Реферат. Дағдарысқа қарсы басқару

                                         Жоспар

 

1. Дағдарысқа қарсы басқаруда стратегияның мәні.
2. Дағдарысқа қарсы стратегияны жүзеге асыруды ұйымдастыру.
3. ҚОРЫТЫНДЫ
4. ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КІРІСПЕ

Қазақстандық экономиканың нарықтық қатынастарға өту жылдарында көптеген кәсіпорындар мен ұйымдар қаржылық-шаруашылық қызметпен байланысты проблемаларға кезігіп, төлем қабілетсіздік жағдайына тап болды, сондықтан ұйымдағы дағдарысқа қарсы стратегияны әзірлеу аса маңызды рөлге ие болып отыр.

Мәселенің өзектілігі. Қазақстанның экономикалық дағдарысы – бұл көп аспектілі құбылыс, қарама-қайшылықтар кешенінің көрінісі; оның алдын-алуының дайын рецепті жоқ, сондықтан ұйымның дағдарысқа қарсы стратегиясын, жаңа тәсілдерді, және тұжырымдамаларды қайта қарастыру қажет.

Жалпы дағдарыстың барлық себептері өзара тығыз байланысты және себеп-салдарлы байланыстар кешенін білдіреді. Мұндай проблемалар кешенін өндірісті дамыту мақсатымен шешу екі бағыттағы шараларды жүзеге асыруды болжайды: біріншісі — мұндай қиын проблемалардың қолданбалы және теориялық сұрақтарын шешудің негізіндегі мемлекеттің экономикалық жүйелерін ұйымдастыру бойынша ұзақ мерзімді құрылымдық сипаттағы шараларды кіріктіреді. Шаралардың екінші бағыты дағдарысты ахуалда және инвестициялардың жоқ жағдайына тап болған кәсіпорындарға жеделдетілген, бірақ қатаң басқарылатын әсер ету сипатына ие. Экономикадағы жағдай экстремалдылықтың белгілерін иемденіп, қазіргі кездегі әлеуеттің елеулі бөлігінің ысырап мүмкіндігінің өсуіне байланысты олардың өміршеңдігін және әрі қарай дамуын қамтамасыз ету қажет.

Кәсіпорынның өміршеңдігі үшін нарықтық сфера оның бәсекеге қабілеттілігін талап етеді, ол мыналардан көрінеді: өндірістік ресурстарды тиімді пайдаланудан, инвестицияларды тартудан, икемділікті, жұмылдырылғыштықты және нақты пайданы алуды көтеруден.

Өндіріске бағытталған инвестициялардың кенет қысқару және экономикалық дербес шаруашылық субъектілердің инновациялық белсенділігіне мемлекеттің әсер ету мүмкіндектерінің тарылу жағдайында мемлекеттік қолдаудың бірінші кезектегі объектісі болып табылатын нақты жобалармен қатар, технологиялық дамудың стратегиялық басымдылықтарын таңдаудың жауапкершілігі өседі. Мемлекеттік деңгейде мұндай таңдауды әдістемелік және ақпараттық қамтамасыз ету үшін кәсіпорын жағдайын қаржылық-экономикалық болжау және мониторинг жүйесі қажет, ал бұл өз кезегінде шаруашылық субъектінің әлеуетін экономикалық бағалауға, дағдарысты құбылыстардың алдын-алуға және кәсіпорынның бұдан да жоғарғы даму деңгейіне шығару бойынша шараларды әзірлеуге мүмкіндік береді.

 

 

1. Дағдарысқа қарсы басқаруда стратегияның мәні

Қатаң бәсекелестік жағдайда шаруашылық жүргізудің нарықтық нысаны шаруашылық жүргізудің жеке субъектілердің дәрменсіздігіне немесе олардың уақытша төлем қабілетсіздігіне алып келді. Мысалы, статистиканың мәліметтері бойынша, ҚР-да терең экономикалық дағдарыстың нәтижесінде залалды кәсіпорындардың саны 80%-ды құрайды. Мұның нәтижесінде Қазақстандағы төленбеген төлемдер өте үлкен шамаға жетті, ал бұл өз кезегінде баспа-бас айырбас мәміленің үлкен көлеміне алып келді. Алайда, экономиканың тұрақтану жағдайында елде мұндай кәсіпорындардың болмауын күтпеген жөн. Мысалы, АҚШ-та жаңадан құрылған шағын және орта кәсіпорындардың 50%-ы өздерінің қызметін бір жылдың ішінде тоқтатады. Сонымен қатар заңмен танылған банкроттар бар-жоғы барлық кәсіпорындар санының 1%-ын құрайды. Жоғарыда айтылғандар дағдарысқа қарсы басқару бойынша тұрақты жұмыстар жүргізу қажеттігі туралы қорытынды жасауға мүмкіндік туғызады.

Неліктен алғашқы кезде қолайлы болған кәсіпорындар төлем қабілетсіздік жағдайға ұшырайды? Теория көрсетіп және тәжірибе растап тұрғандай, қазіргі жағдайда төлем қабілеттілігінің бұзылуы кәсіпорын стратегиясының сыртқы орта жағдайларының өзгерістеріне сәйкес келмеуінен пайда болады.

Осыдан 30 жыл бұрын кәсіпорынды басқару тәжірибесінде стратегиялық қағидалар болмаған. Тек 60-70-інші жылдарда басқарудың жаңа әдістері және сонымен қатар «стратегиялық басқару» термині пайда болды. Бұл ең алдымен бизнестің сыртқы ортасының өзгеруімен байланысты. (Сурет 1)

Кез келген жағдайда өзгерістерге дайындалып үлгермейтін кәсіпорынды дағдарысты деп есептеуге болады. Мұндай жағдайға ұшырамау үшін кәсіпорынның экономикасы дағдарысқа тап болған себептерін уақытында түсіну керек және қиындықтардың (қаржылық қиындықтар) сыртқы көріністеріне дейін шаралар қолдану қажет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aз өзгермелі сыртқы орта                       

Тұтынушы

30-шы жылдарға дейін Мынадай қағидалар бойынша басқару: -қысқа мерзімді жоспарлар; -ағымдағы бақылау шаралары.

 

 

		Жабдықтаушы

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                                                       

Өзгермелі сыртқы орта ,

өзгерістер болмашы,бірақ

білінетін

 

			30-шы-70-ші жылдар Мынадай қағидалар бойынша басқару: -ұзақ мерзімді жоспарлау; -маркетинг; -кері байланыс сызбанұсқасы бойынша бақылау.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тез өзгермелі сыртқы орта,

 кенет және білінбейтін өзгерістер

			70-ші жылдардан бастап Мынадай қағидалар бойынша стратегиялық басқару: -стратегиялық жоспарлау; -стратегиялық маркетинг.

 

 

 

 

 

 

Тұтынушы

Тұтынушы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сурет 1.Ұйымның және басқару қағидаларының эволюциясы

Дағдарысты жағдайда болған қазақстандық кәсіпорындарда жүргізілген зерттеулер кәсіпорынның дағдарысқа ұшырайтын себептер кешенін айқындады. Оларды екі топқа бөлуге болады:

1. Сыртқы факторлар, олар кәсіпорынға байланысты емес немесе кәсіпорынға аз — маз дәрежеде әсер етуі мүмкін (Кесте 1).
2. Дағдарыстың ішкі факторлары, олар кәсіпорын қызметінің нәтижесінде пайда болады және оларға мыналар жатады:

1) нашар басқару;

2) жеткіліксіз қаржылық бақылау;

3) маркетинг аумағындағы жеткіліксіз күш-жігер;

4) сәтсіз сатып алулар және қосылулар;

5) өндірісті (операцияларды) әлсіз басқару;

6) сауда-өндірістік қызметтің шамадан тыс кеңеюі;

7) ірі жобаларға жеткіліксіз есептелген салымдар.

