СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Глава 1. эффективный Менеджмент и его становление

 

Глава 2. менеджмент. Практика управления в

республики казахстан

2.1 Менеджмент управления

2.2 Потребность в освоении профессиональных знаний

 

Глава 3. особенности эффективного менеджмента в Казахстане

3.1 Казахстан: “время менеджеров”

3.2     Место управления в целостной концепции деловых функций

 

Заключение

 

Список использованной литературы

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

“Почему эффективный менеджмент?” — может поинтересоваться читатель, впер­вые соприкасающийся с проблемами менеджмента в их научном (лучше — на­учно-учебном) изложении. Действительно, почему в титульное название этой работы вынесена такая фраза? Ответ на этот вопрос достаточно прост: вообще-то, управлять можно и без всякой предварительной специальной профессио­нальной подготовки. Оглянитесь — сколько вокруг управленцев, включая наши самые высшие в стране должностные управленческие позиции, занимают свои места, не имея совсем никакой профессиональной подготовки в области уп­равления. С этой точки зрения управленческая деятельность всегда являлась и продолжает оставаться самой незащищенной от дилетантов сферой дея­тельности. Удивительно, но ведь даже на должность слесаря устроиться ра­ботать почти невозможно без предварительной профессиональной подго­товки, а вот на должность управленца — можно. Но удивительно и другое: даже заняв управленческую должность, многие функционеры (это именно их так называют — дилетанты без предварительной профессиональной под­готовки) вовсе не стремятся получить профессиональное образование на системном уровне. Но менеджмент есть не только и не столько искусство, сколько наука.

Становление этой науки — как бы ответная реакция на проблемы американ­ской действительности, связанные со взрывом индустриализации. Появление большого числа компаний в течение весьма короткого периода, их быстрый рост и, как следствие таких процессов, усложнение экономической структуры и рыночной конъюнктуры, а соответственно, и настоятельная необходимость повышения эффективности функционирования компаний и фирм — все это заставило как промышленников, так и наблюдателей (ученых или будущих ученных) обратиться к проблеме самовыживания и самоорганизации фирм и ком­паний. Такие новые, нехарактерные для предшествующего времени, требова­ния к искусству ведения деловой активности, искусству руководства своим биз­несом накладывались на общественную экономическую философию американ­ского общества, опирающуюся на такие понятия, как реальная демократия (со всеми присущими ей и позитивными, и негативными сторонами и явления­ми), свобода предпринимательства, невмешательство государства в экономи­ческую и социально-экономическую жизнь своих сограждан, соблюдение (хотя и избирательное) гражданских прав и свобод.

Если же к этому добавить действительно значимый почти для каждого аме­риканца тезис об “американской мечте”, то перед нами предстанет достаточно полная картина той общественно-экономической ситуации, которая свидетель­ствовала не только о необходимости, но и о возможности обращения внимания на осмысление проблем управления своим бизнесом, выведение каких-то об­щих, значимых для достижения делового успеха правил и принципов, которы­ми можно было бы овладеть в процессе обучения или путем самообразования. Наука менеджмента, позволившая дать ответы на все возникавшие в то время вопросы, требовала более активного включения интеллектуального компонен­та самого руководителя (или собственника) фирмы в повседневную практичес­кую деятельность, постепенно подводя его к мысли о необходимости выработ­ки определенной культуры управления, игнорировать которую со временем стало почти невозможным. Такое развитие событий со временем превратило менедж­мент в инструмент профессиональной деятельности, имеющий все свойствен­ные любой профессии специфические черты и отличия, и окончательно опре­делило эту деятельность прежде всего как мыслительную, а потому — творчес­кую.

Нельзя сказать, что в других странах этой проблеме не уделялось внимания. Подобные поиски увенчались большими успехами в Великобритании, Фран­ции, но там были иные условия, а менеджмент — наука весьма прагматичес­кая, она может развиваться только на основе накопленного опыта или экспе­риментирования с переживаемым опытом. И еще одно обстоятельство сопро­вождает развитие этой весьма специфической сферы человеческих познаний: менеджмент, как наука, остается невостребованным в любом обществе до тех пор, пока общество не достигнет состояния “экономического взрыва”, взрыва экономической активности (проанализируйте экономическое развитие хотя бы Японии или Германии).

