Дағдарысқа қарсы басқару әдістері мен құралдары
Жоспар:
Кіріспе
І. Реструктуризация (құрылымын өзгерту) концепциясы
ІІ. Персоналды басқару процестерін модельдеу
Батысевропа экономистерінің түсінігі бойынша дағдарысты басқару менеджменті кәсіпорынның өмір сүруіне аса қажет қызмет. Бұл қызмет «кәсіпорындағы келеңсіз жағдайды жақсарту үшін, әр түрлі әдістер мен құралдарды қолданумен» түсіндіріледі. Хаберландтың ойынша, бұл арада көңілдің барлығы нақты уақыттағы, қысқа мерзімді келеңсіз жағдайларға ауады. Кей авторлардың ойынша, бұл жағдайдың оңжақтары бар, яғни кәсіпорын қызмет бабына басқа өзгерістер еңгізуге тырысады. Нәтижесінде бұрыңғысынан да зор жетістіктерге жетеді.
Дағдарысқа қарсы басқару уақыттық сипатқа ие. Біріншіден, жобаны құрастыру үшін кіретін барлық іс-шаралар және дағдарысты болу кезінде, бәсеңдететін, тоқтататын шараларды жүргізу және т.с.с. Екіншіден, Коппаның айтуы бойынша дағдарыстың профилактикасы мен терапиясын жүргізу қажет. Бұл дағдарысты басқарудың ауқымды, кең мәні. Бұл ойды Янике келесі дағдарыстық басқару түрлерімен толықтырады. Яғни, олар «дағдарыстық жедел менеджмент», «превентивті (ескертпелі) дағдарыстық менджмент» немесе «антиципативті дағдарыстық менеджмент».
«Дағдарысқа қарсы менеджмент» анықтамасы, бұл кәсіпорында-ғы базалық өзгермелі шамаларды сақтау үшін жоспарлар мен жүргізі-летін шаралар.
Өтімділік, табыс немесе айналым құралдары сияқты, базистық өзгермелі шамаларды сақтау үшін «дағдарысты жедел басқару» шарасы жедел қысқа уақыт ішінде нақты, анық мақсаттар қояды. Мысалға, нақты уақытта өтімділікті немесе табыстылықты мақсат еткен деңгейге жеткізу. Бұл басқаруда, уақыт аз болу себепті тиімді концепция ойлап табу қиындық тудырады.
Ал «антиципативтік» әдіс, керісінше жалпы мақсаттармен жұмыс істейді. Антицепативтік қатынастар ұзақ мерзімді менеджмент, ол саланың барлық жағын қамтуы мүмкін.
Бұл дағдарыстық кезеңді өту үшін өткен уақыт экономистері өз әдіс, тәсілдерін қолданысқа еңгізген. Бұл Сонымен, дағдарысты қабылдаудың екі концепциясы бар:
- сақтауға бағытталған – дағдарыстық қатынас. Бұл арада дағдарыс кедергі және қауіп ретінде қарастырылады. Бұл дағдарыс, жауапты тұлғалардың дағдарыстық жағдайды қауіп ретінде қабылдамаудан пайда болады.
- жаңаға бағытталған – дағдарыстық қатынас. Бұл арада дағдарыс, өндіріс орындарында жаңартпаның қажет екенін көрсетеді. Дағдарыс дұрыс қойылмаған бағыттардан, ережелерден босатады. Соңында, дағдарысқа апарған, жағдайдың өзгеруіне әсер еткен шарттар позитивті шарт болып танылады. Бұнда дағдарыспен күресудің негізінде, кәсіпорынның құрылымын жаңа бағытта өзгертуді көздейді.
Бұл концепцияларды таңдау барысында, дағдарысты басқарушы нақты алдына, өз қабілетіне және өндіріс деңгейіне сай жолды таңдауы қажет. Себебі, бұл дағдарыстың оң не теріс болуына негізі әсер етеді.
Дағдарыстық жағдай тек кәсіпорынның төлем қабілетсіздігімен ғана емес, сонымен бірге несие беруші мен иегерлердің мүдделерін ескермеумен сипатталады.