Енді оларды толық қарастырайық:

1. Нашар басқару. С.Слаттер (1984) оның бес негізгі көрсеткіштерін анықтаған:

— өктемшілік (авторитарлық);

— тиімді қадағалаушы комиссияның болмауының барысында компанияның басқарма төрағасының және атқарушы директорының қызметтерін біріктіру;

— тиімсіз директорлар кеңесі;

— қызметтің негізгі бағыттарын басқарушылармен ескермеу;

— топ-менеджерлерде басқарушылық дағдылардың жеткіліксіздігі.

2. Жеткіліксіз қаржылық бақылау. Шығындар, сметалар, ақша қаражаттың қозғалысы және тағы басқалар туралы мәліметтерді беретін.

 

1 кесте —  Дағдарысты дамудың сыртқы факторларын талдау

Факторлар	Дағдарысты факторлардың көрінісі	Мүмкін болатын салдары
Ұлттық экономиканың жағдайы	Үкімет банк пайызының мөлшерлемесін, ақша массасын, салықтарды реттеу арқылы экономикалық саясаттың нашарлау салдарын тегістеуге тырысады	Несиенің қымбаттауы, шығындардың өсуі
Саяси факторлар	Мемлекеттің кәсіпкерлік қызметке тыйым салуы немесе шектемелі сипатына көзқарасы; үкімет қызметінің тұрақсыздығы және т.б.	Инвестициялық ахуалдың нашарлауы, елден капиталдың әкетілімі
Құқықтық факторлар	Монополияға қарсы реттеудің жеткіліксіздігі; сыртқы экономикалық қызметті шектеулі реттеу; заң шығарушы базаның дамымауы	Өнімге бағаны көтеру есебінен монополист-кәсіпорындармен пайданы көтеру; өндірістің құлдырауы; қажетті заң шығарушы базаның болмауы; сыртқы нарыққа шығудың қиындықтары
Әлеуметтік факторлар	Дәстүрлер, өмірлік құндылықтар; экономиканың әкімшілік-жоспарлы менталитеті; қаржыны басқару дағдыларының болмауы; мәдениеттің жоғары емес деңгейі	Басшылықтың төмен деңгейі; ысырапқорлыққа тартымдылық; қылмыстылық, жемқорлық
Технологиялық факторлар	Мемлекеттің ғылымға және техникаға шығындары; төмен техникалық деңгей	Технологиялық тоқырау; өнімнің жоғары өзіндік құны және төмен сапасы; кәсіпорындардың бәсекеге жарамдылығының және өнімділігінің төмен деңгейі
Сатып алушылар мен жабдықтаушылардың өзара қарым-қатынасы	Түсімдердің өсуінің жай қарқыны; өнім, шикізат жеткізілімінің кідірісі	Төленбеген төлемнің өсуі; өнім сапасының және өндіріс көлемінің төмендеуі

 

— ақпарат жүйесінің әлсіздігі құлдырауға мүмкіндік туғызады. Слаттер жалпы төрт мәселені айқындады:

1) ұсынылатын ақпаратты қате немесе сәйкессіз түрде беретін басқарушылық есептің сәтсіз әзірленген жүйесі;

2) нақты алынған ақпаратты әлсіз қолдану;

3) бақылауға кедергі жасайтын ұйымның сәтсіз құрылымы;

4) үстеме шығындарды бөлудің нашар жүйесі.

3. Маркетинг аумағындағы жеткіліксіз күш-жігер. Мұндай жағдай өткізудің сәтсіз құрастырылған жоспары барысында, оның тұжырымдамасының болмауынан, нарықты зерттеу бойынша ақпараттың жеткіліксіздігінен және тағы басқа жағдайда пайда болуы мүмкін.
4. Сәтсіз сатып алулар және қосылулар. Сатып алу саясатын жүргізетін компаниялар қайтарымдарды ала алмаулары мүмкін, ал ол өз кезегінде жылдам құлдырауға мүмкіндік туғызады. Мұндай жағдай сатып алулар компанияның негізгі қызметімен байланысты болмағанда және синергияны қамтамасыз етпегенде болуы ықтимал.
5. Өндірісті (операцияларды) әлсіз басқару. Құлдырау сатысындағы компаниялар өздерінің өндірістік қызметіндегі мәселелермен жиі кездеседі. Сондай-ақ олар шығындардың тиімсіз құрылымына ие болуы мүмкін. Ал бұл нашар қызмет қатынастары, өндірістің тиімсіз әдістері немесе жұмысшылардың әлсіз дайындықтарынан болуы мүмкін.
6. Сауда-өндірістік қызметтің шамадан тыс кеңеюі. Көптеген кішігірім компаниялар операциялардың шамадан тыс кеңею мәселесінен азап шегеді.
7. Ірі жобаларға жеткіліксіз есептелген салымдар. Ірі жобаларға үлкен қаражатты инвестициялау жиі пайдалылықтың төмендеуіне немесе банкротқа алып келеді. Ірі жоба (мұндайға жаңа өнімге немесе үдеріске елеулі күрделі қаржы жұмсалымы, маркетинг аумағындағы кең ауқымды компаниялар және тағы басқалар жатады) компания қаражатының елеулі сомасын талап етеді.

Кәсіпорын қызметінің нәтижесінде пайда болған ішкі факторлар дағдарыстың себебі болуы мүмкін. Ішкі факторлар сыртқы факторлардың іс-әрекетін күшейтетінін зерттеулер растады. Қазақстандық кәсіпорындарда экономикалық дағдарыстың ішкі себептерін соңғы екі жылдағы сату көлемінің ұлғаюынан немесе азаюынан көруге болады.

Егер өнімді сатуда ешқандай мәселе болмаса, онда оның себебі өнімнің өзінде емес, айналым қаражатының айналымдылығында. Егер айналымдылық аз болса, мәселе өндірістік циклдың үлкен ұзақтығымен байланысты болады және циклдың әлсіз буынын айқындау керек. Ол жіберілген тауар төлемінің кідірісі болуы мүмкін. Ондағы дағдарыстың себебі тауарды сатудың шарт талаптарымен бағаны бақылау және баға саясатымен байланысты болады (мысалы, тауар жеткізілімі алдын-ала төлемсіз жүзеге асырылады). Жоғары бағалар өндірістің жоғарғы шығындарымен баланысты болуы мүмкін. Онда тауар өндірісіне жұмсалған шығындардың өзгеру серпінін және олардың өсу себептерін анықтау керек.

Қаражаттың үлкен айналымдылығы арқылы экономикалық дағдарыстың себебі тауардың пайдалылығында тұжырымдалады. Егер сату көлемі азайса, себебін өнімді өткізуден іздеу қажет. Бұдан кейінгі сұрақтар дайын өткізілмеген өнім қорларының болуымен, тауардың тұтыну қасиетімен, баға саясаты және тауардың жылжу және өткізу жүйесімен байланысты болады.

Жоғарыда айтылғандардың негізінде дағдарыстан шығу, оны тудырған себептерді жоюмен байланысты болады, ал бұл шығысты жоспарлау үдерісін дағдарысқа қарсы басқарудағы стратегия және тактика деп атауға болады.

Экономиканың дағдарысты жағдайы, өнеркәсіптік өндіріс көлемінің төмендеуі, өзара төленбеген төлемдердің өсуі, айналым қаражатының жеткіліксіздігі кәсіпорындарда дағдарысқа қарсы басқарудың стратегиясын әзірлеудің қажеттілігін ескертеді, бұл жерде екі маңызды методологиялық аспектілер қарастырылады:

• дағдарысқа қарсы басқарудың мәнін бейнелеу;
• кәсіпорындарда ерекше беталыстарды бөлу.

