Министерство образования и науки Республики Казахстан
НОУ «Алматы Менеджмент Университет»
Кафедра «Маркетинг и РДГБ»
ОТЧЕТ
о производственной практике студента
специальности 5В091200 —
«Ресторанное дело и гостиничный бизнес»
Халмет Махсад Абубакирулы
(Ф.И.О. студента)
Место прохождения производственной практики
«The Ritz-Carlton, Almaty»
(наименование предприятия)
Руководитель практики от НОУ «Алматы Менеджмент Университет»
Таракбаева Р.Е.
(должность, Ф.И.О.)
Руководитель практики от предприятия
(должность, Ф.И.О.)
Алматы, 2015
Содержание
|
В ведение |
|
|
1. Характеристика рынка |
|
|
1.1 Современное состояние ресторанного бизнеса в г. Алматы |
4 |
|
1.2 Типы предприятий общественного питания в Алматы |
7 |
|
2. Общая характеристика предприятия |
9 |
|
2.1 Анализ работы клуба «Seven |
9 |
|
2.2 Цели и функции Клуба «Севен» |
12 |
|
3. Анализ системы управления персоналом на предприятии |
14 |
|
3.1 Организационная структура |
15 |
|
3.2 Характеристика управления клубом |
16 |
|
3.3 Требования при подборе персонала |
17 |
|
4. Правила и положения клуба |
19 |
|
4.1 Комитет по членству |
19 |
|
4.2 Порядок избрания и одобрения членов клуба |
19 |
|
4.3 Правила поведения и ответственность членов клуба |
20 |
|
4.4 Резервирование |
20 |
|
4.5 Клубные мероприятия и выставки |
21 |
|
4.6 Аффилированные клубы |
21 |
|
4.7 Почетные члены клуба |
21 |
|
4.8 Жалобы |
21 |
|
4.9 Прочие положения |
21 |
|
5. Анализ финансовой устойчивости ресторана |
22 |
6. Маркетинговая деятельность клуба «Seven» |
26 |
|
Вывод |
29 |
|
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ |
30 |
Введение
Значение туризма для социально-экономического развития общества характеризуется следующими данными: общие расходы на внутренний и международный туризм составляют 12% мирового валового национального продукта, ежегодно регистрируются более 1,5 млрд. внутренних и международных поездок, в которых принимает участие одна треть населения Земли. На долю международного туризма ежегодно приходится 7% общего мирового экспорта и 25-30% мировой торговли услугами; ежегодный прирост международного туризма составляет 4,0%, а в перспективе он станет ведущей экспортной отраслью в мире.
Индустрия туризма приносит прямые доходы, при этом расходы на туризм пронизывают многие уровни экономики, создавая не только прямую, но и косвенную занятость, обеспечивая поступления в иностранной валюте и пополняя государственный бюджет. Оказывает помощь мелкому и среднему бизнесу, стимулирует развитие ремесленного и кустарного производства, расширяет потребительский рынок товаров и услуг, что способствует экономическому развитию регионов, не располагающих никакой другой торговой или промышленной базой. Наибольшие доходы приносит деятельность гостиниц с ресторанами в Республике Казахстан.
Отдых и пища — неотъемлемые элементы человеческого бытия. Их качественный уровень во многом определяет туристское впечатление и стоимость туристского обслуживания. Древнеримский тезис «хлеба и зрелищ» остался действенным и до сего времени. Поэтому важной по значимости (после размещения) услугой является питание. Голодный турист всегда злой и недовольный. Некоторые несведущие задают вопрос: «Но не спать же и есть едет турист за тридевять земель?» Так уж человек устроен, встав утром, он должен поесть, а затем развлечься. Последнее на голодный желудок не получается. Услуга питания всегда предшествует развлекательно-познавательным мероприятиям и является немаловажной. Впрочем, питание также является элементом развлечения, а также познания местной культуры, в частности гастрономии. Национальная кухня являет собой важный элемент культуры народа, несет четкие отличительные черты, представляет элемент познания и способ получения удовольствия [1].
- Характеристика рынка
В Алматы есть достаточно хорошая материально — техническая база для развития ресторанного бизнеса, так как город всегда был главным центром туризма в Казахстане и здесь обслуживались тысячи отдыхающих из всех регионов СССР [2]. Другое дело, что многое (в том числе оборудование и в целом подход к клиентам) давно устарели. Сегодня требуются совершенно иные методы, как привлечения туристов, так и их обслуживания. К сожалению, многие рестораны и до сегодняшнего дня не достигли того уровня, что называют мировыми стандартами обслуживания. Во многих странах изменилось отношение к клиентам, которых теперь именуют не иначе как «гость». Казахи — очень гостеприимный народ. Это всегда отмечалось теми, кто хотя бы один раз посетил нашу страну. Обычаи угощать гостей самым лучшим, что есть в доме, сохранились и сейчас. Необходимо лишь укрепить в сознание людей понятие, что турист — такой же гость, только в рамках всей страны и его реакция на услуги имеет влияние не только на прибыль одного ресторана. Его желание приехать сюда еще раз и рекомендации друзьям посетить нашу страну принесут дополнительные доходы всей стране. Кроме того, Казахстану есть, что предложить любителям вкусно покушать. Знаменитые восточные базары Алматы изобилуют южными фруктами, кухня казахов богата блюдами, способными удовлетворить вкусы туристов.
При правильной и качественной организации можно представить на казахстанский рынок туристских услуг специальные туры для гурманов. Основу которых составляет систематизированное посещение различных ресторанов национальной кухни, изучение принципов гастрономии и приготовления особенных блюд, дегустация продуктов, посещение винных, пивоваренных и колбасных заводов и др. Такие туры хорошо разрекламированы в Германии, Франции и других государствах и пользуются большим спросом у туристов. Также очень популярны знаменитые Пивные Фестивали в Мюнхене, выставки и ярмарки.