- инвестициялық құралдарды меншік капиталға салу тиімділігін анықтағанда альтернативалық мүмкіндіктерді ұмытпау керек;
- реструктуризация концепциясы, қаржылық жүзеге асу және тәуекелді ескере отырып жүргізілуі қажет.
Нарықтық экономикада дағдарыстық жағдайлар бүкіл жүйеде, кейде тек жекелеген субъектілерде болады. Көп жағдайларда жүйе ретке келтіретін механизімдерді өздігінен шығарады. Ондай механизмдердің біріне корпоративтік реструктуризация жатады. Жалпы қабылданған теорияға сай, оған өндірістегі кез – келген өзгерістер жатады.
Реструктуризация бойынша қызметті екі түрге бөлуге болады. Стратегиялық реструктуризацияның мақсаты акционерлер үшін меншікті капиталдың бағалануын жоғарлату, корпоративтік меншікті сақтау және компанияны қызмет атқаратын ұйым ретінде сақтау. Дағдарыс кезінде компанияны реструктуризациялау, төлем қабілеттілігі жоқ фирманың реорганизациясына бағытталған. Қазақстанда бекіген жайларға сай, көп көңіл дағдарыстық мезетті өткеріп жатқан компанияның реструктуризациялау мақсатына, принциптеріне және техникасына бөлінеді.
Реструктуризация мақсаты мен олардың жетістіктерінің критерилері
Реструктуризацияның басты мақсаты – компанияны дағдарыстан шығару. Сонымен қатар, өндіріс тиімділігінің жоғарылау, активтерді басқару тәртібінің өзгеру, қарыздық қаржыландыру мүмкіндіктерін қолдану мақсаттарына жету кажет.
Кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуінің басты көрсеткішіне, оның меншік капитал құнының өсуі жатады. Сондықтан, дәстүрлі түрде реструктуризация осы бағытта жүреді. Реструктуризацияның критериі ретінде компанияның құн көрсеткіші алынады. Кәсіпорынның иегерлеріне өндіріс технологиясы мен түрі, өндіріс параметірі, сату нарығы аса маңызды емес. Олардың салымдарының тиімділік критериі – салым құнының тұрақты өсуі болып табылады. Бұл тек қана иегердің табысының артуы емес, сондай-ақ кәсіпорынның тұрақты дамуы.
Компания құны оның бизнесі жасау көлемімен бағаланады. Әдістердің ішінде кең қолданыс тапқаны – дисконтталған ақша ағымы әдісі. Ақша ағымы, қарыз міндеттемелері өзгерісін ескергендегі таза пайда көрсеткіші негізінде анықталады. Мұнда, өзіндік айналым құралдары мен капитал салымдары, амортизациялық шегерімдер ескеріледі.
Дисконтталған ақша әдісі арқылы есептелген, кәсіпорынның бизнес құны көп жағдайда кері көрсеткіш болады. Бұл өзіндік айналым құралдырының жеткіліксіздігімен, қарыз міндеттемелері бойынша төлемдер қажеттілігімен, капитал салымдарының қажеттілігімен байланысты.
Реструктуризация концепциясы
Реструктуризацияның дәстүрлі міндеті – бизнес құнын максимизациялау. Оның концепциясын шығару келесі әдістемені меңзейді. Бірінші сатыда, дисконттық әдіс арқылы компанияның құны бағаланады. Содан кейін реструктуризацияның әр түрлі варианттары жасалады. Оларға, кәсіпорынның операциялық, инвестициялық және қаржылық қызметі жатады.
Өндірістік фактор шегінде, өндірілетін өнім номенклатурасы, баға белгілеу, шығыстардың тиімділігі, жарнама қызметі жайлы шешім қабылдау керек.
Меншікті айналым капитал деңгейін, негізгі және айналым құралдарын оңтайландыру үшін салымдарды басқаруды инвестициялық факторларға жатқызуға болады. Осымен қатар: тауар материалдық қорлар, дебиторлық қарыз қайтарымдылығы несиелік қарызды басқару, капитал салымдарын жоспарлау, активтерді сату жағдайлары талданады.
Қаржылық факторлар қатарына меншікті капитал құны, оның қарыз көлемі қатынасы және капитал құрылымы жатады. Іскерлік тәуекелді басқаруды, капиталдың тиімді құрылымын ұстау әдісін, дивиденд саясатын талдау қарастырылады.
