ПЛАН

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

 

ГЛАВА 2. Особенности управления инновационной деятельностью

 

Глава 3. инновационная ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ корпораций

 

Заключение

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Инновационная направленность экономического развития, ра­стущая необходимость технологического обновления особо подчер­кивают важность четкого соответствия принципов организации и структурно-организационных взаимосвязей в инновационной деятель­ности. Речь идет о поиске оптимальных путей привнесения иннова­ционных импульсов в экономическую реальность. Понятно, что по мере расширения инновационных преобразований требуется науч­но обоснованное формирование функционально-элементной базы инновационного развития.

Организация инноваций включает три принципиальных аспекта:

• субъект инновационной деятельности, являющийся объедине­нием людей, совместно реализующих разработку, внедрение и про­изводство новшеств;
• совокупность процессов и действий организации, направлен­ных на выполнение необходимых функций в инновационной дея­тельности;
• структуры, обеспечивающие внутреннюю упорядоченность сис­темы и совершенствование взаимосвязей между ее элементами и подсистемами.

С этой точки зрения организацию инноваций следует понимать как процесс упорядочения инновационной деятельности, как субъект, фирму, институт, инновационное предприятие, как организа­ционные структуры, определяющие состав и место подразделений, а также регламентирующие процедуры форм, методов, процессов, которые осуществляются в инновационной деятельности.

 

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

 

Инновационная направленность экономического развития, ра­стущая необходимость технологического обновления особо подчер­кивают важность четкого соответствия принципов организации и структурно-организационных взаимосвязей в инновационной деятель­ности. Речь идет о поиске оптимальных путей привнесения иннова­ционных импульсов в экономическую реальность. Понятно, что по мере расширения инновационных преобразований требуется науч­но обоснованное формирование функционально-элементной базы инновационного развития.

Организация инноваций включает три принципиальных аспекта:

• субъект инновационной деятельности, являющийся объедине­нием людей, совместно реализующих разработку, внедрение и про­изводство новшеств;
• совокупность процессов и действий организации, направлен­ных на выполнение необходимых функций в инновационной дея­тельности;
• структуры, обеспечивающие внутреннюю упорядоченность сис­темы и совершенствование взаимосвязей между ее элементами и подсистемами.

С этой точки зрения организацию инноваций следует понимать как процесс упорядочения инновационной деятельности, как субъект, фирму, институт, инновационное предприятие, как организа­ционные структуры, определяющие состав и место подразделений, а также регламентирующие процедуры форм, методов, процессов, которые осуществляются в инновационной деятельности.

Организация с позиций фирмы может рассматриваться как объе­динение людей или их договоренность о выполнении работ по реали­зации инноваций. Субъектами инновационной деятельности явля­ются разнородные, разноэлементные и разноразмерные фирмы, компании, ассоциации, вузы, научные институты, технополисы, технопарки и т.д. Все эти организации являются главными носите­лями и хозяйствующими субъектами, которые осуществляют реальное обновление производства. Веянием времени является появ­ление специального инновационного бизнеса, тесно связанного со «своей» стадией жизненного цикла.

Так, инновационные предприятия и организации могут специали­зироваться на фундаментальных исследованиях (академический и вузовский сектор), на НИР (прикладных научных исследованиях и разработках), это могут быть научные инновационные предприя­тия, высшие учебные заведения, субъекты малого предпринима­тельства, научно-технические комплексы и объединения. Со стади­ей внедрения и создания опытных образцов связаны как предпри­нимательские структуры, так и фирмы, институты и корпорации, имеющие развитую базу НИОКР. На базе прикладных НИОКР и ОКР инноваторы -последователи создают базовые технологические, научно-технические и продуктовые новшества.

Внедрением и производством научно-технических и продукто­вых новшеств занимаются, как правило, крупные фирмы, имеющие хорошую ресурсную базу, квалифицированные кадры и определен­ные позиции на рынках. В Западной Европе накоплен большой опыт инновационного развития, хотя исследователи непосредственно не связывают размер фирмы с числом изобретений. Но во Франции и Великобритании распространено мнение, что на стадии научных разработок главную роль играют академический и вузовский секто­ры и малые фирмы.