1.1 Современное состояние ресторанного бизнеса в г. Алматы
В большинстве стран мира, особенно там, где греет теплое южное солнце, взрослое население проводит значительную часть своей сознательной жизни в ресторанах и барах самого разного уровня и достоинства. Здесь обмениваются свежими новостями, неспешно пьют пиво, вино, кофе (в зависимости от национальных пристрастий), может быть, играют в бильярд, карты, дартс. В кафе-кондитерские ходят с детьми и всей семьей едят пирожные.
В советское время ресторан тоже был немаловажной частью жизни общества, но относились к нему совершенно по особенному.
В рестораны стремились, туда прорывались по блату, словно в «закрытый» санаторий. Свободный доступ в хороший ресторан слыл одним из важнейших дефицитов старой советской жизни. Ресторан являлся единственной противоположностью основному месту времяпрепровождения советских людей — домашней кухне. Наш человек имел две возможности выпить и закусить — дома, чаще на кухне, или на людях. А так как распитие спиртных напитков на улице каралось по закону, то единственным местом сделать это прилюдно оставался простой советский ресторан [3].
Выход в ресторан был событием, и это требовало провести вечер красиво. Как пили в огромных залах советских ресторанов — вроде «Алма-Аты» и «Иссыка»! Все происходило в прямом смысле на людях — десятки столов, сотни пьющих и жующих, громкая, на грани, музыка. Да, в ресторанах не общались, в ресторанах красиво проводили время. И это было кардинальное отличие советского ресторана от ресторана обычного, нормального. О качестве обслуживания можно и не вспоминать: хамовитые официанты, в целом самая обычная кухня, без изысков. Да это было и не главное. Главное — проявить себя. А уж как проявляли. Часто поход в ресторан заканчивался грандиозным побоищем. И непременным атрибутом каждого заведения были наряды милиции.
В Алматы популярностью пользовались два известных места, выбивавших из общего болота советского общепита. Это «Аккушка» (в парке около площади Ленина) и «Театралка» (рядом с театром оперы и балета). Работали они только летом, изысками особыми не отличались. Главное отличие от простого советского ресторана состояло в общении. Здесь можно было сидеть часами за чашкой кофе (кстати, очень не плохого по тем временам) или за бутылкой дешевого вина и получить за свои деньги тихую неповторимую атмосферу общения.
Потом пришли новые рыночные времена. Казалось, привычный стиль ресторанной жизни получил новый импульс. Появились деньги, хотя привычки все еще оставались прежними. Инстинктивно массы предприимчивых бывших советских людей бросились удовлетворять свои потребности. «Изголодавшиеся» по ширпотребу за советские годы, люди активно стремились приобретать телевизоры, телефоны, микроволновые печи, машины. Весь первичный удар спроса населения в начале девяностых пришелся на потребительские товары. Рестораны оказались более консервативными, так как ориентировались на вкусы и предпочтения людей, которые тогда еще оставались «старыми советскими».
Грандиозный успех имела в первой половине девяностых кулинария на Панфилова, созданная Витаутасом Лопатой. Мечта советского человека о качественной и здоровой пище в любых количествах и любом ассортименте реализовалась в этой кулинарии. Но рестораны по-прежнему занимали свою старую нишу. Ведь широкие массы шли в кулинарию для того, чтобы закупить продукты для своей «кухни». Лопата тогда уловил главное — люди еще не доверяли улице и общественным местам. Люди хотели получить то, чего они никогда не имели в достатке в советские времена, и тут же уехать с друзьями куда-нибудь на кухню или на дачу.
Чтобы удовлетворить этот «бешенный голод», потребовались годы. Но вкусы начали постепенно меняться. Появилась потребность в новых ресторанах. Возобладали две тенденции. «Новые» стали создавать рестораны для себя, «для личного употребления». Одновременно увеличившееся количество иностранцев предъявляло все возрастающий спрос на хороший ресторанный сервис и хорошую кухню в Алмате.
Первыми, ориентированными на иностранцев и туристов ресторанами были корейский «Шегис», в здании гостиницы «Казахстан», и «Томирис», чуть ниже по проспекту Ленина. Эти пионеры ресторанов бизнеса в Алматы славились в первую очередь непомерными ценами. Дорого было все. Туда ходили в основном богатые иностранцы и некоторые «новые». Глядя на лидеров, и «последние могикане» советского ресторанного бизнеса также повысили свои цены. Поход в ресторан надолго стал роскошью даже для средней части деловой элиты Алматы.
Но потребность в культурном походе в ресторан тем не менее росла. Людям надоело отдыхать на своей «кухне» со своими друзьями. Кроме того, в 1995 — 1996 годам стало безопаснее на улицах. А так как рынок ничего предложить просто не мог, то предложение стало формироваться стихийно и на свежем воздухе. Революцию в культурном массовом отдыхе алматинцев произвели шашлычники Большого Алма-Арасанского ущелья. Здесь вдоль трассы выросли десятки шашлычниц с сотнями убогих столиков, где можно было дешево перекусить, посидеть и, главное пообщаться. Популярность таких «ресторанчиков» на воздухе выросла очень быстро. Их посетителями были не только средние алматинцы. Туда выезжали иностранцы, бизнесмены и даже власть имущие.
Рост потребности в «культурном отдыхе», в здоровой пище и вежливом обслуживании вызвал к жизни рынок ресторанов и баров. Количество заведений быстро росло. Их строили много и на самый разный вкус.
Сформировались и требования к обслуживанию, безопасности, появилась потребность в квалифицированных поварах и вежливых официантах. Бурный рост продолжался вплоть до последнего времени. Вкладывать свой капитал в ресторан было выгодно, особенно в связи с тем, что эффективность торговых операций падала по мере стабилизации курса тенге.