Жүзеге асырылған іс-шаралар дисконтталған ақша ағымы әдісі арқылы тексеріледі. Негізгі критерий – компанияның құнының өсуі.
Реструктуризация (құрылымын өзгерту) стратегиясы жеңілден күрделіге қарай қарастырылуы керек – яғни, минималды капиталды және сыртқы қаржыларды аз қажет ететін варанттардан бастап, толық өндірістің құрылымын өзгертетін инвестициялық жобаға дейін.
Дағдарыстық жағдайда кәсіпорынның реструктуризация стратегиясының варианттары
Күрделі дағдарыс жағдайында реструктуризациялау минималды тәуекелді вариантты қажет етеді. Бұндағы басты шарт – кәсіпорынның кредиторларының талаптарын қанағаттандыру. Өздеріне ыңғайлы уақыт мерзімінде кредиторлардың талаптарын орындау. Бұл концепция меншік иелерінетиімсіз болып табылады, бірақ бұл сыртқы варианттардың бірі.
Келесі вариант екі жақтың да талаптарын қанағаттандыруға тырысқан. Бұл вариант бойынша, тартылған несие алғашқы альтерна-тивалық инвестиция табысымен тең келуі қажет. Бұл жағдайда кәсіпорын инвестициядан қайтқан табыс арқылы несие қарыздарын жаба алады. Мұнда минималды тәуекел туындайды. Яғни, акционерлерге салымдар қайтуы мүмкін.
Келесі ерекше көрініс табатын вариант – кәсіпорынның меншік иелерінің мүдделерін ескере отырып реструктуризация шараларын жүргізу. Бұл арада, инвестицияның дисконтталған пайыздық деңгейін қолдану арқылы бизнес құнының өзгерісін бақылауға болады. Яғни, инвестициялаудан түскен дисконт мөлшерін нақты меншікті капиталға бастапқы салыммен салыстырады. Ол келесі күйлерге ұшырайды.
- Нақты табыстылық нормасы дисконт мөлшерінен жоғары. Бұл, салымның қосымша табыс әкелгенін бейнелейді. Есептелген тәуекелмен, өтімділіктен жоғары нәтиже алу;
- Нақты табыстылық нормасы дисконт мөлшерінен төмен. Бұл, күтілген табыстылықтың орындалмауы және табыстың тәуекел деңгейі мен өтімділігіне сай болауы.
Бұл аталған концепциялар бизнестің құнын максимизациялаумен байланысты. Және де дағдарыстық кезеңнен шығудың бірден-бір жолы. Бұл концепцияларды қолдану үшін қаржылық қабілеттілік тәуекелі туындайды.
Кәсіпорындағы дағдарыстық жағдайды экспресс-талдау үшін қолданылатын көрсеткіштер.
Стратегиялық дағдарыс. Нәтижелер дағдарысы. Өтімділік дағдарысы. Банкроттық.
Ағымдағы өтімділік коэффициенті < 1,2.
Меншікті қаражатпен қамтылу коэффициенті < 0,1.
Автономдылық коэффциенті < 0,6.
Абсолютті өтімділік коэффициенті < 0,3.
Таза пайда коэффициенті < !/0.
Шығыстардың болуы.
Несиелік қарыздың өсуі.
Жалпы рентабельділік көрсеткішінің — төмендеуі.
Негізгі құралдардың айналымдылығы көрсеткішінің – төмендеуі.
Сату көлемінің төмендеуі.
Кәсіпорында дағдарыс жоқтығы констатациясы
|
|
Стратегиялық дағдарыс |
Нәтижелер дағдарысы |
Өтімділік дағдарысы |
Банкроттық |
|
Ағымдағы өтімділік коэф-ті <1,2 |
|
· |
||
|
Өзіндік құралдармен қамту коэф-ті <0,1 |
· |
|||
|
Автономдылық коэф-ті <0,6 |
|
· |
|
|
|
Ағымдағы өтімділік коэф-ті <1,4 |
|
· |
|
|
|
Абсолютті өтімділік коэф-ті <0,3 |
· |
|
||
|
Таза табыс коэф-ті <!/0 |
|
· |
|
|
|
Кредиторлық қарыздың өсуі |
· |
|
|
|
|
Жалпы рентабельділік көрсеткіші |
· |
|
|
|
|
Негізгі құралдардың айналымдылық көрсеткіші |
· |
|
|
|
|
Сату көлемінің төмендеуі |
· |
|
|
|
|
Кәсіпорында дағдарыс жоқтығы констатациясы |
|
|
|
|
Келесі дағдарыстан өтудің екі формасы ұсынылған.