Дағдарысқа қарсы басқару объективті және субъективті сипатты себептер бойынша пайда болатын кәсіпорынның дағдарысты жағдайын жеңу үдерісі болып саналады.

Дағдарысқа қарсы басқару келесідей бағыттар бойынша жүргізіледі:

• шаруашылық қызметтегі басым тәсілдемелерді бөлу, яғни іскерлік белсенділіктің жоғарылауына мүмкіндік туғызатын өзіне тән өсудің нүктелері;
• ресурстық қамтамасыз етуді негізді болжау;
• атқарылатын жұмыстың сандық және сапалық белгілерін бағалауды, және де кәсіпорында жүргізілетін әрекеттерге түзетулерді енгізу мүмкіндіктерін анықтау.

Дағдарысқа қарсы басқаруды жүзеге асыру барысында келесідей бағыттарды бөліп көрсетуге болады:

1. Қабылданатын шешімдерді атқаруды жан-жақты бақылау базасындағы басқару, бұл жерде дағдарысты жағдайдағы кәсіпорынның қызметі пайда болған уақиғаларды жұмыспен өтеуге бағытталған, яғни кәсіпорынның жылдам бейімделуі қамтамасыз етіледі. Менеджментте қабылданған дәстүрлі көзқарасқа сәйкес кәсіпорынның мақсаты болып өміршеңдік табылады деп есептейміз. Оның ең негізгі өзіндік ерекшелігі болып — өзгермелі сыртқы жағдайларға бейімделу (өткізімнің төмендеуі, жаңа технологияның пайда болуы және т.б.) табылады.
2. Өзгерістерді болжау негізіндегі басқару, бұл стратегиялық жоспарлау көмегімен жүзеге асырылады. Дағдарысқа қарсы басқару жүйесінде стратегиялық жоспарлау стратегиялық мақсаттарды анықтау үдерісі ретінде және келесідей жағдайлардың барысында, оларға жету жолдарын орындауды түсіндіреді: шығарылатын өнімнің сұрыпталымын жүйелі түрде жаңарту; кәсіпорынды дүркіндік қайта ұйымдастыру; пайданың және сату көлемінің мүмкін төмендеуі. Бәсекелестік күрестің нәтижесі ретінде стратегиялық жоспарлау өндірістік қызметтің негізделген болжамын құруға, тұтынушылармен тиімді кері байланысты қамтамасыз етуге, персоналдың белсенді қызмет етуге жоғарғы дайындығына, және де айналымның және өндірістің шығындарын қысқартуға мүмкіндік береді.
3. Оперативті шешімнің негізіндегі басқару, соның ішінде стратегиялық мақсаттарға жету үшін тез арада араласуды талап ететін апаттық және басқа да жағдайларда. Мұндай басқарудың негізгі әдістері болып ұйымдастырушылық өзгерістер табылады, соның ішінде құрылымды жетілдіру, жұмысшыларды қайта дайындау және оларды алмастыру, яғни стратегиялық мақсаттарға жетудің қажетті шарты ретінде сыртқы ортаның динамикасына сәйкес ұйымды өзгерту. [2]

Қазіргі кезде экономикалық өсудің критерийлері бойынша стратегияның сыныпталуы кең қолданылады:

• шоғырландырылған өсу стратегиясы – жаңа өнімді шығаруды немесе

жетілдіруді болжайды, және де нарықтағы кәсіпорынның жағдайын жақсарту мүмкіндіктерін немесе жаңа нарыққа өтуді қарастырады;

• біріктірілген өсу стратегиясы – меншікті сатып алу есебінен экономикалық өсуді, және де жаңа өндірістік құрылымдарды құруды қамтамасыз етеді;
• әртараптандырылған өсу стратегиясы – кәсіпорын нақты нарықта, белгілі бір саланың шеңберінде, белгіленген тауарлармен әрі қарай дамымаған жағдайда жүзеге асырылады;
• өндірісті қысқарту стратегиясы, немесе жою стратегиясы, — кәсіпорын күш-қуатты қайта топтастыруды, құрылымдық қайта құруды немесе жоюды қажетсінгенде жүзеге асырады.

Алғашқы екі стратегияны жүзеге асыру барысында саланың ішіндегі кәсіпорынның жағдайы өзгереді. Банкротқа ұшырау тетігінің негізгі идеясы болып, пайдалылығы төмен өндірісті жою табылады. Жою стратегиясы кәсіпорын әрі қарай бизнесті жүргізе алмаған жағдайда, өндірістің толығымен тұқырту үдерісін көрсетеді.

Кәсіпорын қызметін талдау барысында, жағдайдың пайда болу келешегін бағалауда стратегияның төрт түрінің сапалы ара қатынасын қарастыру маңызды болып саналады. Қарастырылған сыныпталуда стратегияның алғашқы үш түрі ілгерішілдікке бағытталған қызметті бейнелейді. Оның нысандары болып нарықтағы жағдайды жақсарту, саладағы жағдайды күшейту, басқа тауарлар нарығына көшу немесе олардың құрамдастырымы. Берілген стратегия түрлері үшін кәсіпорынның және менеджердің мінез-құлығының міндетті шарты сипатты, ол – негізгі қызмет аумағындағы белсенділік, яғни нарықтағы жағдайды тұрақтандырудың жаңа тәсілдерін іздеу. Сонымен қатар, екі негізгі бағыт бойынша жағдайдың тұрақты жақсаруы болжанады: келесі стратегиялық орағыту үшін меншікті қаражаттың жинақталу қарқынын ұлғайту немесе тұтынушылардың тұрақты категорияларымен байланысты тереңдету және нарықтағы өзіндік жағдайды жақсарту. Бұдан басқа тауарларды өндірудегі техниканың және ғылымның жетістігін жеделдетіп меңгеру үшін және коммерциялық нәтижені алу үшін жаңа әзірлемелерге тұрақты бақылауды қамтамасыз ету қажет.

Дамудың сапалы факторларының бірі болып, өндірісті қысқарту немесе жою стратегиясы табылады. Берілген стратегия жиі өндіріске немесе жеке тауарларға таралады және кәсіпорынды қайта құрумен байланысты. Бұл түсінік пайдалылығы төмен өндірістен кәсіпорынды босату үдерісімен және ертеректе қарастырылған үш стратегияның біреуін жүзеге асыруды қамтамасыз ететін жеделдетірілген перспективалық даму үшін әлуетті құрумен теңбе-тең.

Таза күйінде жою өте сирек қолданылады. Тұқырту үдерісі және шаруашылықты жүргізудің нарықтық жүйесі өзара байланысты. Мұндай басқару тұрақты дамуды қамтамасыз ету үшін менеджермен орындалатын төрт стратегияны нысаналылық құрамдастыру ретінде елестетуге болады. Менеджменттің өнері сыртқы ортаның өзгерістеріне, олардың даму болжамына (маркетингке), және де кәсіпорынның басқарушылық мүмкіндіктеріне сәйкес стратегиялардың мұндай композицияларын құруда тұжырымдалады. Осындай үдерістерді бағалаудың қателігі, менеджердің жеткіліксіз кәсіпқойлығы тұрақты даму үдерісінің басқарылмаушылығына, жойылма үдерістердің ретсіздігіне және жою стратегиясының даму стратегиясына қарағанда басымдылығына алып келеді, ал бұның нәтижесі болып банкротқа ұшырау табылады. Басқа сөзбен айтқанда, банкротқа ұшырау қарастырылған стратегиялар терминдерінде бұл – кәсіпорын қызметінде даму стратегиясының әрекет ету саласының қысқару есебінен жою стратегиясының үлес салмағының ұлғаюы.