На этапе опытного производства, маркетинга и сбыта выступает разномасштабный бизнес, в то время как производство и диффу­зия новшеств осуществляются на крупных и средних предприятиях и в промышленных компаниях.

Согласно типу экономического разделения труда, возникшего в инновационной деятельности, множество предприятий малого и среднего размера являются субподрядчиками крупных фирм, спе­циализирующихся на производстве полуфабрикатов, комплектую­щих, а также выполняющих функции обеспечения и обслуживания основного бизнеса.

Свою стадию жизненного цикла новшеств обслуживают и так на­зываемые отпочковавшиеся («спин-офф») от головной фирмы под­разделения, самостоятельно разрабатывающие научно-технические новшества. Инновационные предприятия различаются также в зависи­мости от преобладающего типа инноваций, являющихся объектом их деятельности. Так, они подразделяются на следующие классы:

• инноваторы — лидеры, ориентирующиеся на новые научные от­крытия, новые способы применения и пионерные изобретения;
• инноваторы — лидеры, создающие принципиально новые процессы и продукты на основе применения ранее сделанных открытий и изобретений; инноваторы, создающие базовые инновации на основе старого способа;
• инноваторы, производящие, модернизирующие и рационали­зирующие новшества;
• инноваторы, создающие новшества, замещающие более ранние продукты и технологии;
• инноваторы, специализирующиеся на продажах и маркетинге новшеств;
• инноваторы, создающие инновации, удовлетворяющие спрос на новых рынках;
• инноваторы, занимающиеся диффузией, распространением и тиражированием новшеств в различные сферы народного хозяй­ства.

Инновационные предприятия также специализируются в зависи­мости от уровня новизны производимых инноваций (принципиаль­но новых, с относительной, частичной, локальной новизной либо имитацией).

•  

 

 

глава 2. Особенности управления инновационной деятельностью

 

В последние годы произошли значительные изменения в дея­тельности, поведении и философии корпорации. Ее задачей теперь становится координация разнородных видов деятельности, имею­щих выходы на различные товарные рынки. Сама корпорация ста­новится средоточием связи многих рынков и заинтересованности влиятельных групп.

Это потребовало пересмотра подходов к принципам и функци­ям менеджмента. Например, в центре внимания менеджера находят­ся ключевые факторы успеха компании, формирование преимуществ в конкурентной борьбе, характеристика влияния внешних и внутренних факторов среды на стратегическое положение компании.

Стратегическое планирование и управление деятельностью ком­пании становятся центральным направлением современного менед­жмента. Деловые стратегии крупной корпорации, основанные на функциональных и операционных составляющих, оказываются не­достаточными. Для многопрофильной диверсифицированной ком­пании важной функцией менеджмента представляется теперь выст­раивание стратегической пирамиды и разработка стратегий на че­тырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (для компаний и всех сфер ее дея­тельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления, определенной сферы деятельности).
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц). Она разрабатывается внутри функциональ­ных направлений.

Пирамида разработки стратегии корпорации представлена на рис 1.

Для моноотраслевых компаний существуют только нижние уров­ни стратегии и стратегических действий.

 

Пирамида разработки стратегии

 

Изменение характера экономического развития потребовало со­здания новой парадигмы управления, все большее значение полу­чают типы поведения предприятия, направленные на достижения Организация рассматривается как открытая система, ориентиро­ванная на внезапные и резкие изменения во внешней и внутренней среде (в технологиях, рынках, поведении конкурентов, социаль­но-политическом и экономическом окружении). Меняются меха­низмы, структуры, методы и подходы менеджмента. Значительные изменения происходят в понимании процесса управления. Процессуальный подход, логика организации и координации в менедж­менте также видоизменяются. В процессе управления обязательны своевременная реакция на изменения в окружающей среде, четкая корреляция усилий и вознаграждения, установление долевого уча­стия работников в прибыли, непосредственное участие менеджера в работе групп на всех этапах, а также четкое видение организации и ее будущего.