 

 

 

Глава 1. эффективный Менеджмент и его становление

 

В Казахстане этап подготовки к такому “экономическому взрыву” до переворота 1917 г. до конца не был пройден, и потому самого “взрыва” не состоялось, следовательно, не наблюдалось и “взрыва” особенного интереса к проблемам управления (как это было, скажем, в США).

Нынешняя Казахстанская практика свидетельствует о весьма значительной за­интересованности как в развитии казахстанской науки управления, так и в овла­дении ее основами. Однако поскольку опыта экономических преобразований накоплено явно недостаточно и наука на этой основе не может эффективно развиваться, то почти повсеместно происходит ее подмена американской вер­сией менеджмента, что не удовлетворяет требований практикующих управлен­цев. Тем не менее, необходимо принять во внимание, что любая общественная наука в ее любой национальной интерпретации состоит как бы из двух состав­ляющих:

• общетеоретических проблем интернационального свойства и значения;
• общетеоретических и прикладных проблем национального свойства и значе­ния.

Казахстан, казахстанский национальный характер, текущая казахстанская практи­ка, естественно, имеют свои отличительные черты, равно как и любая другая страна. Соединение накопленных в мире знаний в сфере менеджмента, их адап­тация к конкретным казахстанским условиям и сосредоточение на национальных особенностях, свойственных всему, что изучает эта наука, — вот та основа, на которой базируется (и должна базироваться) казахстанская версия менеджмента — науки управления.

Однако ни от учебника или учебного пособия, ни от преподавания или преподавателя нельзя ждать готовых рецептов, достаточных для практики уп­равления. Версия учебного курса — и не только по менеджменту — это изложе­ние подхода к управлению, общих его основ, базирующихся на минимуме обя­зательных знаний. Однако предназначение излагаемого подхода и минимально­го объема знаний — дать возможность каждому обучающемуся на основе соб­ственных размышлений выбрать и осмыслить наиболее подходящую для него концепцию (методы, приемы, способы) управления. Ответить же на конкрет­ные вопросы, касающиеся деятельности конкретного менеджера или фирмы, может лишь консультант по проблемам управления; и хотя у нас культура кон­сультационного обслуживания (и запросов на такое обслуживание) развита еще недостаточно, уровень ее, несомненно, будет возрастать, что порождает осо­бый спрос на отражение в литературе (научной, учебной, публицистической) накопленного опыта управленческой деятельности в Казахстане.

Предметом изучения в курсе менеджмента (равно как и науки управления) выступает управленческая деятельность практикующего менеджера (как теку­щая, так и потенциально возможная) в конкретных условиях, свойственных обществу и организации, возглавляемой менеджером (под термином “менед­жер” в данном случае понимается собирательный, т.е. обобщенный, образ уп­равленца).

 

 

Рис. 1. Анализ управленческой деятельности

 

Управленческая деятельность в курсе менеджмента анализируется с разных точек зрения с целью получения полной картины решаемых на практике про­блем и задач, а также для осознания целостной схемы управленческой деятель­ности.

Анализ управленческой деятельности (рис. 1) осуществляется прежде всего с четырех точек зрения:

• основной должностной обязанности менеджера;
• основного функционального назначения менеджера;
• закрепившихся на практике подходов;
• технологической (или с точки зрения технологии управленческой деятель­ности как профессионально организуемого процесса).