Кәсіпорынды басқару әлеуметтік-экономикалық жүйені қаланатын жағдайға нысаналылық аудару үдерісі ретінде елестете отырып, бұл жағдайды «даму — жою» координаттарында анықтаймыз (Сурет 2).  

	Даму стратегиясы

 

 

1

 

Белсенді даму

 

 

 

 

 

Банкротқа ұшырау

А

 

 

Жою стратегиясы

 

 

Сурет 2. Кәсіпорын жағдайының ауысуы.

1 – 4- жағдайлар; А – ғаламдық стратегияның өзгеру нүктесі.

Жағдай 1 – белсенді даму: нарықтың жаңа секторындағы жағдай үшін күрес, нарықтағы белсенді мінез-құлық, өзінің тұтынушылары үшін бәсекелік күрестегі жетістік. Бұл жағдай даму стратегияның жоғарғы үлес салмағымен және жою стратегияның төменгі үлес салмағымен сипатталады.

Жағдай 2 – тұрақты даму: нарықтағы тұрақты жағдай. Даму стратегиясы жою стратегиясымен келісілген, яғни пайдалылығы жоғары өндірістің кеңеюі қатарлас жүреді және ол пайдалылығы төмен өндірісті жоюмен үйлестірілген.

Жағдай 3 – қайта құрылымдау: қаржылық, материалды, технологиялық және басқарушылық ресурстарды қайта топтастыру, олардың келешекті нарықта шоғырлануы, тұтынушылармен тереңдетілген жұмыс және жаңа тауарлық қатарларға көшу. Мұндай жағдайда бірінші жағдайда бейнеленетін нарықтағы белсенді мінез-құлық үшін әлует құрылады. Қайта құрылымдаудың мақсаттары мен бағыттары бір жағынан – маркетингтік зерттеулермен, екінші жағынан – стратегиялық менеджменттің міндеттерімен анықталады. Бұл жағдайда жою стратегиясы басым болады, ал даму стратегиясы төменгі үлес салмағымен сипатталады.

Жағдай 4 – банкротқа ұшырау: нарықтағы жайғасымды жоғалтудың басқарылмайтын үдерістері, тұтынушылармен қарым-қатынастың күрт құлдырауы, өткізімнің кенет нашарлауы, қызметтің (венчурлық жобалар) жаңа бағыттарын игеруге жеткіліксіз қаржы-қаражат. Мұндай жағдай даму стратегиясының үлесі нөлге дейін біржолы қысқару барысында жою стратегия үлесінің кенет ұлғаюымен сипатталады, яғни кәсіпорын қызметін анықтайтын барлық үдерістер белсенділігін тоқтатады, әлсіз жүреді немесе мүлдем тоқтатылады.

Кәсіпорын жағдайында жүргізілген талдау дағдарысқа қарсы басқарудағы негізгі мәселені тұжырымдауға мүмкіндік туғызады. Бұл 1 – 2 – 3 – 4 жағдайларының тізбекті ауысымдарының тұрақты үдерістерінің ұйымдастырылуы. Басқарудың қиындығы сыртқы ортаның әсерімен анықталады, мұның есебімен берілген үдерістің тұрақтылығын қамтамасыз ету қажет. Шаруашылықты жүргізудің нарықтық жүйесінде сыртқы ортаның ерекшеліктері болып мыналар табылады:

• ұйымның қызметіне әсер ететін оның факторларының өзара байланыстылығы;
• ұйымның факторларының санына және қиындығына әсер етуі (олардың нұсқалығы);
• оның өзгерістер жылдамдығы ретінде түсінілетін ортаның ептілігі;
• кәсіпорынның нақты факторлар туралы ақпарат көлемінің функциясы ретінде қарастырылатын анықталмағандық.

Кәсіпорынның үш жағдайының біреуінің тұрақтылығын менеджер менеджменттің, жекелей алғанда маркетингтің стратегиясын дұрыс таңдап және оны тізбекті түрде жүзеге асыру арқылы қамтамасыз етеді. Басқару үдерісінің тұрақты балансын қолдау, «өнім-тауар» стратегиясын жүзеге асырудың қажетті шарты болып табылады. Менеджердің міндеті факторларды бағалау жағдайының жетімсіздігімен, көрсетілген үдерістер балансына жетпеушілік 1 – 3 жағдайлардың «банкротқа ұшырау» жағдайына ауысуына мүмкіндік туғызумен шиеленіседі.

Тұрақты даму жағдайының қайта құрылымдау жағдайына ауысуды басқару ерекше зейінді және кәсіпқойлықты талап етеді. Кәсіпорынды жағдай 3-ке көшірудің тәсілдері және нысандары туралы шешімді менеджер анықталмағандық жағдайында қабылдайды, демек, банкротқа ұшырау жағдайына тап болу ықтималдылығы өте жоғары. 3-ші суретте жағдай 3-ке өту туралы шешімді қабылдау А ғаламдық стратегияның өзгеру нүктесімен көрсетілген. Мұндай атау осы стратегияны жоғарыда қарастырылған және көбірек «техникалық» мазмұнымен ерекшеленетін төрт стратегияның ішінен бөліп көрсетуге мүмкіндік береді.

Көрсетілген нүкте, сонымен қатар стратегиялық иілгіштік нүктесі, ғаламдық стратегияның өзгеру нүктесі және түрлендіру нүктесі деп те аталады. Берілген нүкте кәсіпорынның дамуында мінез-құлық сызығының жай өзгерісі жеткіліксіз болғанда, менеджердің басқарылатын бизнес туралы елесін өзгерту керектігін көрсететін, және де әрі қарай немен айналысу керектігін анықтайтын мезет. Ұстанымпаздық мезет болып, осы нүктеге түсе отырып, кәсіпорын тым күшейіп (қайта құрылымдау және дайындық арқылы нарықтың жаңа секторына және жаңа бизнеске шыға отырып) оны өте алуы немесе күйреуге ұшырауы саналады.

Осы нүктемен байланысты кәсіпорынның дамуы үшін нарықтың әр түрлі секторындағы жағдаят факторларының алуан түрлілігін талдау, ғылыми ашылымдардың және технологиялардың серпіні, қоғам дамуын болжау маңызды болып табылады. Бірақ, ең бастысы – менеджердің түйсігі, оның кәсіпорын дамуының бағытын таңдау барысында нарықтық жағдаяттың өзгеруін болжай білу саналады. Қайта құрылымдауды басқару, және де нарықтың жаңа секторындағы өзіндік қатысуын кеңейту – бұл бизнестің дамуының жаңа стратегиясын таңдаудың салдары. [3]

Егер менеджерлердің ынтасы, олардың тапқырлығы кәсіпорынның нарықтағы өміршеңдігін қамтамасыз етсе, онда оның қызметін ретке келтіреді, оны нәтижелі етіп стратегиямен жұмыс істеудің белгілі бір қағидалар жинағы жасайды. Олардың негізгілерін атап өтейік:

1. Кәсіпорынның стратегиялық менеджменті нарықтық артықшылыққа тәуелді тауар өндірісіне бағдарланады.
2. Стратегия пәрменділігінің белгісі ретінде өндірістің серпіні көрсетіледі.
3. Экономикалық өсу шығарылатын немесе жаңа өнімді құруды жетілдіру, мүлікті сатып алу, жеткізушілердің жұмысына және бөлу жүйесіне бақылауды қамтамасыз ету арқылы қамсыздандырылады.
4. Өндірісті қысқарту көлемі құрылымды қайта құру немесе кәсіпорынды жою барысында жүзеге асырылады.