Спрос и предложение развивались параллельно вплоть до 4 апреля 1999 года, когда тенге был отпущен в свободное плавание. Экстенсивное развитие ресторанного бизнеса уперлось в платежеспособный спрос. Денег стало меньше, спрос сократился, но все же остался. Потребитель готов сегодня платить за те же услуги значительно меньше, чем раньше. И, естественно, он выбирает те рестораны, где способны обеспечить качество за меньшие деньги. Большинство ресторанов не смогло последовать за выросшим курсом доллара. Конкуренция стала реальностью. Борьба за клиента идет ежесекундно и ежеминутно. А клиенту это только на пользу. Его затраты на посещение ресторана объективно снизились после 4 апреля из-за роста курса доллара. Надо отметить, что доходы большинства завсегдатаев ресторанов (тех, кто работает на иностранные компании) фиксируются именно в долларовом эквиваленте.
Как все же сильно изменился Алматы за прошедшие годы. Изменения накапливались как-то постепенно и вдруг стали необратимыми и яркими. Это уже совсем другой Алматы, нежели тот, к которому мы все привыкли. И обилие ресторанов, баров, кафе, пабов и клубов на любой вкус и цвет не может не радовать. Остается только выбрать самый-самый.
1.2 Типы предприятий общественного питания в Алматы
Распрастранённые типы предприятий общественного питания в Алматы:
1) Fast Food.(основной акцент делается на скорость обслуживания, соответственно — ограниченный ассортимент меню, используются полуфабрикаты или разогревается уже готовая продукция; еда предназначена на вынос, используется одноразовая посуда и т.д.);
2) Fast Casual (кафе-рестораны с более высокими ценами, чем в Fast Food; возможно, с особым концептом или этнической кухней (итальянская, мексиканская, корейская и т.д.); часто используется одноразовая посуда, официанты, как правило, отсутствуют);
3) Quick & Сasual (такие виды быстрого питания как бистро, закусочные, пекарни, кафетерии, кофе-хаусы и т.д.);
4) Casual dining (повседневные рестораны с умеренными ценами; наличие бара; официанты);
5) Fine dining (рестораны высокой кухни с исключительным сервисом).
По мнению директора агентства Yarcom Consulting Ярослава Абдулвалиева, развитие казахстанского рынка предприятий быстрого питания существенно отличается от специфики развития этого рынка в других странах. Тем не менее, сектор качественного быстрого питания активно развивается, поскольку «появляющийся новый сервис представляет собой некое сочетание двух форматов: от Fast Casual берется широкий ассортимент, привлекательный и уютный интерьер заведений, более внимательное отношение к гостям, а от Fast Food – быстрота облуживания — что является основным преимуществом новых заведений».
Ежегодный объем рынка быстрого питания (QSR) в Алматы Юрий Негодюк оценивает в $70-100 млн.: «Оценить объем QSR чрезвычайно сложно, поскольку сфера общепита, тем более этого сегмента, в значительной степени стихийна. Кроме того, срок жизни большинства точек питания – год-два. На начальном этапе – доходы нестабильны, к тому же в период развития они изменяются каждые несколько месяцев…».
Объем всего сегмента QS, по оценкам экспертов, составляет до четверти объема QSR -сегмента, т.е. $20-25 млн., в том числе QS-сетей–до $15 млн.
Среднее количество посадочных мест розничной QS-точки – 80-150 (за исключением магазинов готовой еды и кафе-кондитерских: от 10 до 30 мест). Средняя площадь при стандартном количестве мест – 300-500 кв. м., включая производственные площади.
Инвестиции (если помещение не строится, а инженерные и технические характеристики соответствуют СНИПам предприятий общепита) – $150-250 тыс., которые, по словам экспертов, при правильно выбранном месте и хорошем менеджменте могут окупиться за год. Ежемесячная выручка составляет порядка $50 тыс.
2 Общая характеристика предприятия
Базой прохождения практики является ресторан Клуб SEVEN Almaty.
Клуб Seven – это третье измерение, особое жизненное пространство – не работа, не дом , а что-то иное , но такое же важное в жизни человека. Место, где днем в непринужденной отмосфере можно провести деловые переговоры, а вечером отдохнуть от суеты , расслабиться и и пообщаться с приятными людьми.
Традиционные закрытые частные клубы были местом, где можно было встретить избранное общество, людей своего круга – тех, кто близой вам по духу, уровню образования, воспитания, кто разделял ваши ценности, взгляды, и устремления.
В клубах все — от старейщих членов и новичков до обслуживающего персонала – были лично знакомы друг с другом.Каждый клуб представлял собой, по сути, закрытое сообщество, члены каторого могли отдыхать и общаться в уютной, спокойной и приватной обстановке столько времени, сколько пожелают.
Цель Seven заключаеться в том , чтобы соединить традиции классического частного клуба и современность и создать в Казахстане образец нового сообщества, членоство в катором будет гарантировать предоставление особых возможностей как в Алмате так и по всему миру.
Созданная в клубе особая отмосфера позваляет обоготиться новыми знаниями и опытом, хорошо провести время и просто развлечься в кругу близких по духу людей.
Благодаря налаженным партнерским связям, члены клуба Seven могут вовремя своего путешествия воспользоваться гостипиимством лучших частных клубов по всему миру и наладить полезные деловые контакты в других крупнейших мировых столицах.
Базой прохождения практики является ресторан Клуб SEVEN Almaty.
- Анализ работы клуба «Seven»
Организационно-экономическая характеристика клуба «Seven»
Краткая организационно-экономическая характеристика клуба «Seven» представлена в таблице 1.
Таблица 1 — Краткая организационно-экономическая характеристика клуба «Seven».
|
Адрес |
г. Алматы, ул. Аль-Фараби 77/7 |
|
Телефон |
+7 (727) 33 25 777 |
|
Сайт в Интернет |
s-e-v-e-n.com |
|
Кухня |
Авторская кухня французкого шеф-повара Лорана Туранделья |
|
Спецпредложения по кухне |
Бизнес-ланчи |
|
Специальные предложения |
Банкеты, |
|
Дополнительные услуги |
Фоновая музыка Бесплатный Wi-fi |
|
Средняя сумма счета (тенге) |
30000 |
|
Количество залов |
2 |
|
Количество мест |
102 |
|
Вход |
Только для обладателей членской карты клуба |
|
Парковка |
Есть |
|
Время работы |
11.00 — 00.00 |
|
Время обеда |
12.00 – 17.00 |
Ассортимент реализуемой продукции клуба — разнообразный ассортимент блюд, изделий, напитков, в том числе фирменных, порционных, а также кондитерские изделия, фрукты, водочные изделия, фруктовые и минеральные воды.