В таком подходе «процесс управления представляется как совокупность циклических действий», он жестко привязан к процессу производства и образует «непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций».

Ускорение темпов научно-технического прогресса в последнее десятилетие, интернационализация и глобализации процессов в мировой экономике обусловили значительное повышение динамич­ности и изменчивости условий хозяйственной деятельности. Реша­ющим фактором выживания и эффективного функционирования компаний стала способность работать в следующих условиях:

• быстрое и резкое изменение социально-экономической, поли­тической, правовой среды;
• множественные изменения рыночной конъюнктуры и рыноч­ной ситуации;
• высокая неопределенность внешних и внутренних процессов;
• повышенный коммерческий, финансовый, кредитный, предпри­нимательский риск;
• потребность в значительных объемах внешней информации;
• высокая изменчивость технологий производства;
• резкое снижение детерминированности процессов производства и управления;
• множественность источников информации, альтернативность решений и вариантов технологического обновления;
• расширяющееся разнообразие новых товаров и услуг в сочета­нии с уникальностью и мало серийностью;
• изменение требований к квалификации и качеству труда работ­ников;
• усиление индивидуализма, повышение уровня притязаний и нон-конформизма персонала.

Изменение моделей экономического роста, вовлечение все боль­шего числа стран, компаний и производств в инновационное раз­витие значительно видоизменяют функции и методы менеджмен­та, соотношение между его составляющими. Так, общий иннова­ционный менеджмент включает:

• нормативный менеджмент, нацеленный на разработку филосо­фии, инновационной политики и общих стратегических намере­ний;
• стратегический менеджмент, занятый выработкой стратегий и их реализацией;
• оперативный менеджмент, связанный с практическим осуще­ствлением мероприятий по управлению инновационной деятель­ностью.

Соотношение между этими видами менеджмента непостоянно и носит ситуационный характер.

Инновационная деятельность как объект управления характери­зуется рядом параметров, управление которыми вызывает большие сложности. Например, функции менеджера направлены на поддер­жание достигнутого состояния системы, приобретение, ею нового качественного состояния и достижение баланса между элементами. Инновационные системы имеют три вида параметров: состояния, управления и возмущающие параметры. Менеджер для поддержа­ния достигнутого уровня системы опирается на параметры состоя­ния. Даже эти сравнительно простые параметры имеют свою специ­фику в отношении инновационной деятельности. Они характеризу­ют неравновесность процессов, различную скорость процессов на разных стадиях, неравномерность течения процессов, изменчивость показателей структуры процесса, сложные переплетения простран­ственно-временных и причинно-следственных связей.

Задачи менеджера при выработке параметров управления еще сложнее. Параметры управления должны быть рассчитаны на уп­равление неравновесными системами с асинхронным уровнем рас­пространения информации, инвестиционных ресурсов, накоплен­ного технологического опыта и пр. Рыночный спрос на инновации также имеет асинхронный характер.

 

 

Глава 3. инновационная ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ корпораций

 

Целенаправленная инновационная деятельность превра­тилась в важнейший фактор эффективности корпораций. Анализируя роль этого фактора, в частности, его воздействие на менеджерское «поведение», исследователи отмечают раз­личные инновационные стратегии.