Нарықтық экономикасы дамыған елдердегі фирмалардың даму тәжірибесі тиімді стратегияларды қалыптастырудың келесідей бағыттарын көрсетеді:

• өндіріс көлемінің тұрақты өсу қарқыны жаңа енгізілімнің (инновациялық үдерістің) есебінен қамтамасыз етіледі;
• нарықтың жоғарғы үлесіне тиімді жарнама, әсершіл тауарлар қозғалысының арнасын қолдану және тауар сипаттамасының бірегейлігі арқылы жетуге болады;
• нарықтың кең бағдарлануы барысында шығындарды төмендетуді және аймақтық-аумақтық аспектідегі саралауды қамтамасыз ету керек;
• нарықтың жеке (айрықшалықты) сегментіне бағдарлану барысында ең негізгі стратегиялық бағыт болып маркетингті тиімді басқару табылады;
• нарықтағы бәсекелестік жайғасым, көп жағдайда, бейөндірістік шығыстардың серпінін және нарықтық баға саясатын анықтайды.

Стратегиялық менеджменттің сызба нұсқасы өзінің мазмұны бойынша сызықтық болып табылады. Кәсіпорын қызметін стратегиялық жоспарлауды ұйымдастырудың отандық тәжірибесін талдау, осы сызбанұсқаны практикада жүзеге асырған кездегі нысаны кәсіпорынның өзіндік ерекшелігіне байланысты екенін көрсетеді. Сонымен қатар, кәсіпорындардың жеке тәжірибесі қазақстандық нарықтың тұрлаусыздығы барысында стратегиялық менеджменттің пәрменділігінің көтерілуі тек жоспарлы тәртіпті түрлендіру арқылы мүмкін болуын көрсетеді. Бұл жерде 3 — суретте келтірілген сызбанұсқа бойынша өзара байланысты төрт блоктың қосарлас жүзеге асырылуына көшу туралы сөз болып жатыр.

Кәсіпорынның ішкі ортасының өзгеруі

Блок 1

 

Сурет 3. Стратегиялық  менеджменттің сызықтық емес үдерісі.

 

Мұндай сызба нұсқа стратегиялық басқаруды сызықтық емес ұйымдастыру деп аталады. Оның негізгі тағайындалуы – стратегиялық басқарудың сапасын көтеру болып табылады. Ал негізгі құралы – кәсіпорынның ішкі ортасының сыртқы өзгерістерімен (заңды және кездейсоқ) келісуі болып табылады. Батыстың үдемелі фирмаларының тәжірибесі мұндай тәсіл сыртқы ортаның тұрлаусыздық жағдайындағы ұйымның сызықтық сызбанұсқасының елеулі басымдылығын көрсетеді. Басқаша айтқанда, стратегиялық менеджмент үдерісін мұндай ұйымдастыру, фирма қызметіндегі дағдарысты құбылыстарды қалыптастыруға тиімді қарсы тұрады.

Әзірленетін экономикалық стратегиялардың барлық айырмашылығы және көп бейнелілігі кең таралған қисындық квадрат әдісі арқылы қисындық ретке келтіруге беріледі. Өндірістік кәсіпорынның экономикалық стратегияларын талдау үшін қолданылатын қисындық квадрат 4 — суретте көрсетілгендей бейнеленеді.

 

Қағида	Үдеріс	Нәтиже
Негізділік	Ұйым	Үйлестіру
Нормативтік- құқықтық қамтамасыз ету	Басшылық	Бақылау

 

Сурет 4. Қисындық квадрат әдісімен кәсіпорынның экономикалық стратегиясын талдау

 

Бұл сызба нұсқадағы негізгі блоктар – «қағида», «үдеріс», «нәтиже» — белгілі бір мазмұнға және өзара байланысқа ие.

Көлденең өзара байланыс. Қағида бұл – кәсіпорынды басқарудағы екпінді негіздеу. Дағдарысты жағдайда тым таралған болып мақсатты тәсіл табылады, оның жоғарғы тиімділігі қазақстандық жағдайда расталды. Үдеріс бұл – ұйымның дамуы арқылы мақсаттарға жетудегі эволюциялық тәсілді тұлғалау.

Басқаша сөзбен айтқанда, мақсатқа жету үдерісі уақыт бойынша бөлінген және кәсіпорын құрылымының өзгеруін болжайды. Нәтиже – басқару үдерісінде көздейтін мақсатты бейнелейді. Практика жүзінде қаланатын нәтижені бейнелеу мақсаттар жүйесі арқылы жүзеге асырылады. Мұндай жағдай «қағида – үдеріс – нәтиже» тізбегін нәтижеге жетудің кезеңді тәртібі ретінде қарастыруға мүмкіндік бермейді. Серпінді нарықтық орта жағдайында берілген тізбек сипаты бойынша итерационды болып табылады және нәтижелер теңгерімін іздеуге, оған жету тәсіліне және үдерісті тұрғызудың негізгі ережесіне бағытталған.

Тік өзара байланыс. 1. «Қағида – негізділік – нормативтік-құқықтық қамтамасыз ету» тізбегі. Экономикалық стратегияны әзірлеу барысында негіз қалаушы ретінде уақыт және кеңістікте кәсіпорын алдында тұратын мақсаттар жағдайының негізгі қағидалары – мәселелердің басымдылығы табылады. Берілген қағиданы жүзеге асыру ақпаратты қамтамасыз ету базасындағы әзірленетін стратегиялық шаралардың негізділігі есебінен мүмкін болады. Стратегиялық шаралар даму үдерісі ретінде, шаруашылық қызметті қазіргі кездегі нормативті-құқықты қолдау  барысында әзірленеді.

2. «Үдеріс – ұйым — басшылық» тізбегі. Экономикалық стратегия кәсіпорын дамуының нысаналылық үдерісі ретінде ұсынылады. Үдерісті жүзеге асыру өндірісті дайындау, қозғалыс кестесін таңдау, ресурстарды оңтайлы бөлу сияқты операцияларды ұштастыру арқылы оңтайлы ұйымды болжайды. Экономикалық стратегияны әзірлеу және жүзеге асыруын ұйымдастырудағы айқындық, жоспарланған нәтижеге жету үшін, жауапкершілікті және өкілеттікті табыстау, оңтайлы басқарушылық стилін таңдау сияқты басқарушылық құралдардың көмегі арқылы қамтамасыз етіледі.
3. «Нәтиже – үйлестіру — бақылау» тізбегі. Өтпелі экономика жағдайында экономикалық стратегияны жүзеге асырудың нәтижесі болып өндірістің тұрақтануы, кәсіпорынның дағдарысты жағдайдан шығуы және пайданың тұрақты өсуі — өнімнің пайдалылығы табылады. Берілген нәтижеге жету құрылымдық бөлімшелер мақсаттарын және барлық жұмысшыларды үйлестіру жолымен қамтамасыз етіледі. Үйлестірудің құралдары болып проблеманы талқылау, негізделген басқарушылық шешімдерді қабылдау, бизнес жоспарлау табылады. Нәтижеге жету боынша әрекеттерді үйлестіруге қабылданған басқарушылық шешімдерді бақылау, оған қоса жұмысшылардың өзін-өзі бақылауы әсер етеді.

Тұрақсыздық жағдайдағы кәсіпорынның стратегиясын әзірлеуде маңызды рөлге сыртқы жағдайлар, ең алдымен өткізу ие. Стратегияны әзірлеу барысында ең негізгі талап болып – нарық жағдаятын кешенді талдауды жүргізу, және де нормативті-құқықтық актілер табылады, сонымен қатар салық саясаты саласында да. Бұл талапты өнім стратегиясын кешенді әзірлеу арқылы стратегиялық менеджменттің және маркетинг әдістерін келістіру жолымен орындауға болады. «Өнім — тауар» стратегиясын қалыптастыру сызба нұсқасы   5 — суретте келтірілген.

Стратегиялық маркетинг

Өнім-тауардың сыртқы түрін жетілдіру                  А                                              Б

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                 Баға саясаты

 

Сурет 5. Стратегиялық менеджменттің және стратегиялық маркетингтің өзара іс-қимылы.