Клуб «Seven» предоставляет следующие виды услуг:
|
Услуги питания |
Услуга питания Клуба «Seven» представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления, всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров и водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенного уровня комфорта и материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга. |
|
Услуги по изготовлению кулинарной продукции |
Услуга по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий включает изготовление кулинарной продукции и кондитерских изделий по заказам потребителей, в том числе, в сложном исполнении и с дополнительным оформлением. |
|
Услуги по организации потребления и обслуживания |
— организацию и обслуживание торжеств, семейных обедов; — бронирование мест в зале ресторана; |
|
Услуги по организации досуга |
— организацию музыкального обслуживания; — организацию проведения концертов, видеопрограмм; — предоставление газет и журналов. |
|
Прочие услуги |
— упаковку блюд и изделий, оставшихся после обслуживания потребителей; — упаковку кулинарных изделий, приобретенных на предприятии; — гарантированное хранение личных вещей (верхней одежды), сумок и ценностей потребителя; |
В ресторане ежедневно проходят завтраки, бизнес-ланчи. Проводятся корпоративные вечера, банкеты. Хорошей традицией стали презентации.
Главная цель функционирования клуба – обеспечить высокий уровень обслуживания посетителей, предлагая им блюда, приготовленные на профессиональном уровне.
Пути достижения поставленной цели:
— ежемесячная конкретизация целей, направленных на обеспечение выполнения главной политики предприятия в области качества;
— совершенствование маркетинговой и сбытовой деятельности (постоянное изучение требований потребителей и анализ их удовлетворенности);
— материально-техническое снабжение производства с учетом оценки и выбора поставщика сырья и материалов;
— планирование и разработка новых блюд и напитков;
— систематическое повышение компетентности и квалификации персонала;
Стратегией ресторана является ее направленность на специального члена клуба (посетителя клуба).
Клуб проводить политику высоких цен, осуществляет постоянный обзор цен на элитные блюда, а также периодические исследует изменения в ценовой политике на рынке ресторанов класса «Люкс»
Предполагается, что гости клуба заплатят предложенные цены, так как будут привлечены уникальностью приватного клуба, её удачным месторасположением, передовыми охранными системами и комфортностью отдыха.
Закрытый клуб Seven стремиться к тому, чтобы посетитель всегда находился вовлеченным предлагаемыми клубом услуги при поддержке высокого уровня обслуживания.
Используя различные способы, клуб контролирует и обеспечивает индивидуальные потребности и пожелания гостей, сохраняя при этом высокий уровень сервиса. Клуб Seven имеет свою базу данных гостей с ими личными предпочтениями, что позволяет повысить уровень и скорость обслуживания.
Все членские приложения по приглашению или только назначением и подлежат утверждению по членству в комитете по обеспечению клуб объединяет единомышленников.
Клуб Seven предлагает три типа членства:
- Индивидуальное членство;
- Совместное членство;
- Корпоративное членство.
Преимущества членства Клуба Seven:
Каждый член клуба имеет эксклюзивное право на использование клубных учреждений на 28-29ых этажах, включая:
- В лаундж зоне фортепиано создает непринужденную атмосферу;
- The Platinum Bar» с его прекрасным видом на Алматы;
- «The Mezzanine Cocktail Bar» идеально подходит для частных вечеринок;
- Seven предоставляет возможность доступа к глобальной сети закрытых клубов, состоящий из более чем 200 самых престижных частных членских клубов по всему миру.
В том числе:
- Capital Club, Dubai
- London Capital Club
- Saint James Paris
- Berlin Capital Club
- Chang An Club, Beijing
- The Tower Club, Singapore
- The Bangkok Club
- События клуба:
Seven организует мероприятия, которые привлекают как известных предпринимателей, ученых, музыкантов, путешественников, так и других людей из всех слоев общества.
- Цели и функции Клуба «Севен»
Основными задачами «Сэвэн» является:
- Реализация Политики и Целей в области качества Гостиницы.
- Обслуживание членов клуба и их гостей.
- Выполнение требований системы менеджмента качества, а также требований и норм стандартов ГОСТ РК и международных стандартов.
- Реализация блюд питания , алкогольных и безалкогольных напитков.
- Обеспечение гостей алкогольными и безалкогольными напиткамию
- Организация и проведение различных мероприятий
- Комплектование штата отдела работниками требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с Целями, Стратегией и Кадровой политикой Гостиницы.
- Организация и проведение работ в связи с обучением, подготовкой кадров и повышением квалификации сотрудников отдела.
- Организация системы учета кадров.
- Ведение учета кадров.
- Создание кадрового резерва.
Функциями «Сэвэн» являются:
Функциями клуба являются:
Соблюдение требований международных стандартов качества предоставления услуг.
Предоставление качественных продуктов питания и напитков.
Увеличение ценности объектов путем предоставления первоклассного сервиса.
Удовлетворение просьб и пожеланий гостей Гостиницы своевременно и на высшем уровне.
- Создание благоприятной атмосферы на рабочем месте.
- Составление на календарный год:
— плана работы ООН;
— финансового плана ООН;
— плана обучения персонала ООН;
— графика отпусков;
— графика повышения квалификации кадрового состава;
— плана организации корпоративных мероприятий для персонала ООН
- Обеспечение своевременного представление финансовых отчетностей и прогнозов Совету Директоров.