 

 

Глава 2. Эффективный менеджмент. Практика

управления

 

2.1 Менеджмент управления

 

Теперь, когда управление возможностью приобретения познаний, относящих­ся всего лишь к внешней форме менеджмента, постепенно прошло, можно сделать вывод о том, что изучение менеджмента целесообразнее всего осуще­ствлять в среде, где будет проистекать будущая практическая деятельность обу­чаемого, поскольку эффективное усвоение теории управления, как свидетель­ствует практика, происходит только в том случае, если окружающая среда не является антагонистическим фактором по отношению к озвучиваемым прин­ципам управления или если изучающий теорию менеджмента находится в со­гласии с такой окружающей средой. Другими словами, среда и ее конкретное национальное наполнение не могут не воздействовать на процесс формирова­ния у изучающего профессионального стереотипа мышления.

Управление всегда соответствует, корреспондирует с конкретной ситуацией, харак­терной для внутренней среды организации и ее внешней среды. Применительно к одной и той же проблеме управленцы, к примеру, в США и в Казахстане примут качественно различные решения, поскольку разработка и принятие решения является ментальным процессом, но процессом, базирующимся на анализе множества макро-, мезо- и мик­рофакторов, а им всегда свойственна ярко выраженная национальная окраска. Этот те­зис, однако, не умаляет значения и важности стажировки Казахстанских управленцев в зарубежных компаниях: сама технология управления, как остов профессионализма, не признает национальных границ, равно как и отраслевых различий. Более подробно эту проблему следует рассматривать в общей теории менеджмента — для формирования казахстанского управленца она имеет весьма важное значение.

Казахстанская управленческая практика в новых условиях хозяйствования и течения экономических процессов еще не позволяет в достаточных объемах обобщить (с научной точки зрения) накопленный опыт и приступить к форми­рованию отечественной школы управления, базирующейся, конечно же, на общецивилизационных подходах, но с учетом азахстанской специфики.

Среда, формируемая макроинститутами, вынуждает практикующих казахстанских менеджеров не только осуществлять поиск эффективных управленческих схем и моделей, но и обращаться к полулегальным, а часто и к нелегальным принципам управления, которые могут выступать в качестве буфера или про­тивовеса разрушительным зарядам, нередко содержащимся в практически пред­принимаемых действиях Казахстанского правительства.

Такая общественная ситуация не позволяет Казахстанским менеджерам полно­стью сосредоточиться на постепенном освоении цивилизованных методов раз­работки и принятия управленческих решений, что составляет основу деятель­ности менеджера: все практические действия предпринимаются только после принятия решения и связаны с таким решением.

Казахстанский менеджмент пока еще не отличается высокой эффективностью не только потому (и поэтому, конечно), что нет сбалансированного согласия между окружающей действительностью и устремлениями менеджера, но и по­тому, что моделируемая макроинститутами общественная среда не позволяет использовать и применять на практике позитивный общемировой опыт.

Профессиональные качества менеджера, профессиональные приемы, исполь­зуемые им на практике, не являются генетически закладываемыми особеннос­тями, все это — приобретенные (точнее, приобретаемые) свойства. Правда, свойства эти нарабатываются только в том случае, если человек испытывает внутреннюю потребность в этом. Профессиональный управленец высокой ква­лификации не может быть подготовлен на основе безличных программ так на­зываемого бизнес-образования.

В нашей (и, надо заметить, именно в нашей) учебно-методической литера­туре, равно как и в преподавании учебных курсов, составляющих основу фор­мирования будущих специалистов, настолько все перемешалось, что даже весьма квалифицированному аналитику затруднительно (если вообще возможно) про­вести разграничительную черту между такими понятиями и сферами профес­сиональной деятельности, как предпринимательство, бизнес (деловая актив­ность), менеджмент[1].

Без видения основных характеристик, свойственных каждой из перечислен­ных сфер профессиональной деятельности, весьма трудно подготовить на хоро­шем уровне высококвалифицированных профессионалов. Разработка прин­ципов такой разграничительной идеологии — задача прежде всего высшей школы.

Можно было бы предложить следующую форму классификации учебных кур­сов, которые формируют профессиональный стереотип мышления и домини­рующих целевых устремлений практиков (табл. 1).