А – тұтынушылардың сұрауы негізіндегі өнім-тауардың жетілдірілуі: сыртқы түрді (стайлинг), бәсекеге жарамды ораманы, сауда белгісін анықтау;    Б – нарықтағы сұранысты зерттеу негізінде әзірленетін баға саясаты; В – нарық секторын, кең мағынада, басқару факторы ретінде таңдау: шаруашылық тауашадан саудалық жайластыруға дейін таңдау; Г – нарықтағы өнім-тауардың жылжытылуы.

Негізгі стратегиялық талап ретінде жасалатын тауардың өмірлік циклі аралығында, ең алдымен пайдалану сатысында өндіруші жағынан қамтамасыз ету табылады. Мұндай талап келесідей жағдайларда жүргізіледі: тапсырыс берушілердің (тұтынушылардың) сұрауларының есебі; материалды ағындарды оңтайландыру; тиімсіз және ыңғайласпа материалды ағындарды шығару; еңбекті бөлу деңгейін және тапсырыстың мөлшерін азайту, және сонымен қатар өндірістің үздіксіздігінқамтамасыз ету. [4]

Дағдарысқа қарсы басқару өндірісте және өткізуде сапалы өзгерістерді қамтамасыз ететін шаралар кешенін қолдануда және өндірімінде тұжырымдалады. Кәсіпорындарда мұндай шаралар жүйесі қаржылық жағдайын сауықтыру атауын алған және қаржылық ағындарды ретке келтіруге бағытталған экономикалық стратегияларды әзірлеу көмегімен жүзеге асырылады. Сонымен қатар, стратегия кәсіпорынның ұзақ мерзімді дамуы ретінде және кәсіпорынды көзделген мақсаттарға жетуге жетектейтін сыртқы және ішкі орталардың өзара қарым-қатынас жүйелері ретінде қарастырылады.

Кәсіпорынның экономикалық стратегиясының ролін және мазмұнын зерттеуге көптеген шетелдік және отандық ғылыми жарияланымдар арналған. Мысалы, жапондық корпорациясының стратегиясы нарықта компанияның болашақ жағдайы туралы көрініс беретін, ресурстарды ұзақ мерзімді бөлу жүйесі ретінде түсініледі.

Финдық менеджменттің экономикалық стратегиясының негізгі құрамдас бөлігі болып өзара бір-бірімен байланысты топтардың қызығушылықтарының кеңдігі, біртума дағдылар негізіндегі ресурстарды ұтымды пайдалану, бәсекелес жағдайындағы әр түрлі қызығушылықтардың үйлесуі, сыртқы ортамен өзара әсерлесу табылады.

Американдық менеджменттегі стратегия компанияның ресурстарын бөлу және үйлестіру негізіндегі қойылған мақсаттарға жету үшін қажетті әрекеттер моделін көрсетеді. Бұл жерде екі стратегияны бөліп көрсетуге болады:

• жеке меншікті (сатып алу және сату) басқарумен байланысты портфельді стратегия;
• іскерлік стратегия, оның мақсаты – бәсекелестік артықшылыққа жету.

Сонымен, кәсіпорын стратегиясы негізгі экономикалық мақсаттармен анықталады, және де өз кезегінде нарықтық тауашасын айқындайды, инфрақұрылымды құруға, кәсіпорынды сыртқы ортаға бейімдеуге және әрекеттердің іштей үйлесуін қамтамасыз етуге мүмкіндік туғызады. [5]

Экономикалық стратегия түсінігіне бірыңғай көзқарастың болмауы ұлттық нарықтық қатынастар ерекшелігімен, және де мемлекет жағынан оларды реттеу деңгейімен түсіндіріледі. Осындай көзқарас жағынан шаруашылықты жүргізудің отандық тәжірибесін талдау, дағдарысқа қарсы басқарудың айрықшалықты мезеттерін бөліп көрсетуге мүмкіндік береді.

1. Өнеркәсіптік кәсіпорын стратегиясы нысаналылық даму үдерісі ретінде. Бұл стратегия мыналарды болжайды: негізделген мақсаттар және міндеттердің қойылуын, белгіленген әрекеттер (теңгерімділік, жүйелік қөзқарас, ұтымдылық) қағидаларын бөліп шығаруын, әрекеттердің (проблемалардың мәнділігін бөліп шығару және оларды саралау) басымдылығын.
2. Кәсіпорынның мақсаттарына жету бойынша жұмыстың бағыттары (экономикалық стратегияның негізгі құраушылары):

• жаңа нарықтарды іздеу;
• жаңа өнімді әзірлеу;
• тауарлардың жоғарғы сапасын қамтамасыз ету;
• қызмет көрсетуді жақсарту;
• жаңа технологияларды әзірлеу және енгізу;
• табиғи ресурстарды сатып алу және оларды ұтымды пайдалану;
• өндірістің өсуін қамтамасыз ету;
• нарықта тауарлардың тиімді жылжуы;
• жоспарлы кезеңде пайданың өсуін қамтамасыз ету.

3. Экономикалық стратегияны әзірлеудің негізгі сұрақтары:

маркетинг аумағында:

• нарық сегменті (бұл жерде барлық күш-жігер шоғырлану қажет);
• өнімнің сапасы және ассортименті;
• сату кезеңінде ресурстарды бөлу;
• баға саясаты;

өндіріс аумағында:

• өндірістің қажетті деңгейі;
• материалды ресурс қорларының мерзімі;
• персоналды таңдау немесе оқыту саясаты;

қаржы аумағында:

• ағымдағы және күрделі шығындардың көлемі;
• инвестициялардың мерзімі және бағыты;
• қаржыландыру көздері;

инновациялық қызмет аумағында:

• зерттеулердің бағыты;
• өнімдегі өзгерістерді жүргізудің мерзімі және сипаты.

4. Стратегияны әзірлеудің негізгі кезеңдері:

• белгілі бір статистикалық кезеңде, (ұзақтығы стратегия қызметінің кезеңіне тең) кәсіпорынның қызмет нәтижесін талдау (бұл өз кезегінде дамудағы басымдылықтарды анықтауға мүмкіндік береді);
• өнім портфелін талдау, оған мыналарды анықтау жатады: тұтынушыға тауарлық жиынның бағдарлануын (шығарылатын өнімді жайғастыру); өнімнің сапасы, шығындары, қызмет көрсетуі бойынша бәсекеге қабілеттілігін; өнімнің әрбір түрі бойынша пайдалылық деңгейін; ықтималдылық тәсіл негізіндегі өнім шығарылымының болжанатын көлемін;
• кәсіпорындағы ұйымдастырушылық өзгерістер қағидасын өндіру;
• баламалы нұсқауларды, және де қабылданатын стратегиялық шешімдер салдарын анықтау және бағалау.

5. Стратегиялық пәрменділік шарттары:

• кәсіпорын қызметінің барлық саласын қамту;
• сыртқы жағдайлармен келісушілік;
• ресурстық мүмкіндіктермен келісушілік;
• кәсіпорын миссиясының есебі;
• шешімдердің орындалуы және іскерлілігі.

6. Стратегиялық қағидалар:

• кәсіпорында қалыптасқан тепе-теңдікті бұзбау;
• өзгерістерді жоспарлау;
• инновацияларға басты назарды аудару;
• күн сайын болашақ қызмет үшін жағдайларды құру. [6]

 

 

 

 

 

 

 

2. Дағдарысқа қарсы стратегияны жүзеге асыруды ұйымдастыру

Экономикалық дағдарыстан шығудың тактикалық (оперативті) шаралары келесідей болуы мүмкін: шығындарды қысқарту, бөлімшелерді жабу, персоналды қысқарту, өткізу және өндіріс көлемін азайту, беделді маркетингтік зерттеулер, өнімге деген бағаны көтеру, ішкі сақтаулы қорларды қолдану және анықтау, жаңғырту, мамандарды тарту, несиелерді алу, тәртіпті нығайту және тағы басқалар.

