Обычно руководитель имеет власть над неформальным лидером потому, что последний зависит от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях неформальный лидер имеет власть над менеджером, так как последний зависит от него в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация; неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для менеджера; влияние, которое лидер может оказывать на своих коллег; способность лидера выполнять задания. Неформальный лидер может оказывать сопротивление принимаемым менеджером решениям, переменам, происходящим в организации. На рис. 1. отражено балансирование власти менеджера и неформального лидера:

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Балансирование власти менеджера и неформального лидера

 

Руководство может ослабить сопротивление неформального лидера, разрешая и по­ощряя его к участию в принятии решений. Очень важно, чтобы менеджер понимал необходимость динамически взаимодействовать с неформальным лидером. Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному взаимодействию с неформальным лидером – это изначально невысокое мнение о нем менеджера. Некоторые менеджеры упрямо продолжают считать, что неформальный лидер – это результат неэффективного управления. Вместе с тем, появление в организации неформального лидера – явление естественное и весьма распространенное, они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, многие неформальные лидеры могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. Могут распространять ложные слухи, поощрять отрицательное отношение к руководству, сопротивляться переменам и др. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение менеджера к неформальным лидерам, которые считают, что к ним относятся несправедливо.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают менеджеру видеть многочисленные потенциальные выгоды от наличия в коллективе неформального лидера. Поскольку благодаря неформальному лидеру складываются в коллективе особые, иногда весьма преданные отношения, многие люди отказываются от более выгодной работы в других организациях, поскольку они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели.

Цели неформального лидера могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности созданной лидером неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальным лидером, или пытаясь подавить его, менеджер часто упускает эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальный лидер вредным или полезным, он существует, и с ним нужно считаться. Даже если менеджер и уволит или переведет неформального лидера на другой участок работы, на его месте обязательно появится другой, у которого, возможно, сложатся заведомо отрицательное отношения к менеджеру.

Многие руководители считают, что знают, как справиться с неформальным лидером, — надо его просто уничтожить. Сегодня и теоретики и большинство практиков считают, что неформальный лидер может помочь формальной организации в достижении ее целей.

 

§ 2. Взаимодействие менеджера и неформального лидера

 

В эффективном взаимодействии менеджера и неформального лидера, как правило, заинтересованы обе эти стороны. Менеджеру, как руководителю коллектива следует взять инициативу по формированию эффективных взаимоотношений с неформальным лидером в сои руки.  Предлагается решить вопрос следующим образом[4]:

1. Признать существование неформального лидера и осознать, что его увольнение повлечет за собой ухудшение положения в формальной организации. Поэтому менеджеру следует признать неформального лидера, работать с ним и не угрожать его существованию
2. Выслушивать мнение неформального лидера. Девис пишет: »Каждому руководителю надлежит знать, кто является неформальными лидерами и работать с ними, поощряя того, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».
3. Перед тем, как предпринимать какие-либо действия необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформального лидера.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформального лидера, необходимо разрешить ему участвовать в принятии решений.
5. Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

Неформальный лидер влияет на сплоченность коллектива. Сплоченность – это мера тяготения членов коллектива друг к другу. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченный коллектив хорошо работает, высокий уровень сплоченности повышает эффективность всей организации. У высокосплоченных групп бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Отрицательно высокая сплоченность коллектива может сказаться при несовпадении целей коллектива и его руководства.

Менеджер может найти возможность увеличить эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели коллектива, а также даст возможность каждому члену коллектива, в том числе и неформальному лидеру увидеть его личный вклад в достижение этих целей. Менеджер может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

В то же время менеджеру необходимо предотвратить негативное последствие сплоченности, которое может проявиться в групповом единомыслии – тенденции подавления своих действительных взглядов с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Если никто не высказывает отличных от других идей или убеждений, проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

Проводя собрание коллектива, менеджер должен извлечь пользу из различия точек зрения. Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, менеджер должен:

1. Внушить членам коллектива и неформальному лидеру в первую очередь, что они могут свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуждаемого вопроса.
2. Суметь выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии.
3. Отделить усилия по генерированию идей от их оценки: сначала собрать все предложения, а потом уже обсуждать плюсы и минусы каждого из них.
4. Выслушать сначала предложения подчиненных, затем уже выдвигать свои.

Неформальный лидер, имея отличное от других мнение на ряд вопросов, способствует более эффективной работе коллектива. Однако это также повышает вероятность конфликта. Обмен мнениями, несомненно полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые пагубны. Менеджеру следует держать под контролем этот процесс.

 

Заключение

 

 

Организация – это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует формальный и неформальный лидеры, которые могут оказывать сильное влияние на качество деятельности организации и организационную эффективность. Менеджер, являясь формальным лидером, должен знать неформальных лидеров и взаимодействовать с ними. Менеджер должен знать, что в той же степени, в какой делегированные полномочия определяют его компетенцию в формальной организации, так и диапазон власти неформального лидера определяет его возможности в неформальных взаимоотношениях.

Менеджеру необходимо овладеть потенциальными выгодами от наличия в коллективе неформального лидера: благодаря неформальному лидеру складываются в коллективе особые, иногда весьма преданные отношения, прочные социальные связи; в коллективе благодаря ему существует потенциальный оппонент, препятствующий конформизму; неформальные связи, каналы информации неформального лидера могут дополнять формальную систему коммуникаций.

Менеджер, который хочет работать как можно более эффективно, получить максимум возможного от неформального лидера, должен использовать оптимальные стили, методы и типы влияния на него, подходящие для конкретной ситуации. Он должен направлять усилия неформального лидера на выполнение общих задач, используя для этого свою власть и личное влияние. Чтобы коллектив функционировал эффективно, неформальный лидер должен вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию.

 

 

Список литературы

 

 

 

1. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя: Пер с англ. — М.:Инфа-М: АОЗТ,1995.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1997.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Юнити, 1994.
4. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика,1991.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело,1992.
6. Старобинский Э.Е. Как принимать решения//Управление персоналом.-1997,№ 3.-с.24-31.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.,1995.
8. Трейси Д. Менеджмент с  точки  зрения здравого смысла. – М.: Автор, 

 

 

[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело,1992. – С. 438.

[2] Старобинский Э.Е. Как принимать решения//Управление персоналом.-1997,№ 3.-с.27.

[3] Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика,1991. – С. 96.

[4] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.,1995. – С. 76-80.