 

Таблица 1

 

Классификация учебных курсов для становления

профессиональных навыков

 

База классификации	Учебный курс
	Предприниматель­ство	Бизнес (деловая активность)	Менеджмент
Предмет учебного курса, формирую­щего стереотип мышления про­фессионала	Принципы и методы само­организации человека в кон­кретной деловой среде	Принципы и методы ведения деловой актив­ности	Принципы и методы обеспе­чения условий для самовыжи­вания организации или дости­жения ею делового успеха в складывающихся условиях
Доминирующее целевое устремле­ние практика (субъекта эконо­мических отно­шений)	Самоорганиза­ция предприни­мателя в кон­кретной деловой среде	Квалифициро­ванное и целе­направленное ведение деловой (хозяйственной) активности	Сохранение, обеспечение условий для самосохранения организации, обеспечение условий для достижения дело­вого успеха

 

 2.2 Потребность в освоении профессиональных знаний

 

Появление в нашей профессиональной и бытовой лексике термина “менедж­мент” связано, конечно же, с наметившимися у нас, в Казахстане, в постперест-роечный период стремлением перехода к общецивилизационным принципам и методам общественного обустройства и реорганизации профессиональной дея­тельности. Концепция менеджмента в ее целостном виде принципиально отли­чается от советской системы (модели) управления, хотя, можно заметить, и преследует достижение тех же целей, что и последняя: и та, и другая концеп­ции предназначены для эффективной организации производительного процес­са в рамках каждой отдельно взятой производственной структуры.

Принципиальное различие этих двух концепций состоит в том, что если советская система управления строилась на доминировании такого элемента, как передача команд сверху вниз, и обратной связи (предоставление “верхним” управленческим звеньям требуемой информации), то западная система менед­жмента построена на доминировании принципа принятия решения и несения ответственности за принимаемые решения. Ту же самую мысль можно выразить по-иному: советская система управления с ее так называемым принципом “фаб­ричного” (в масштабах общества) управления базировалась на существовании единого центра принятия решений, западная же система менеджмента исходит из наличия множественности таких центров. Учитывая такую трактовку разли­чия, мы можем заключить, что переход в казахстанских условиях от одной системы управления к другой означает сокращение роли и значения выс­шего (для общества) центра принятия решений — с одной стороны, а так­же зарождение и усиление множества таких центров на низшем уровне — с другой[2].

Управленческая деятельность — это процесс, но процесс двоякого свойства. Содержание этого тезиса сводится к тому, что, во-первых, управление — мен­тальный процесс, а потому этот тип профессиональной деятельности всегда носит ярко выраженный субъективный характер, поскольку представляет со­бой как бы отраженную форму личностных характеристик и индивидуальных особенностей самого менеджера, а во-вторых, управление — процесс соверше­ния какого-то определенного ряда целесообразных и целенаправленных дей­ствий, совершаемых менеджером. Таким образом, практическая деятельность менеджера представляет собой мыслительный процесс (процесс осмысления складывающейся ситуации) и процесс предпринятая (совершения) практи­ческих действий. Однако с точки зрения менеджера-профессионала его мен­тальная деятельность и процесс совершения профессиональных действий бази­руются на избираемой им самим (под воздействием образовательного или са­мообразовательного процесса) технологии управленческой деятельности. Само понятие (и содержание) такой технологии по сравнению с ментальной дея­тельностью и практическими действиями выступает в качестве фактора более объективного, нежели субъективного толка, ибо под технологией мы понима­ем прежде всего принципы и методы достижения цели через организацию про­изводительного процесса и управление таким процессом. Следовательно, прак­тикующий менеджер не может не стремиться к освоению технологии управленческой деятельности, что, кстати, и выступает в качестве объединительной базы менеджеров, независимо от конкретной сферы их деятельности, в одну профессиональную группу.