1. Традиционная. Фирма не стремится ни к чему друго­му, кроме повышения качества выпускаемых продуктов. При такой стратегии есть полная гарантия, что в долгосрочной перспективе эта фирма отстанет, сначала в технико-техноло­гическом, а затем и в экономическом отношении.
2. «Оппортунистическая». Фирма занята поисками тако­го продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым она в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких «щелей» предпола­гает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способ­ности. Но и в этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.
3. Имитационная. Новая технология приобретается у других, например, путем закупки лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем собственные разработки, новые изобретения. Это — успешная стратегия, но для адаптации изобретения, для со­здания на его основе оригинального продукта необходимы высокая специальная квалификация и целый комплекс мер по поддержанию достигнутого уровня.
4. Оборонительная. В фирме исследования и разработки ведутся без претензии на то, чтобы занять ведущие пози­ции Их цель состоит в том, чтобы не отстать от других в. области технико-технологического развития и при случае — повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия, не устраняющая риск утраты фирмой позиций
5. Зависимая. Это стратегия мелких фирм, которым крупные корпорации передают для производства новый про­дукт или производственный метод.
6. Наступательная. Цель фирмы в этом случае — быть первой на рынке. Эта стратегия требует высокой квалифи­кация и большой организаторской работы, но у нее много преимуществ. Для нее необходимы:

а) хорошо организованный, эффективный инновационный процесс;

б) наличие новаторов-творцов;

в) руководство, склонное к новым идеям, нетрадиционно-мыслящее;

г) возможность распределения риска;

д) хорошее знание рынка, маркетинговая организация. На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной явля­ется стратегия традиционного типа. Затем уже от развития фирмы, от ее руководства зависит, как быстро она сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие ре­зультаты технического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Наступательная инновационная стратегия основывается» не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инно­ваций Она ориентирует на реализацию не краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, сопровождается большим риском и большими трудностями, однако в случае последовательной) реализации она может вести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия  наилучшим образом отвечает со­временные условиям динамичного технического прогресса.

Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолеть «технологические разрывы».

 

Рис. 5.1. S-образные кривые, замещения одной технологии другой.

S-образная кривая от­ражает зависимость меж­ду затратами, связанны­ми с улучшением продук­та или технологического процесса, и результатами, полученными от вложе­ния средств. Какова связь между  совершенствова­нием технологии и успе­хами фирмы? Успех воз­никает вначале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на нет, технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о технологическом пределе и вовремя перейти к новой технологии. «Технологический раз­рыв» — это периоды перехода от одной технологии к качест­венно другой (или от одного продукта к качественно друго­му, удовлетворяющему ту же потребность). С наступлением современного этапа научно-технической революции фирмы высокоразвитых стран вступили, по словам П. Дракера, в «век разрыва непрерывности»: растет частота технологиче­ских разрывов. Возникают новые условия конкуренции. Все это требует новых подходов менеджеров для обеспечения успешного функционирования их корпораций. Наступатель­ная инновационная стратегия наиболее соответствует этой ситуации. (Правда, и в этом случае успех во многом за­висит от интуиции менеджеров, их способности идти на риск, от решения многих других организационных, управлен­ческих проблем).

Последние десятилетия дают много примеров, когда тех­нологические разрывы означали исчезновение не только от­дельных видов продукции, но и целых отраслей и приводили к падению, и даже банкротству, одних корпораций и к взле­ту других. Широко известна ситуация в электронной про­мышленности западных стран: здесь в середине 50-х годов, в начале эры современной электроники, объем продаж элек­тронных ламп составлял примерно 700 млн долл., продажи транзисторов были ничтожны—7 млн долл. Но за четверть века произошел переход к транзисторам и интегральным схе­мам. В отрасли произошла почти полная смена лидеров. Тех­нологические разрывы — это сегодня, одна из самых серьез­ных угроз, игнорировать которую не могут даже самые благополучные, процветающие фирмы западных стран.

Рост частоты технологических разрывов ставит перед менеджментом ряд сложных проблем, связанных как с орга­низацией инновационной деятельности, так и с другими ас­пектами функционирования фирмы.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

 

Список использованной литературы

 

1. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. М.: ЮНИТИ, 1997.
2. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под ред П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. СПб.: Наука, 1997.
3. Иновационные процессы в странх развитого капитализма / Под ред. И.Е. Рудаковой. М.: МГУ, 1991.
4. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / Под ред. Профессора, д.э.н. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М, 2001.
5. Рыночная экономика. Учебник. М.: СОМИНТЭК, 1992.