- Соблюдение правил санитарной, противопожарной и технической безопасности;
- По итогам месяца, квартала, полугодия и года составление отчета по выполнению вышеперечисленных планов.
Производственная среда:
- Создание благоприятной атмосферы на рабочем месте.
- Организация, ежемесячных общих собраний отдела.
- Учет и анализ полученных комментарий, предложений и жалоб гостей, составление планов по устранению недостатков и улучшений на рабочем месте.
- Организация и проведение соответствующих мероприятий по улучшению морального климата в коллективе согласно стратегии равентства и политики Открытых Дверей в Гостинице.
- Обеспечение информационного взаимодействия внутри отдела (CTQ, информация на досках объявлений и т.д.).
- Своевременное выявление и конструктивное разрешение трудовых конфликтов внутри коллектива.
- Требование письменных объяснений у работников по поводу совершенных ими нарушений трудовой дисциплины.
- Проведения мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль их выполнения.
- Контроль за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях Гостиницы и соблюдением работниками правил трудового распорядка.
- Планирование и организация корпоративных мероприятий согласно внутренней политики Гостиницы.
- Осуществление безопасных условий труда на рабочем месте.
- Проведения своевременного обучения всех сотрудников и предоставления вводных материалов.
- Составление на календарный год:
— плана работы отдела «Сэвэн»;
— плана отпусков «Сэвэн»;
— плана обучения персонала «Сэвэн»;
- По итогам месяца, квартала, полугодия и года составление отчета по выполнению вышеперечисленных планов.
- Анализ системы управления персоналом на предприятии
Клуб «Сэвэн» (далее – «Сэвэн») является структурным подразделением ТОО «Капитал Тауэр Девелопмент», Гостиница Ритц-Карлтон, Алматы (далее – Гостиница) и входит в состав Управления по работе с гостями клуба с подчинением Менеджеру «Сэвэн» и Директору Гостиницы, осуществляющим деятельность в соответствии с нормативными актами Республики Казахстан, Уставом Компании, настоящим положением, приказами и распоряжениями руководства Гостиницы, документами системы менеджмента качества. «Сэвэн» создается и ликвидируется приказом директора службы питания.
«Сэвэн» возглавляет менеджер, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Директора гостиницы в соответствии с действующим Трудовым кодексом Республики Казахстан.
Структура и штат «Сэвэн» утверждаются директором гостиницы по представлению директора отдела питания.
В своей деятельности «Сэвэн» руководствуется:
- Конституцией Республики Казахстан.
- Трудовым Кодексом Республики Казахстан.
- Настоящим Положением о клубе «Сэвэн».
- Должностными инструкциями.
- Постановлениями Правительства Республики Казахстан, регламентирующими гостиничную сферу.
- Нормативными актами Министерства образования и науки Республики Казахстан.
- Положениями Международных стандартов менеджмента качества Международной организации стандартизации (далее — «ИСО» 9001:2000; ИСО 9001:2008).
- Положениями государственных стандартов Республики Казахстан, разработанными в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000.
- Уставом Компании.
- Политикой и Целями Гостиницы в области качества.
- Правилами трудового распорядка.
- Приказами и распоряжениями директора, решениями Совета директоров.
Для обеспечения кадровой деятельности Гостиницы используется круглая печать с изображением логотипа Гостиницы и наименованием отдела.
3.1 Организационная структура
Штатное расписание клуба включает в себя следующие шесть штатных единиц:
|
Менеджер «Сэвэн» |
|
Лидер Смены |
|
|
|
|
|
Хостесс |
|
Оффициант |
|
|
|
Бармэн |
|
Помошник Оффицианта |
Клуб «Севен» возглавляется менеджером. В случае временного отсутствия менеджера «Сэвэн» его обязанности исполняет лидер смены, назначенный в установленном порядке, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
Работники «Сэвэн» принимаются на работу и увольняются директором гостиницы по согласованию с директором отдела кадров.
Обязанности работников «Сэвэн» устанавливаются настоящим Положением и должностными инструкциями, утвержденными директором Гостиницы. Положение об отделе «Сэвэн» и должностные инструкции сотрудников разрабатывает Директором отдела кадров.
Распределение должностных обязанностей между работниками в отделе возлагается на Директора отдела. [4]
- Характеристика управления клубом
За качественные разработки и успех воплощения в жизнь принятия в организации стратегии управления основную ответственность несёт непосредственно сервис менеджер. Он — специалист по управлению, который создаёт планы, определяющие, не только что и когда делать, но также кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), определяет рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стратегиям управленческого цикла, осуществляет контроль.
Хостес – специалист ресторанной службы, «лицо» ресторана. В обязанности хостес входит принимать резервы, встретить посетителей, усадить за стол, предложить меню и т.д.
Бармен — основной задачей бармена является обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками. Приготовление и подача смешанных напитков. Расчёт с гостем. Ведение учёта и отчётности в баре.
Официант — основной задачей официанта является приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы.
Помощник официанта – специалист в объязанности каторого входит:
подготовка зала к открытию, натирка посуды, стекла, столов, стульев, расстановка специй на столы, сервировка столов, передача заказа на раздачу, сбор использованной посуды.
- Требования при подборе персонала
Менеджер клуба:
- Высшее образование.
- Креативное мышление при организации .
- Умение быстро приспосабливаться к переменам.
- Опыт работы менеджером ресторана от 3-х лет
- Опыт работы в ресторане класса люкс.
- Знание принципов координирования групповых заказов.
- Знание количества обслуживающего персонала для обслуживания разных приемов пищи (завтрак, ланч, обед, чай, ужин).
- Отличные навыки устного и письменного общения.
- Знание ценовых издержек по отношению к труду и закупкам.
- Умение налаживать и поддерживать взаимоотношения с гостями и посетителями отеля, персоналом, участниками встреч и конференций.
- Должен иметь детальное представление о работе отеля для своевременного выявления и устранения недочетов и несоответствий стандартам отеля
- Должен уметь выступать публично и четко доносить до сведения сотрудников все цели и требования компании.
