[:ru]
Насколько выгодно идти бизнесу в сектор здравоохранения и как будет развиваться рынок частных медицинских услуг, в интервью Forbes.kz рассказал министр здравоохранения Елжан Биртанов
F: Елжан Амантаевич, в наших условиях здравоохранение может быть прибыльным бизнесом?
— Если посмотреть на мировую рыночную экономику, очевидно, что здравоохранение является большой индустрией, в которой очень много направлений и которая во многом зависит не только от государственных инвестиций, но и от участия частного сектора. Если мы возьмем фармацевтическую отрасль — это практически полностью рынок; или производство медицинских изделий, от перчаток до компьютерных томографов — государство ни в какой стране эти вопросы не финансирует.
В принципе, мы взяли курс на развитие рыночных отношений в медицине уже достаточно давно. Но базово в Казахстане государство конституционно закрепило, что для граждан будет гарантировать определенный перечень бесплатных медицинских услуг. Полномочия по определению этого перечня переданы правительству. Кроме того, государство несет на себе главную функцию — регулятора системы здравоохранения и предоставления услуг, связанных со здоровьем. Это стандартизация, лицензирование в каких-то сферах, требования к нормативам, контроль качества и т.д.
В целом структура казахстанской системы здравоохранения не намного отличается от других стран. Есть распределение полномочий между государством, бизнесом, поставщиками услуг и собственно населением.
F: Но есть принципиальная разница — за рубежом развита система страхования.
— Медицина как бизнес всегда будет привлекательна, поскольку здесь стабильный и растущий спрос. Качество жизни улучшается, продолжительность жизни увеличивается, и потребление услуг тоже растет. Все, что связано со здоровьем — укрепление здоровья, лечение болезни, всегда востребовано. Другой вопрос — какие секторы этой индустрии более привлекательны для бизнеса.
Если говорить о страховании, то это один из методов финансирования в здравоохранении, и само по себе наличие страхования не является обязательным сопутствующим элементом развития частного сектора. Есть страны с бюджетным финансированием, где достаточно хорошо чувствует себя негосударственные частные поставщики медицинских услуг.
Мы пока готовимся к внедрению, развиваем ключевые институты обязательного страхования. Очень бурно развивается рынок поставщиков услуг, буквально за год-два мы достигли соотношения 50/50,количество частных поставщиков внутри гарантированного объема бесплатной медпомощи увеличивается, растет и доля дорогостоящих услуг у частного сектора.
F: То есть срабатывает то, что закладывалось в концепцию ОСМС — стимулирование конкуренции, развитие частного сектора, и повышение качества медуслуг?
— Да, мы это уже видим. Одна из задач действительно была — развитие конкуренции и качества. Но вопрос качества — это не так, что сегодня с утра конкуренция, а к вечеру уже качество. Нужно определенное время, чтобы тот же поставщик почувствовал, что он может быть конкурентоспособным, пошли финансовые потоки, бизнес получит рентабельность и сможет инвестировать в расширение производства. И уже для удержания этого объема ему необходимо внедрить систему менеджмента качества.
Этот процесс движется, по крайней мере, мы видим два первых шага — увеличение объема контрактирования частных поставщиков и рост частных инвестиций. Соответственно, вопросы менеджмента, управления качеством тоже двигаются в этом направлении.
F: Какова сегодня ситуация с инвестиционной привлекательностью здравоохранения в Казахстане?
— В целом, я считаю, привлекательность не очень высокая. Но она растет. Мы видим, что очень бурно развивается бизнес в некоторых сферах – это, например, лабораторная диагностика, консультативно-диагностические услуги.
Можно сказать, что медицинский бизнес является достаточно устойчивым. Когда ты занял нишу, будет постоянный приток дохода. Если ты правильно все организовал, то в принципе, даже в условиях государственного тарифа можно быть достаточно рентабельным.
Но системные вопросы тоже остаются: где взять деньги, где взять кредиты, как обезопасить свои инвестиции, будет ли поддержка местных исполнительных органов. Это традиционные вещи, с которыми бизнес сталкивается не только в здравоохранении.
Но это очень сложный бизнес, я бы сказал, он намного сложнее чем ресторанный, к примеру. В медицинском бизнесе сотни, если не тысячи составляющих факторов, от приветливости и обученности персонала до автоматизации бизнес-процессов. И такая сложность многих отпугивает. Но я вижу перспективы, бизнес развивается, тренд пошел.
F: Сегодня бизнес, работающий в здравоохранении, жалуется на тарифы. И, например, паллиативных больных, скажем, пожилых людей с деменцией, стараются на плановую госпитализацию не брать — слишком «дешевый» пациент. Как решается эта проблема?
— Это очень актуальная проблема для всех стран, не только для нас. Понятно, что есть более дорогие услуги, и было бы странно, если бы бизнес это не волновало. Конечно, «частник» свободен в своем выборе, и он идет туда, где видит потенциал получения прибыли. Но старожилы рынка понимают, что в медицине ты не можешь предоставлять только высокодоходные услуги. Нужно предоставлять комплекс услуг. Частные клиники развиваются, предлагая весь спектр услуг, начиная от не очень выгодной «первички». Там нет высоких тарифов, но частники активно присутствуют в этом сегменте. Почему? Потому что первичные консультации — это система, которая направляет пациента на другие виды услуг, где уже могут быть другие тарифы. «Первичка» — это основа, это интегратор и координатор внутри системы здравоохранения. И поэтому нужно стремиться к полному пакету услуг.