 

 

Глава 3. особенности эффективного менеджмента в Казахстане

 

3.1 Казахстан: “время менеджеров”

 

В современных условиях хозяйствования эффективное управление произво­дительными структурами, независимо от сферы деятельности, выдвигается в число приоритетных деловых функций. По важности управленческую функцию превос­ходит лишь предпринимательская функция, связанная с созданием новых произ­водительных структур (применительно к которым, собственно, и возникает не­обходимость управления). Мировое хозяйство давно уже прошло тот этап, кото­рый был ознаменован разделением функции собственника и функции управлен­ца (менеджера). Управленцем стал наемный работник соответствующего уровня профессиональной квалификации и определенных личностных качеств.

Нынешний этап развития социально-экономической жизни Казахстана дает множество свидетельств, что при смене старой системы управления на новую, более адекватно отвечающую современным реалиям, складывающимся в стра­не, эффективность предприятий возрастает весьма значительно. Факты подоб­ного рода дают основание некоторым аналитикам называть нынешний этап, переживаемый Казахстаном, “временем менеджеров”.

Управленческий корпус современном Казахстане, частично еще действующий по “инерционному советскому принципу”, все больше осознает свою значи­мость и ответственность. Кризисное развитие казахстанского экономики на стыке веков повышает требования к практикующим управленцам, вынуждая их не только постоянно повышать свой профессиональный уровень, но и все чаще обращаться к услугам управленческих консультантов. Трудности, переживаемые Казахстаном, заставляют директорский корпус все чаще задумываться над усилением роли и значения менеджмента, повышением его действенности и эффективности.

Так в 1998 г. компания “BDO Казахстан-Аудит” по заказу правительства Москвы проводила комплексный экспертный анализ состояния одного из столичных ткацких комбинатов. Тре­бовалось выяснить, следует ли начинать процедуру банкротства комбината, или администра­ция сможет изменить положение к лучшему. Консультанты выяснили, в чем заключается главная проблема: производимые предприятием жаккардовые ткани гораздо дороже импор­тных (турецких и литовских) аналогов и потому неконкурентоспособны, хотя качество их значительно лучше. А один вид продукции и вовсе уникален. Он не имеет конкурентов на казахстанском рынке, но в этом случае руководство предприятия использовало неверный ко­эффициент рентабельности. Консультанты предложили руководству снизить цены на стан­дартные ткани и повысить на высококачественные, а также перейти к производству под конкретные заказы.

В том же году компания “Алматы-Аудит” выполнила заказ одного из региональных подразделе­ний ЗАО “Казахинстрах”. Была поставлена задача найти возможности для снижения тарифов на электроэнергию. Оказалось, что проблема кроется в несовершенстве системы учета (в частности, в стоимость энергии включались многократно завышенные расходы, связанные с взаимозачетами). Кроме того, в состав компании помимо ГЭС входят тепловые электростан­ции, и хотя себестоимость энергии ГЭС значительно ниже, руководство не делало отдельных расчетов для ГЭС и тепловых станций, а выводило средний показатель себестоимости. В итоге перед предприятием замаячила нерадостная перспектива закрытия собственного производ­ства электроэнергии и перехода только к транзиту чужой. Однако с помощью консультантов была разработана новая система учета, и собственное производство удалось сохранить. (По материалам периодической печати.)

Будущее Казахстанской экономики и социально-экономического устройства страны связано в первую очередь с тем, как справится с преодолением текущих трудностей именно директорский корпус. Однако последний нуждается сегодня в повышении уровня своего профессионализма, и общественная ситуация дол­жна объективно воздействовать на практикующих управленцев прежде всего в этом направлении.