- Знание ПК: Word, Excel, Power Point Acces.
- Знание второго иностранного языка, желательно английский.
- Знание системы Micros, LMS, Fidelio, Time Saver.
- Способность поддерживать самый высокий уровень качества обслуживания во всех направлениях.
- Знание основ финансирования для прогнозирования, составления графиков и соблюдения политики посещаемости и своевременной сдачи работы.
- Обширные знания в сфере ресторанного бизнеса. Несет ответственность за финансовую деятельность отдела, включая начисление окладов, заказ оборудования, поломки и потери.
- Несет ответственность за качество проявляемой инициативы, включая планирование встреч и мероприятий, степень удовлетворенности сотрудников.
- Предоставлять сотрудникам информацию о грядущих событиях или годовщинах.
- Посещать рабочие встречи, такие как составление и обсуждение меню, чтение и анализ резюме и.т.д.
- Способность поддерживать стандарты отеля.
- Способность расставлять приоритеты, организовывать работу и отдавать поручения.
- Умение направлять работу персонала в нужное русло и доводить начатое дело до конца.
- Умение мотивировать персонал, тем самым создавая сплоченный коллектив.
- Обеспечивать уровень удовлетворенности сотрудников.
- Способность выявлять и восполнять образовательные пробелы отдела и предоставлять соответствующее обучение.
- Способность здраво и ясно мыслить, анализировать и решать проблемы.
- Умение заострять внимание на деталях.
- Умение вносить информацию в компьютерную систему
- Умение сохранять конфиденциальность информации о гостях и отеле.
- Должен быть опытным рекрутером для проведения качественного отбора персонала и создания высококлассной команды обслуживающего персонала.
Хостес:
- Знание английского языка и умение разговаривать, употребляя правильные грамматические формы.
- Грамотная и чистая речь.
- Основы математических вычислений.
- Опыт работы на подобной позиции от 1 года.
- Возраст от 18 лет.
- Высшее образование.
- Опыт работы в ресторане.
- Знание второго иностранного языка.
- Компьютерные курсы.
- Знание способов привлечения клиентуры.
- Умение концентрироваться на нуждах и потребностях гостей.
- Умение дружелюбно отвечать на все вопросы гостей и предоставлять необходимую
- информацию.
- Умение разрешать ситуации со сложными и проблемными гостями.
- Способность здраво и ясно мыслить, анализировать и решать проблемы.
- Способность расставлять приоритеты, организовывать работу и отдавать поручения.
- Умение заострять внимание на деталях.
- Владеть даром убеждения при продаже блюд и напитков.
- Умение сохранять конфиденциальность информации о гостях и отеле.
- Умение грамотно и дружелюбно общаться с клиентами по телефону.
- Умение сохранять спокойствие и эффективно выполнять работу при любых обстоятельствах и в течение длительного времени.
- Хорошая физическая форма для транспортировки тележек из складских помещений на этажи.
- Способность выполнять большое количество обязанностей и функций без внешнего контроля.
- Умение работать в команде.
- Умение давать руководящие указания, давать поручения и следить за выполнением работы.
- Предыдущий опыт работы в службе взаимодействия с гостями.
- Знание системы Micros.
Официант:
- Высшее образование;
- Владение основами математических вычислений;
- Умение свободно объясняться на английском языке с гостями;
- Сотрудниками и руководством как при личном контакте, так и по телефону;
- Грамотная и чистая речь.
- Правила и положения клуба
4.1. Комитет по членству
4.1.1 Решение по принятию или отклонению кандидатур в члены клуба принимается Комитетом по членству.
4.1.2 Комитет по членству имеет исключительные полномочия в отношении вопросов, касающихся членов Клуба и членства в Клубе.
4.1.3 Члены Комитета избираются Акционерами Клуба.
4.1.4 Директор по членству отвечает за исполнение решений Комитета по членству.
4.1.5 Кандидат в члены клуба должен встретиться, по крайней мере, с одним представителем Комитета по членству прежде, чем его/ее кандидатура будет одобрена.
4.2.Порядок избрания и одобрения членов клуба.
4.2.1 Имя и персональные данные каждого лица, подавшего заявку на членство в Клубе, регистрируются Директором/Менеджером по членству. Такое лицо должно предоставить дополнительную информацию о себе, если она будет запрошена Директором/Менеджером по членству.
4.2.2 Члены клуба должны предоставить свою фотографию для целей их идентификации при посещении Клуба и прочих административных целей.
4.2.3 За каждого кандидата в члены Клуба должны поручиться два действительных члена Клуба, т.е. член Клуба, непосредственно рекомендующий кандидата в члены Клуба, и член Клуба, поддерживающий данную кандидатуру. Директор по членству имеет право запросить каждого из поручителей о предоставлении рекомендательного письма с указанием причин, на основании которых они считают кандидата отвечающим всем требованиям, предъявляемым к членам Клуба.
4.2.4 По результатам обсуждения между членами Комитета, которое проводится после рассмотрения кандидатуры на членство в Клубе, Комитет по членству принимает окончательное решение, которое не требует обоснования в случае отклонения любой из кандидатур.
4.3. Правила поведения и ответственность членов клуба
4.3.1 Внешний вид Членов Клуба и их гостей должен соответствовать требованиям дресс-кода Клуба. Стиль одежды — презентабельный соответственно изысканной обстановке Клуба. В случае возникновения любых спорных вопросов относительно стиля одежды, окончательное решение о его соответствии требованиям дресс-кода, принимает Директор Клуба.
4.3.2 В Клубе запрещено находиться в состоянии сильного алкогольного опьянения, сквернословить и вести себя любым иным ненадлежащим образом.
4.3.3 Члены Клуба должны уважительно относиться к любому из сотрудников Клуба.
4.3.4 При каждом посещении Клуба, его Члены записывают на свой счет или полностью оплачивают все употребленные ими или их гостями напитки, еду, а также прочие услуги, предоставленные Клубом.