Стратегиялық және оперативті жоспарлау бір-бірімен тығыз байланысты және оларды бір-бірінен ажыратып пайдалану мүмкін емес. Тактикалық жоспарлау таңдалған стратегия шеңберінде жүзеге асырылу керек. Егер экономикалық дағдарыстан шығудың оперативті шараларын стратегиялық мақсаттардан тыс жүзеге асырса, онда ол қаржылық жағдайдың қысқа мерзімді жақсаруына алып келеді, бірақ дағдарысты көріністердің терең себептерін жоюға мүмкіндік бермейді.

Таңдалған стратегияны жүзеге асыру барысында менеджерлер келесідей міндеттерді атқарады:

• әзірленген дағдарысқа қарсы стратегияны және мақсаттарды, олардың бір-біріне сәйкестігін түпкілікті айқындау;
• дағдарысқа қарсы стратегияны жүзеге асыру үдерісіне қызметтестерді тартуды күшейту үшін, орынды дайындау мақсатында қызметтестерге мақсаттардың мәнін және жаңа стратегияның ұғымын кең түрде жеткізу;
• жүзеге асырылатын дағдарысқа қарсы стратегияны ресурстарды қалыптастырумен сәйкестендіру;
• ұйымдық құрылым бойынша шешімдерді қабылдау.

Жаңа стратегияны жүзеге асыру барысында зейінді мынадай мәселелерге шоғырландыру керек: өзгерістер қалай қабылданады, қандай күштер қарсыласады және мінез-құлықтың қандай стилін таңдау керек. Қарсылықты минимумге дейін азайту керек немесе өзгерістердің мазмұны, мәні және түріне қарамастан жою қажет.

8 – суретте кәсіпорын стратегиясына әсер ететін факторлар берілген және оған ресурстар, дағдылар, басқарушылық мәдениет, басқару жүйесі, құрылым белгілі бір шектеулер қоятыны көрсетіледі.

 

Сурет 8. Стратегияны шектейтін құрылым, ресурстар және мәдениет

Кәсіпорынның құрылымы көп жағдайда оның сыртқы орта өзгерістеріне әсер ету мүмкіндігін анықтайды. Егер кәсіпорын қатаң ұйымдастырушылық құрылымға ие болса, онда ол жаңа нақты жағдайға икемді бейімделу жолында кедергі болу мүмкін, жаңа мәселелерді және міндеттерді шешудің творчестволық тәсіліне кедергі болады және инновациялық үдерісті тежейді. Негізінен менеджерлер персонал жағынан, әдетте, риза болмаушылық, түсінбеушілікпен ілесетін құрылымдық өзгерістерді болдырмауға тырысады. Соның нәтижесінде қайта құру максималды ұзақ кезеңге қалдырылады.

Басқару жүйесі стратегияны жүзеге асыруға себепші болады немесе оған бөгет жасайды. Бір жағынан, басқарудың бюрократиялық стилі көркейетін кәсіпорындарда төменгі деңгейдегі персоналдың күрделі емес шешімдері және шығындары жоғарғы топтың менеджерлерімен мақұлдану керек. Егер адам осындай типті құрылымда ұзақ уақыт жұмыс істесе, онда ол өзіне ынтаны және қосымша жауапкершілікті алғысы келмес. Басқа жағынан, қызметкерлер жұмыстан босаса немесе кәсіпорын ішінде басқа жұмыс орнына ауысса, құжаттаманың және жүйелердің болмауы атқарылған жұмыстың қосарланушылығына немесе ақпараттың жоғалуына алып келуі мүмкін.

Басқарушылық мәдениет елеулі қозғаушы күш болуы мүмкін. Бірақ кәсіпорынның басқарушылық мәдениеті ұзақ тарихы бар дәстүрдің нәтижесі ретінде пайда болуын және бір мезетте өзгере алмайтындығын ұмытпау керек. Егер басқарушылық мәдениет кәсіпорынның дағдарысқа қарсы стратегиясымен қарама-қайшылықта болса, онда мәселелер туындау мүмкін.

Әр түрлі кәсіпорындар үшін өзіндік басқарушылық стилі сипатты болып табылады. Ол фирманың стратегиясына кіргізілуі мүмкін, және де онымен қарама-қайшылықта болуы мүмкін. Бір ғана стильді артық көру мәселелерді тудыру мүмкін. Автократиялық стиль кедергілерді тез жоюды талап ететін жағдайларда және өте маңызды өзгерістерді жүргізу барысында ғана пайдалы болуы мүмкін.

Дағдылар және ресурстар да дағдарысқа қарсы стратегияға үлкен әсер етеді, себебі оларды дұрыс қолдану кәсіпорын қызметінің жетістігі үшін маңызды болып табылады. Менеджер кәсіпорын ресурстарын ең жоғарғы дәрежеде жұмылдырып және оларды нәтижелі етіп бөлу керек. Кәсіпорынның ресурстық әлуетін қолдану тетігі жүзеге асырылып жатқан дағдарысқа қарсы стратегиясымен сәйкес келтіріледі. Кәсіпорын ішінде ресурстар қозғалысының басшылығын жүзеге асыратын функционалды бөлімшелерге жаңа міндеттер хабарлану керек. Сонымен қатар, жаңа стратегияны жүзеге асыруда тиімді қатысу қажеттілігіне сендіріп, олардың жағынан кедергілерді жою үшін сәйкес дайындық жұмыстарды өткізу қажет.

Менеджерлер осы кезеңде дағдарысқа қарсы стратегияны жүзеге асыру үшін қажет етілетіндерді фирманың қазір иемденіп отырғандарымен салыстыра алады. Шындықты қалаумен салыстыра отырып, менеджерлер алшақтықты бағалаудың баллдық жүйесін қолдану мүмкін. Салыстырмалы талдауды жүргізу барысында, кәсіпорынның табыстылығына түбірлі түрде әсер ететін мезетті айқындау маңызды болып табылады. [10]

Қажетті стратегиялық өзгерістерді анықтау үшін кестені қолдану ұсынылады, оның тік (вертикалды) бағытында барлық бағаланатын өлшемдер аталған. Талдау барысында әр түрлі шәкілдер қолданылу мүмкін (мысалы, 0 балл берілген өлшем мінсіз нұсқаудан мәнді түрде ерекшеленбейтінін көрсету мүмкін, ал 5 балл бағаланып отырған өлшем түбірлі түрде қайта қарастырылу қажеттігін көрсетеді).

«Шешімдер нұсқалары» атты баған қаланатын нәтижелерге жету үшін қажетті нақты әрекеттерді сипаттау мақсатында қолданылу мүмкін. Бұл нұсқалар қандай да бір әрекет жасар алдында сынақталу керек.

2 кесте —  Кәсіпорын стратегиясындағы қажетті өзгерістерді бағалау дәрежесі

Өлшемдер	Керекті нұсқа	Нақты жағдай	Қажетті өзгерістер	Шешімдер нұсқалары
Дағдылар және ресурстар
Басқарудың жүйесі және құрылымы
Басқарушылық мәдениет

 

Дағдарысқа қарсы стратегияны жүзеге асыру кезеңінде жоғарғы басшылық жаңа стратегияны жүзеге асыру жоспарын қайта қарастыру мүмкін, егер мұны қайта туған жағдайлар талап етсе. Дағдарысқа қарсы стратегияны басқарудың соңғы кезеңі — стратегияны орындауды бағалау және бақылау табылады.