 

3.2  Место управления в целостной концепции деловых функций

 

Фирма, компания, предприятие, равно как и общество, товарищество, ин­дивидуальное частное предприятие, — все эти производительные структуры в теории менеджмента именуются организациями. Организации создаются людь­ми, которых принято называть предпринимателями. Под предпринимательством мы понимаем самоорганизацию человека в конкретной деловой среде. Прин­цип самоорганизации реализуется через осуществление предпринимательской функции, которая предполагает выполнение предпринимателем — носителем такой функции — как минимум, трех взаимосвязанных между собой и взаимо­дополняющих действий:

• генерирование деловой идеи и ее трансформация через деловое проектирование (т.е. через детальное моделирование производительного процесса) и создание реально функционирующей производительной структуры (т.е. учреждение пред­приятия) в фактически осязаемый товар, продукт, услугу, выступающие в ка­честве основы (предмета) генерируемой деловой идеи;
• привлечение капиталиста-инвестора, т.е. обладателя финансовых ресурсов, в требуемых объемах средств и на подходящих (с точки зрения предпринимате­ля) условиях. В качестве такого капиталиста-инвестора может выступать и сам предприниматель, если он обладает достаточным капиталом, но им может быть и банк или другой финансовый институт, а также частное лицо;
• обеспечение профессионального управления создаваемой деловой структурой в соответствии с теми стратегическими целями и задачами, которые определя­ются самим предпринимателем или которые меняются им в ходе функциони­рования такой деловой структуры (естественно, функцию управления может осуществлять и сам предприниматель, если он в силу своей профессиональной ориентации готов к этому, но он может привлечь к выполнению такой функ­ции и профессионального менеджера — или с момента начала функциониро­вания деловой структуры, или позже — по мере усложнения тех задач, которые будет осуществлять созданная и уже функционирующая деловая структура).

С точки зрения рассматриваемых в настоящем разделе проблем необходимо заме­тить, что осуществление предпринимательской функции строго индивидуалистично (все­гда принадлежит только одному лицу и никогда — группе лиц, поскольку предполагает прежде всего ментальные действия, а они всегда осуществляются на индивидуальной основе). Это уже потом — после того, как генерирование деловой идеи, возможной для ее практического воплощения в реальную действительность, состоялось, можно ее кол­лективно обсуждать, дополнять, изменять, корректировать, участвовать в ее коллектив­ной реализации, но авторство идеи всегда принадлежит одному человеку — всегда име­ется инициатор, лидер (хотя бы на ментальном уровне). Коллективная форма предпри­нимательства возможна, но не в смысле полного, а только частичного осуществления предпринимательской функции.

В иерархии целостной концепции деловых функций управленческой функ­ции отводится, таким образом, третье (по своему значению) место после пред­принимательской функции и функции капиталиста-инвестора. В связи с этим заметим: предпринимательская функция предполагает лишь обеспечение профессионального управления создаваемой деловой структурой. А поскольку это так, то менеджер не может не учитывать тех стратегических (а нередко и такти­ческих) целей и задач, которые формулируются предпринимателем, и не мо­жет им не подчиняться. Даже с точки зрения общественных интересов в каче­стве важнейшей выступает, конечно же, предпринимательская функция (мо­жет быть, в советский период нашей истории государство потому и присвоило себе право осуществлять эту функцию), ибо без ее осуществления все другие типы деловых функций исполнять и бессмысленно, и бесполезно.

Заметим, что целостная концепция деловых функций не ограничивается только ука­занными нами тремя функциями. На самом деле, целостная концепция включает такие функции, как:

• предпринимательская функция;
• функция капиталиста-инвестора;
• функция управления;
• функция обеспечения деловой среды необходимыми инфраструктурными компонен­тами;
• функция моделирования деловой среды и ее совершенствования, включая полити­ческие, общеэкономические, правовые и социокультурные аспекты (общество разре­шает эту проблему в основном через механизм макроэкономического воздействия);
• функция подготовки и переподготовки специалистов, вовлекаемых и вовлеченных в сферу деловой активности, включая информационное обеспечение специалистов, а также подготовку и издание деловой литературы.

Непреложный экономический закон гласит, что любое дело (бизнес, дело­вая структура, производство) начинается с малых масштабов. Жизненный цикл вновь создаваемых деловых структур строго индивидуален: одни из создаваемых деловых структур “умирают” сразу же, так и не начав движение; другие же, достигнув каких-то определенных масштабов производительной деятельности и зафиксировав такое положение, удерживают занятые позиции; третьи осуще­ствляют постоянное восхождение от малых масштабов производительной дея­тельности к большим, более значимым. При этом одни деловые структуры исходят из необходимости постоянной адаптации профиля своей деятельности к меняющимся условиям, другие сохраняют (в течение длительных периодов) свою профильную направленность и проблема адаптации вызывает у них зна­чительные (а иногда и непреодолимые) трудности. Все эти проблемы напря­мую связаны с качеством управленческой функции.