4.3.5 Любое публичное использование названия, адреса или логотипа Клуба его членами или любой третьей стороной в целях рекламы, в публикациях различного рода или на фирменных бланках, запрещено без разрешения Директора Клуба.
4.3.6 Члены Клуба и их гости несут полную ответственность за нанесение ими или их гостями порчи или ущерба собственности Клуба.
4.3.7 Члены Клуба и их гости несут ответственность за свои личные вещи, переданные на сохранение сотрудникам Клуба или оставленные на его территории.
4.3.8 Чаевые обслуживающему персоналу Клуба не поощряются.
4.3.9 Присутствие телохранителей на территории Клуба запрещено. В исключительных случаях и по предварительному согласованию, Директор Клуба может санкционировать их присутствие.
4.3.10 Распространение материалов сторонней организации на территории Клуба осуществляется только с письменного разрешения Директора Клуба. 4.3.11 Член Клуба обязан своевременно сообщать Директору/Менеджеру по членству об изменениях своего адреса и любой другой контактной информации.
4.4. Резервирование.
4.4.1 Резервирование отдельных столов в Клубе осуществляется через рецепцию Клуба.
4.4.2 Резервирование и отмена резервирования помещений Клуба для организации любых частных мероприятий осуществляется через Директора Клуба.
4.5. Клубные мероприятия и выставки.
4.5.1 Клубные мероприятия и выставки должны санкционироваться Директором Клуба.
4.5.2 При проведении любого мероприятия/выставки всем организаторам, участникам, сопровождающим, лицам, приглашенным персоналом или Директором Клуба, предоставляется доступ на территорию Клуба на время подготовки и проведения мероприятия/выставки. Такие лица обязаны соблюдать Правила, предусмотренные для членов Клуба
4.6. Аффилированные клубы
4.6.1 При посещении клубов, аффилированных с Клубом, члены Клуба должны по возможности уведомить консьержа соответствующего клуба о своем визите.
4.6.2 Члены Клуба должны предъявить соответствующую клубную карту при посещении аффилированного клуба.
4.7. Почетные члены клуба
4.7.1 Акционеры Клуба по своему усмотрению могут предоставить почетное членство в Клубе отдельным лицам, получившим общественное признание за особый вклад в социальную, культурную, политическую и экономическую сферы Казахстана, а также иным лицам, пользующимся особым уважением в обществе.
4.8.Жалобы
4.8.1 Член Клуба не должен вступать в непосредственный конфликт с сотрудниками Клуба. Все пожелания и жалобы должны направляться напрямую Директору Клуба.
4.9. Прочие положения
4.9.1 Верхняя одежда, зонты, сумки и портфели больших размеров должны быть оставлены в гардеробе или на рецепции.
4.9.2 Запрещается употребление еды и напитков, приобретенных за пределами Клуба. Исключением является употребление еды и напитков, предоставленных спонсорами во время организации Клубных мероприятий. 4.9.3 В Клубе запрещены любые незаконные азартные игры.
4.9.4 Использование мобильных телефонов, компьютеров и другого электронного оборудования членами Клуба и их гостями не должно доставлять неудобства другим его членам и их гостям.
4.9.5 Члены Клуба и их гости, не должны нарушать спокойствие гостей и посетителей гостиницы “Ritz-Carlton, Almaty”, покидая Клуб.
4.9.6 Фото — и видеосъемка на территории Клуба разрешаются только по предварительному согласию Директора Клуба.
4.9.7 В Клуб не допускаются домашние животные за исключением случаев предварительного согласования с Директором Клуба.
4.9.8 Курение в Клубе воспрещено. [4]
- Анализ финансовой устойчивости ресторана
Соотношение стоимости запасов и величин собственных и заемных источников их формирования – один из важнейших факторов устойчивости финансового состояния организации наряду с соотношением реального собственных средств и уставного капитала. Степень обеспеченности запасов источниками формирования выступает в качестве причины той или иной степени текущей платежеспособности (или неплатежеспособности) организации.
Наиболее полно обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов, получаемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов. При этом имеется в виду обеспеченность определенными видами источников (собственными, кредитными и другими заемными), поскольку достаточность суммы всех возможных видов источников (включая кредиторскую задолженность и прочие краткосрочные пассивы) гарантирована тождественностью итогов актива и пассива баланса.
Трем показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:
- излишек (+) или недостаток (–) собственных оборотных средств, равный разнице величины собственных оборотных средств и величины запасов;
- излишек (+) или недостаток (–) долгосрочных источников формирования запасов, равный разнице величины долгосрочных источников формирования запасов и величины запасов;
- излишек (+) или недостаток (–) общей величины основных источников формирования запасов, равный разнице величины основных источников формирования запасов и величины запасов.
Вычисление трех показателей обеспеченности запасов источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости. Можно выделить четыре типа финансовых ситуаций:
1) абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости. Она задается системой условий: излишек (+) собственных оборотных средств или равенство величин собственных оборотных средств и запасов;
2) нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая его платежеспособность: недостаток (–) собственных оборотных средств, излишек (+) долгосрочных источников формирования запасов или равенство величин долгосрочных источников и запасов;
3) неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения реальных собственных средств и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств: недостаток (–) собственных оборотных средств, недостаток (–) долгосрочных источников формирования запасов, излишек (+) общей величины основных источников формирования запасов или равенство величин основных источников и запасов;
4) кризисное финансовое состояние, при котором организация находится на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (за вычетом стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров), дебиторская задолженность организации (за вычетом задолженности учредителей (участников) по взносам в уставный капитал) и прочие оборотные активы не покрывают даже его кредиторской задолженности (включая резервы предстоящих расходов и платежей) и прочие краткосрочные пассивы: недостаток (–) собственных оборотных средств, недостаток (–) долгосрочных источников формирования запасов, недостаток (–) общей величины основных источников формирования запасов.