Надо признать, что для нас это непросто. У нас нет исторической системы рыночного формирования тарифов. На рынке эти тарифы формируются самими участниками, и настроены они на понижение, чтобы быть более конкурентными. Сегодня государство при покупке медицинских услуг действует так: мы изучаем расходы госклиник и предлагаем аналогичные тарифы. Но это временная мера. Система тарифообразования существенно трансформируется в ближайшие 2-3 года, когда мы полностью оцифруем всех поставщиков медуслуг и сможем через соответствующие информационные системы видеть структуру затрат и видеть, сколько та или иная услуга стоит. Тогда мы сможем сравнивать, почему в частной и государственной клиниках тарифы отличаются (хотя по логике вообще, они не должны отличаться, поскольку структура себестоимости одинаковая). И тогда, я уверен, изменятся подходы к тарифообразованию и мы сможем оторваться от традиционного планирования тарифов снизу через 2-3 года.
Кстати, человеческих ресурсов это тоже касается. Сегодня, можно сказать, мы уперлись в определенную проблему с повышением зарплат. Частный сектор гораздо быстрее решил эту проблему: ввел сдельную оплату труда, учет рабочего времени, систему премирования. Мы пытаемся сейчас внедрить это в госсекторе.
F: Есть сопротивление?
— Госсектор консервативно боится. 85% госпредприятий переданы на право хозяйственного ведения, это достаточно большая степень свободы. По сути, это уже коммерческие предприятия, у которых собственник — акимат. Но какой штат, каких специалистов, какую структуру и какой размер оплаты труда будет — определяет сама больничная организация. Здесь, к сожалению, реальность такова, что главврачи и директоры клиник не умеют этого делать. Поэтому нужно обучать, приводить туда профессионалов. Почему мы и начали менять квалификационные требования — чтобы главврачи были не только с медицинским, но и с бизнес-образованием.
F: В рамках приватизации значительная часть клиник выставлена на торги. Но спросом они не пользуются. Почему?
— В основном, наверное, потому что сильно изношены. Конечно, это и причина, по которой государство хочет их отдать. В крупных городах, областных центрах, организации, которые имеют большой рынок и доминирующее положение, пользуются спросом. А если рынок небольшой или в жесткой конкуренции, то бизнес десять раз подумает. В этом и проблема — мы видим, что многие местные исполнительные органы, когда выставляют эти объекты, даже не задумываются, получится ли их продать.
Мы ввели обязательное требование о сохранении в течение нескольких лет профильной деятельности, потому что опасались, что объекты могут просто купить из-за земли или зданий.
Поэтому мы в новом кодексе хотим закрепить обязанность акиматов управлять здравоохранением в регионе в целом. Сейчас, условно, половина объектов здравоохранения негосударственные, а работа местных властей сводится к управлению лишь теми объектами, которые находятся в их собственности. А министерство считает, что сейчас нужно поменять концепцию именно ответственности местных исполнительных органов – акимату не просто отвечать за какой-то объект, а за доступность и качество услуг в целом в регионе.
Сейчас получилось, что за качество отвечает правительство, министерство. Но я, министр, не занимаюсь наймом людей в каждую больницу. У нас сегодня 2800 свободных должностей, и мы в этом году выпустили 5800 интернов, резидентов, докторантов и т.д. Они есть на рынке. Но я не могу лично их нанимать, я не являюсь главврачом всех больниц. Главврачи должны искать кадры. В этой части законодательно все достаточно четко оговорено. А вот на уровне ментальности… начинаются жалобы: «у нас зарплат не хватает». Но мы же знаем и другие факты: когда есть по 5-7 заместителей главного врача, огромные административные штаты, потери денег при закупках лекарств по повышенной стоимости. Поэтому я считаю, что внутренние резервы есть, просто должна быть сильная мотивация.
F: И какая мотивация у главврача, который сидит на месте уже 20 лет?
— Я недавно с одним акимом говорил, он тоже жалуется, что сложно с главрачами, они уже долго сидят, их невозможно уволить — какие-то звонки начинаются. А не нужно их увольнять, нужно просто принять правила. Заключить с контракт на 3-5 лет, и каждый год оценивать по системе ключевых показателей, которые закреплены в плане развития. Создается наблюдательный совет, в составе которого — независимые директоры, представители общественности, средства массовой информации, бизнеса. И совет оценивает. Все это работает, просто нужно набраться воли и сказать: ребята, мы все земляки, друзья, но правила нужно соблюдать. И все это можно сделать уже сейчас.
F: Есть ли в планах государства вообще выйти из какого-то сегмента в здравоохранении, передав полностью все частнику?
— С точки зрения выхода из числа поставщиков медуслуг, в принципе, это возможно. Но государство никогда не откажется от роли регулятора, утверждения и определения стандартов, контроля за их выполнением. Нет таких планов — выйти из всего здравоохранения. В Грузии был такой пример, когда все отдали в частный сектор, и был бум инвестиций. Но потом, когда частные клиники начали выставлять счета, отрасль очень просела. И в этой части мы контроль за собой сохраняем.
Но есть вещи, которые не являются критическими. Например, мы практически полностью ушли из стоматологии, сейчас постепенно выходим из офтальмологии. Но мы сохраним госзаказ на определённые услуги в этих сферах.
F: Лично для вас при выборе врача, что лучше — частная клиника или государственная?
— Для меня разницы нет. Важна компетенция и репутация врача. Но вообще, я сам врач и у меня супруга очень хороший врач, я ей доверяю.
https://forbes.kz/process/medicine/ministr_birtanov_myi_vse_zemlyaki_i_druzya_no_pravila_nujno_soblyudat/
[:]