Подобного рода рассуждения нам необходимы в данном случае для того, чтобы заметить: с точки зрения абстрактного подхода самым лучшим вариан­том было бы совмещение в одном лице исполнителя всех трех (из указанных нами) функций, т.е. чтобы один и тот же человек, во-первых, был генератором идеи, способным трансформировать ее в реально осязаемый товар, продукт[3], услугу; во-вторых, использовал собственный капитал для реализации такой идеи, а в-третьих, сам и управлял созданной им для реализации идеи произво­дительной структурой. Более того (опять же на абстрактном уровне), было бы весьма желательно, чтобы он единолично управлял этой структурой, т.е. чтобы был единственным управленцем в ее рамках.

Необходимо помнить, что жизненный цикл организации есть последовательность ста­дий ее существования как производственной структуры, которая в определенный момент интегрируется в сферу деловой активности (в систему рыночных отношений), закрепляется с каким-то определенным имиджем в таком деловом пространстве на более или менее дли­тельный период (т.е. вступает в этап зрелости — рис. 2), а дальнейшая жизнь организации зависит от степени ее приспособляемости к меняющимся условиям деловой среды, причем жизнь такой структуры может закончиться в любой момент (на любой стадии), равно как и продолжительность пребывания организации на какой-то стадии жизненного цикла весьма индивидуальна.

Такая ситуация на практике, однако, встречается крайне редко — в совре­менных условиях она может быть свойственна только мельчайшим, мелким и малым производительным (или деловым) структурам. Для средних же или ма­лых, трансформирующихся в средние, структур характерно разделение всех этих функций между отдельными субъектами делового процесса: требуется вов­лечение капиталиста-инвестора, который чаще всего становится собственни­ком создаваемой производительной структуры; требуется управленец, т.е. ме­неджер с определенной подготовкой и соответствующими навыками, да еще и не один: кто-то будет заниматься только управлением производством, кто-то — управлением финансами, кто-то — управлением закупками и сбытом произ­водимой продукции (число менеджеров и уровней управления зависит от мно­гих факторов, о которых мы позже будем рассуждать более подробно).

 

 

 

Рис. 2. Жизненный цикл деловой структуры (организации)

 

Самый, может быть, любопытный факт состоит в том, что сосредоточение всех рас­сматриваемых нами функций в лице одного исполнителя все-таки возможно. И этот факт известен многим деловым людям Обеспечение трансформации генерированной кем-то идеи в реально осязаемый товар, продукт, услугу возможно и без наличия соб­ственного капитала, т.е привлечение капиталиста-инвестора осуществляется на весьма специфических условиях — через обращение к заемному капиталу. (Надо попутно заме­тить, что умение эффективно осмыслить сам процесс реализации деловой идеи, т.е. процесс ее трансформации в реально осязаемый товар, продукт, услугу, как раз и отно­сится к искусству предпринимателя, суть и содержание которого сводится к тому, что­бы втянуть в такого рода процесс людей — нужных партнеров, которые, вообще-то, могли бы вполне обойтись и без такого сотрудничества, но их вовлечение вовсе не должно при этом означать, что предприниматель готов продать или поделить с таким вовлекаемым им в процесс реализации идеи партнером свою идею и право на факти­ческий результат реализации такой идеи Другими словами, высшим достижением в предпринимательстве считается случай, когда партнеры готовы вступить в сотрудниче­ство без какого-либо посягательства на результат реализации идеи. Чаще всего такая форма отношений — при их правильном, со стороны предпринимателя или менеджера, построении — характерна для сотрудничества с банками или другими финансовыми институтами ) В таком случае предприниматель — генератор деловой идеи принимает на себя и функцию капиталиста-инвестора (он ведь использует заемный капитал¹), и функцию управленца. Более того, и сама деловая идея может быть заимствована пред­принимателем на вполне легальных условиях — например, через приобретение лицен­зии или патента (в таком случае утверждают, что предприниматель генерирует идею о возможности использования какой-то определенной идеи, генерируемой кем-то дру­гим, — только в этом случае идея, служащая предметом купли-продажи, не является деловой, чаще всего это техническая, технологическая, научная, научно-техническая и т.д. идея, поскольку деловая идея — это то, как что-то произвести, но произвести вы­годно для себя и на приемлемых для покупателя или потребителя условиях).