6.Маркетинговая деятельность клуба «Seven»
Следующим значительным фактором, тесно связанным с ценообразованием, является уровень издержек обращения. Известно, что при неизменной величине торговой надбавки за счет снижения расходов предприятия можно увеличить сумму получаемой прибыли. Осуществление режима экономии позволяет снижать текущие затраты предприятия. При этом необходимо учитывать, что под режимом экономии понимается не абсолютное, а относительное снижение издержек обращения[5].
Степень влияния вышеназванных факторов зависит не только от соотношения их самих, но и от стадии жизненного цикла предприятия, от компетенции и профессионализма его менеджеров. Практика показывает, что влияние отдельных факторов количественно оценить невозможно.
К примеру, деловая репутация предприятия, то есть сформировавшееся мнение о предприятии на рынке по различным аспектам его деятельности (потенциальные возможности, кредитоспособность, качество реализуемых товаров, уровень качества обслуживания и т.п.), основой которого является безусловное выполнение обязательств и установление многолетних традиций работы.
В клубе «Seven» уже существует служба маркетинга.
Сотрудники отдела маркетинга выполняют следующие функции:
- Специалист по рекламе и PR:
-определяет цели и задачи рекламы в конкретных ситуациях;
-организует рекламную деятельность;
-определяет размер и направления расходования средств для осуществления рекламной деятельности;
-выбирает средства и методы рекламы;
-готовит содержательную часть рекламы;
-координирует рекламную деятельность;
-измеряет и контролирует эффективность рекламы.
Необходимо отметить, что, несмотря на наличие в штате сотрудника отдела сбыта, который уже занимается рекламой, есть небольшое отличие от современного состояния дел. Во-первых, реклама будет привязана к конкретным исследованиям рынка и конкурентам, что позволит значительно повысить ее эффективность и, во-вторых, есть некоторые функции, которые ранее сотрудником фирмы не выполнялись. В частности это определение размера и направлений расходования средств (ранее приходилось утверждать у коммерческого директора), теперь смета будет утверждаться заместителем директора по маркетингу, который более компетентен в вопросах маркетинга.
- Аналитик:
-проводит ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе:
-внутренней первичной и вторичной информации (объемы продаж, ассортимент и т.д.);
-внешней первичной и вторичной информации (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);
-приводит информацию в формализованный вид;
-формирует отчеты по следующим направлениям:
-оперативная информация;
-тактическая информация;
-стратегическая информация;
-определяет размер и направления расходования средств для получения необходимой информации.
- Специалист по исследованиям рынка и ценообразованию:
-исследует процесс реализации;
-исследует конкурентов (на основе отчетов аналитика);
-исследует потребителей;
-совместно с руководителем определяет размер и направления расходования средств для проведения исследований;
-разработка новых ценовых стратегий (разработка системы скидок для постоянных клиентов, установление цены на основе анализа цен конкурентов и пр.).
В данной ситуации необходимым является тесное сотрудничество отдела маркетинга с остальными подразделениями. В частности предполагается составление отчетов совместно с экономическим отделом. Таким образом, можно будет наглядно представить результаты усилий отдела маркетинга. Например, каким образом повлияло на финансовый результат расширение ассортимента или его смена, или темп роста (снижения) объемов продаж от проведения маркетинговых мероприятий (рекламных компаний, внедрения системы скидок и пр.).
В соответствии со своими обязанностями каждый из сотрудников маркетинговой службы составляет план работ, утверждает его у руководителя отдела, а по окончании отчетного периода отчитывать о проделанной работе.
Заключение
Экономический потенциал предприятия не сводится лишь к имущественной компоненте; не менее важна и финансовая его сторона, суть которой в отражении рациональности структуры оборотных активов как обеспечении текущих расчетов, достаточности денежных средств, возможности поддерживать сложившуюся или желаемую структуру источников средств и др. Если, например, два предприятия имеют одинаковые состав и структуру имущества, но одно из них существенно больше обременено долгами по сравнению с другим, то характеристика экономического потенциала как способности, в частности, генерировать прибыль для этих двух предприятий будет принципиально различной.
Все это обосновывает необходимость проведения анализа платежеспособности предприятия и ликвидности его баланса.
Базой прохождения практики является Клуб «Seven».
Снижение валюты бухгалтерского балланса за последние месяцы на 26.3% свидетельствет о зависимости клуба от сезонности, так же, как и другие предприятия ресторанного бизнеса.
Рисунок 2 название
Эксперты различают высокий и низкий сезон посещаемости заведений общественного питания. К сезону наименьшего спроса, когда посетителей в ресторане, кафе или баре становится намного меньше, относят жаркий летний сезон. Время максимального спроса на услуги, предоставляемые предприятиями общепита, длится с глубокой осени до начала весны (зимой наплыв посетителей вырастает на 30-40%).
Клуб «Seven» характеризуется неустойчивым финансовым состоянием: оно сопряжено с низкой посещаемостью из-за ограничения доступа, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет организации и проведения частных вечеринок, выставок и мероприятий.
За время своего существования частный клуб «Seven» сумел создать себе хороший имидж, привлек большое количество гостей, с высоким уровнем платежеспособности, многие из них стали постоянными гостями. Несмотря на большую конкуренцию большинство из них остаются лояльными ресторану. Всё это обеспечивается высоким уровнем обслуживания и индивидуальным подходом к каждому гостью.
Я бы порекомендовала начальству клуба разработать систему материальной и моральной стимуляции, вознаграждения сотрудников, создать условия для профессионального продвижения сотрудников.
Для того, чтобы стимулировать работников к еще большим достижениям можно разработать систему дополнительных вознаграждений, например: при работе сверх нормы — оплачивать дополнительные часы по двойному тарифу и тд.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Биржаков М.Б. Введение в туризм. М. — С-Пб.: Торговый дом «Герда», 1999.
- Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства.
- Континент. 1999, №10(11), С. 47-49.
- Положение о клубе «Seven».
- Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. Ростов, 2002