1-ші кезең     Дағдарысқа қарсы стратегиялық жоспарлау     КЕРІ

БАЙЛАНЫС                     2-ші кезең     Тактикалық жоспарлау

 

Сурет 9. Дағдарысқа қарсы басқарудағы стратегияның және тактиканың сызба нұсқасы

Аталған кәсіпорынның дағдарысқа қарсы стратегиясын басқару сызба нұсқасы жоғарыда көрсетілген.

Егер кәсіпорын уақытысында сыртқы қауіп-қатердің пайда болуын қадағаласа және тиімді әсерлесуді орындау үшін қажетті уақыты болса, онда ол тізбекті түрде барлық мәселелерді жоя алады. Бірақ, дағдарысты жағдайларда өзгерістерді өткізуді қатаң шектеулі мерзімде жүзеге асыру керек. Сондықтан дағдарысқа қарсы стратегияны жоспарлау барысында жұмыстың ең жоғарғы қосарластығына ұмтылу қажет. Дағдарысқа қарсы стратегияны енгізу тиімді болып табылады, егер ол бұрыннан бейімделген құрылыммен қосарланса және баланстандырылған мақсаттар жүйесіне бағынатын болса. Бірақ та, дағдарысты жағдайларда стратегиялық өзгерістер үшін негізді дайындауға уақыт жетпейді, сонда қалыптасқан басқару жүйесін өзгертуге тура келеді, ал ол өз кезегінде персоналдың жұмысына ауыртпалы әсер етеді. [11]

Кедергілерді жеңу шаралардың екі тобын жүзеге асыруды талап етеді. Біріншіден, психологиялық – персоналдың әр түрлі мәдени бағдарлануын анықтау, дағдарысқа қарсы стратегияны енгізудің тіреу нүктелерін құру, өзгерістерді қабылдамайтын топтар жағынан шешімдер қабылдауға әсер етуді шектеу. Екіншіден, жүйелік – оперативтік қызмет үшін бөгетсіз өзгерістерді енгізу бойынша міндеттерді шешетін кәсіпорынның өтпелі құрылымын қалыптастыру.

Персоналдың өзгерістерге жақсы қабілеттігі тән шағын және орта кәсіпорындарда жүйелі түрде ескі құрылымды бейімдеуге болады. Дағдарысқа қарсы стратегияны жүргізу барысында, сырттан мамандарды тарту едәуір көмегін тигізеді. Оларға сыртқы кеңесшілер, ертеректе басқа кәсіпорындарда жұмыс атқарған жаңа басқарушылар немесе өткен стратегиямен байланысты емес сол компанияның басқарушылары жатады.

Стратегиялық өзгерістерді жүргізу жоғарғы дәрежеде жауапты және қиын міндет болып табылатынын дәлелдейтін жеткілікті мысалдар бар. Кейбір жаңа стратегиялар басқаларға қарағанда оңай жүзеге асырылады, әсіресе егер олар кәсіпорын нарықта бәсекеге түсуі туралы жалпы түсініктердің өзгеруін талап етпесе. Мысалы, Chrysler фирмасын басқаруда Ли Яккоканың  ұстанымпаздық жаңалығы стратегиялық басқаруда іргелі өзгерістерге алып келген жоқ. Яккока компанияның көптеген вице-президенттерін жұмыстан шығарды (олардың орындарына өзінің адамдарын қойып), кейбір жүйелерді өзгертті, өзіне жылдық жалақыны бір доллар сомасында тағайындап, үнемдеуге ерекше көңіл аударды және жаңа жарнама агенттігін тапты. Бұл түрлендірулер компания ішінде болған үрдістерді күшейтуге әкеп соқты. Ли Яккоканың  басшылығы, онымен жарияланған миссия, оның энергиясы жаңа бәсекелестік стратегияны жүргізуге қарағанда, үлкен дәрежедегі өзгерістерге мүмкіндік туғызды. [12]

 

 

ҚОРЫТЫНДЫ

Қорытындылай келе, төмендегідей тұжырымдама жасауға болады: жалпы дағдарысқа қарсы стратегиялар сала құлдырау жағдайында болған кезде кәсіпорындармен қолданылады. Бұл жерде құлдыраудың ішкі және сыртқы факторлары пайда болады.

Сыртқы факторлар: технологияның өзгеруі, әлеуметтік құндылықтар немесе сәннің өзгеруі, нарықтың нақты сегменттерінің молықтырылуы, бәсекелестердің әрекеттері, өндірістік сала құрылымдарының өзгеруі, салалардағы сату көлемдерінің түсуі.

Ішкі факторлар: нашар басқару, жеткіліксіз қаржылық бақылау, маркетинг аумағындағы жеткіліксіз күш-жігер, сәтсіз сатып алулар және қосылулар, өндірісті (операцияларды) әлсіз басқару, сауда-өндірістік қызметтің шамадан тыс кеңеюі, ірі жобаларға жеткіліксіз есептелген салымдар.

Бұндай факторлар құлдырауға әкеліп соқтырады және келесідей белгілер бойынша сипатталады: пайдалылықтың, сату көлемінің төмендеуі, қаржылық тәуекелділік деңгейінің өсуі, ағымдағы және мерзімді өтімділік көрсеткіштеріндегі өтімділіктің проблемалары, персоналдың елеулі тұрақтамауы және де нарық үлесінің кемуі.

Қазақстандық экономика бүгінгі таңдағы қолайлы жағдаятты қолдана отырып, экономикалық өсудің инвестициялық түріне көшу керек. Бұл үшін өндірісті қайта құрылымдау және өздерінің нарықтық жайғасымдарын жақсарту бойынша кәсіпорындардың күш-жігерімен қатар, ұлттық экономикаға инвестициялардың көлемін ұлғайту мақсатында мемлекеттік билік органдарының белсенді макроэкономикалық саясаты қажет.   

ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

1. Аубакирова Г.М. Антикризисное управление – основа оздоровления промышленных предприятий: Авт. РК. – Алматы, 2001.
2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001.
3. Основы антикризисного управления предприятиями: Учебник / Под ред. Н.Н. Кожевникова. – М.: Издательский центр «Академия», 2005.
4. Мухамбетов Т.И., Нукушев А.Г. Банкротство и антикризисное управление предприятием: Учебное пособие. – Алматы, 2000.
5. Антикризисный менеджмент. Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой – М.: Тандем, ЭКМОС,1999.
6. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебное пособие/ Под ред. Г.К. Таня и Г.Б. Юна. – М.: Дело, 2001.
7. Барлинов В.А.. Антикризисное управление. – М.: НД ФБК – Пресс, 2002.
8. Бобылева А .З. Стратегия и механизмы антикризисного управления организацией. – М.: Университетский гуманитарный лицей, 2003.
9. Кошкин В.И. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА – М, 2000.
10. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. М., 1995.
11. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А..П. Градова и Б.И. Кузина. Санкт – Петербург, 1996.
12. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А .П. Градова. – СПб: Спец.Лит. 2003.
13. Оценка бизнеса / Под ред. А .Г. Грязновой, М.А. Федотовой: М.: Финансы и статистика, 2004.
14. Антикризисное управление: Модульная программа для менеджеров. Модуль 11: М.: ИНФРА – М, 1999.
15. Дюсембаев К.Ш. Сб. научн. Трудов, Ч – 1. Анализ финансового положения предприятия. Алматы: Экономика, 1999.
16. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / И.А. Богдановская, Г.Г. Виноградов, О.Ф. Моргун и др.: Под общ. ред. В.И. Стражева. – Минск: Высшая школа, 1995.
17. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. – «Бизнес-школа», Интел-Синтез, 1994.
18. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1995.
19. Ермаков В.А. Как организовать свой малый бизнес. – Алматы, 2002.
20. Как делать бизнес в Казахстане. А.Т. Кендирбаева. – Алматы, 1996.