 

 

 

 

Заключение

 

Как бы то ни было, за предпринимателем все равно остается предпринимательская функция, включающая все три действия, о которых упоминается применительно к этой проблеме и этой весьма специфической “фигуре” делового процесса.

Рассредоточение таких функций между несколькими субъектами требует координации эгоистично мыслящих и эгоистично действующих участников производительного процесса в соответствии с выработанной идеей и стратеги­ей, формулируемой и корректируемой генератором идеи, т.е. тем субъектом, который выполняет предпринимательскую функцию. В задачу менеджера, наря­ду с его прямыми обязанностями, как раз и входит необходимость такой коор­динации.

Каждая из этих трех фигур, действительно, эгоистична в своих мыслях и действиях: и предприниматель, и капиталист-инвестор, и менеджер преследуют свои финансовые и карьерные цели; предприниматель действует на основе своего собственного мотива, капиталист-инвестор стремится обеспечить достойную (с его точки зрения) прибыль на имеющийся у него капитал, менеджер стремится к одобрению его действий собствен­ником управляемой им производительной структуры. Интересы этих трех субъектов де­лового процесса могут и не совпадать, но, как правило, они стремятся к кооперирова­нию своих действий и своих интересов. Более того, процесс их кооперации как раз и являет собой неплохой пример ситуации, когда сотрудничество строится на совпадении экономических интересов кооперирующихся сторон: каждый из них понимает, что его собственный (эгоистический) интерес может быть реализован только через совмеще­ние его эгоистического интереса с интересами других субъектов (партнеров — в данном случае). Надо заметить, что кооперация на основе совпадения экономических интересов является весьма распространенной и самой эффективной формой сотрудничества парт­неров, личные интересы которых чаще всего носят разнонаправленный характер, а по­скольку это так, то они вынуждены осознанно идти на поиск компромисса.

 

 

 

Список использОВАННОЙ литературы.

 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление; М.: 2001
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс; М.: Издательство МГУ, 1995
3. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М. Дело. 1992.
4. Хроленко А.Т. Самоменеджмент М. Экономика. 1996.
5. Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент. Санкт-Петербург. 2002.
6. Е.П. Копылов. Менеджмент (методические указания для студентов заочной формы обучения. Ярославль. 1999.
7. Коротков Э.М. Концепция менеджмента; М.: Издательство-Консалтинговая Компания «ДеКА», 2000

 

 

[1] В связи с этим заметим, что не следует преувеличивать значение достижений западной (в том числе американской) мысли в этом направлении, поскольку и она пока еще не в состоянии дать достаточно полного ответа на этот вопрос.

[2] Если эту же мысль выразить проще, то содержание такой трансформации означает пере­ход от понятия страны как единой и неделимой организации к понятию страны как суммы, множественности организаций, в каждой из которых существует свое “политбюро” (часто в лице единственного человека-менеджера), если под “политбюро” мы понимаем центр при­нятия решений.

[3] Жизненный цикл фирмы — понятие абстрактное, необходимое лишь для формирова­ния стереотипа профессионального мышления менеджера. Проследить же в реальной дей­ствительности жизненный цикл фирмы можно только на основе уже состоявшихся фактов и событий, когда этапы такого цикла уже пройдены.