- Жедел дағдарыстан өту
басы аяғы
дағдарыс айрығы
уықыт арлығы аяғы
- Дағдарыстан өтудің антиципативтік әдісі
Қызметкерлерді басқаруды модельдеу
Экономиканың өзгеру жағдайларында, кәсіпорынның бәсеке-лестік қабілеттілігін сақтау үшін, өндіріс технологияларын басқарумен қатар, бар кадрларды тиімді басқару жағдайлары қарастырылады. Өзгермелі экономика жағдайында бәсеке қабілеттілігінің негізі адам ресурстарын қолдану әдісі. Осыған орай, адам ресурстарын қолданудың жаңа әдістерін игеру қажеттілігі туындайды. Бұл әдіс дағдарыстағы кәсіпорынның стратегиялық басқару механизміне сай келуі тиіс. Яғни, дағдарыстағы кәсіпорынды банкроттық деңгейіне жеткізбей сауықтыру. Бұл кезде кәсіпорынның персоналын басқару үшін, талдау, диагностика, зерттеу әрекеттері жасалады. Бұл әрекеттер әлсіз ұйымдасқан жүйеге жатады.
АҚ –ды САНАЦИЯЛАУ ЭТАПТАРЫ МЕН АЛГОРИТМІ
|
І.
ӘСЕРІ
|
ІІ. КӘСІПОРЫНДЫ ДАМЫТУ
ЖОЛДАРЫН ТАҢДАУ
ИӘ
ЖОҚ ЖОҚ
ІІІ ИӘ
|
Бұл, кәсіпорынның персоналын басқару процесінде экономикалық – математикалық модельдеу әдісін қолдануға негіз болып табылады.
Өндірістік бөлімшелермен жұмыс істейтін менеджер, бастапқы мәліметтерді тапсырып, кері байланысты тудырып, үйретіп, нәтижелерді талдап, құштарлықты арттырып отыруы қажет. Өндірістік қызметті басқару процесі — кәсіпорынның жалпы стратегиясының құрамдас бөлігі. Ол әр жұмыскердің өндірістік функциясын дұрыс орындауын қамтамасыз ету және стратегиялық басқару сұрақтарын бүтіндей қарастыру үшін қажет. Бұл мақсаттар стратегиялық жоспардан туындайды. Басқа сөзбен айтқанда, персоналды басқару жүйесі иерарфиялық өндіріс деңгейлерінде байланыс жасап, еңбек тиімділігін арттыру.
Кәсіпорынның персоналды басқару стратегиясы мен глобальды даму стратегиясы сәйкестігі – дағдарысқа қарсы басқару айналасында, персонал менеджментінің маңызды аспектісі. Дағдарысқа қарсы басқару кезінде персоналды келесідей басқару шараларын ұсынады: кадрларды іріктеу мен реттеу, марапаттау, баға даму мен оқыту, жоғары (көлденең) жылжу. Өндірісті басқару стратегиясы мен ондағы персонал орны келесідей түрге ие:
S=<Tm,Rn,Pk>,
Мұнда, Tm — өндіріс технологиясын басқару стратегиясы;
Rn — ресурстарды қолдану стратегиясы;
Pk – персоналдың маманданған еңбегін басқару стратегиясы.
Дағдарысқа қарсы басқару айналасында персоналды басқару келесі жағдайларға өз әсерін тигізеді:
- Мамандық-сапалық жағынан персоналдың кәсіпорынды инновация-лық процестерге әкелуі,
- Персоналдың еңбек өнімділігін басқару,
- Жаңа сапалы жобалардың іске асуын қолдайтын, инновациялық қызмет дағдарыстан шығудың бірден-бір жолы ретінде. Персоналды басқаруды дамыту, жетілдіру де инновациялық процестерге жатады. Әр инновациялық процесті, персоналдың біліктілігіне орай қабылдау керек. Сондықтан, кәсіпорынның дамуына басқарушылық әсерді инновациялық компонент ретінде қарастыруға болады:
Rиннов=<Rm,Rn>,
Мұнда, Rm — инновацияның өнімдік-технологиялық аспектісі;
Rn — Rm өнімдік-технологиялық даму талаптарына сай, басқарушылық шешім.
Жұмысшылардың жұмыс істеуіне әсер ететін, көптеген факторларды rij қолдану арқылы, персоналдың еңбек өнімділігін R басқару тиімді. Бұл жағдайды кәсіпорында, дағдарысқа қарсы басқару кезінде қарастырайық.
Жоғарыдағы құрылым келесі мағынаға ие: БЖО – біртекті жұмыс орындары; g1 – нақты талаптар; g2 – біліктілік (квалификация); g3 – жұмыс күрделілігі; g4 – жұмыс орны белгілері; g5 — құштарлық пен жеңілдіктер; g6 – инновациялық процестегі маңыздылық орны; БМТ – маманданған-білікті топ; р1 – персоналдың нақты көрсеткіштері; р2 — біліктілік потенциалы; р3 — интеллектуалдық потенциалы; р4 – физикалық және психологиялық мінездемелер; р5 – мүдделер, мақсаттар.
Сонымен, қабылданған басқару моделі көптеген жеке факторлардың (rij) әсерімен жүзеге асуы мүмкін (яғни, R={rij}):
r1j – құрылымдық (байланыс, мүшелер, топтың ауқымы);
r2j – аралық (басқару стилі, шешім қабылдау процесі);
r3j – мотивациялық (топ мүшелерін немесе топты бұтіндей ынталандыру);
r4j – өзгермелі (топ алдындағы міндеттің мінездемесі, мақсатты шешу шарты мен оның күрделілігі);
r5j – тәуелсіз (топтың физикалық орналасуы, оның басқа топтармен байланысы);
r6j – жекелік (жұмысшылардың сапалық біліктілік мінездемелері).
Осы аталған жеке факторлардың сапалық жоғары өсуі, еңбек өнімділігінің артқанын сипаттайды. Бұл модель кәсіпорынның топтарының байланысын, олардың тәуелсіздік деңгейін және персоналдың болашақ дамуын баяндай алады.
Жоғарыдағы схема бойынша әр кәсіпорын өзінің персоналын бағалау үшін осы факторларды бетпе–бет сәйкестендіру қажет. Нәтижесінде персоналдың талаптарға сай келмеуі байқалса, БМТ құрылымын өзгерту қарастырылады. Персоналдың құрылымын өзгерту кәсіпорынның стратегиялық жоспарына сай келуі тиіс. Кәсіпорын жаңа персоналды алуда, келесі сұрақтар тобын шешуі тиіс:
Z1n – кадрлар қажеттілігін талдау;
Z2m – персоналға қойылатын талаптарды анықтау;
Z3k – кандидаттарды табудың негізгі көздері;
Z4h – кадрларды алу әдіс – тәсілдерін жүргізу;
Z5g – қызметке еңгізу шаралары.
U9 U10 U4 U2 U1
U8 U7 U3
U6 U5
БМТ сапасы мен құрамының өзгеру моделі
U1 – кәсіпорынның ішкі еңбек нарығының қажеттілігі;
U2 – талдау нәтижесі мен ішкі нарық қажеттілігінің сәйкес келуі;
U3 – персоналдағы қажеттілік;
U4 — кәсіпорынның ішкі еңбек нарығының талаптары;
U5 – қажет персонал мен оның көздерінің мінездемелерінің сәйкестігі;
U6 – жаңа персонал көздерінің мінездемесі;
U7 – қажет кадрлар мінездемесі;
U8 – бос орындарға қабылданған персоналдардың мінездемесі;
U9 – кадрлардың жұмыс істеу нәтижелері;
U10 – персоналдың ішкі еңбек нарығы талаптарына сәйкестігі.
Жоғарыдағы аталған факторлармен қатар, кәсіпорын қызметінде ұйымдық мәдениет аса маңызды. Ұйымдық мәдениет жұмыс істеуші ұжымның өзара қатынастарының, кері байланыстарының, басқару персоналының жағымды ара қатынасы.
