В конце прошлого года знаменитый алматинский нархоз прошел очередную перерегистрацию и стал АО «Новый экономический университет имени Турара Рыскулова». В начале 2015 в НЭУ появился новый ректор – поляк Кшиштоф Рыбиньски, которого акционеры нашли через социальную сеть LinkedIn.
Часть своего «трудового пути» Кшиштоф Рыбиньски провел в бизнесе – занимал ключевые должности в польских банках, в том числе даже был вице-президентом Национального банка Польши. Вторую часть посвятил образовательной системе родной страны.
Как раскрыть талант
F: Почему акционеры НЭУ пригласили на должность ректора именно вас?
– Об этом, наверное, следует спросить их. Насколько я понимаю, они искали человека из Европы, у которого был бы опыт реструктуризации университета, владеющего русским языком, способного привнести европейские методы управления, креативную среду, приблизить образование к практике. Оказалось, что таких людей не так уж много.
F: Расскажите, пожалуйста, подробнее, какие задачи поставили перед вами? Как и в какие сроки вы намерены их решить?
– У нас есть стратегия: к 2018 Новый экономический университет должен стать лучшим и самым инновационным вузом в Центральной Азии. В стратегии расписано, как мы будем к этой цели двигаться.
Оценить уровень обучения можно будет с помощью разных показателей, но лучший – зарплата у наших выпускников должна быть выше, чем в среднем у выпускников других вузов. Чтобы добиться этого, подготовленный НЭУ специалист должен быть таким, каким его хочет видеть работодатель, чтобы он мог сразу приступить к работе и компания не тратила еще три-шесть месяцев на его обучение. Мы плотно контактируем с работодателями, чтобы понять, какие компетенции нужны на рынке труда, и сформировать их у студентов.
Например, уже знаем, что нашему выпускнику необходимы три языка, навыки организации презентаций, общения, работы в команде, практического опыта.
Помимо сотрудничества с работодателями, мы поддерживаем связи с вузами Казахстана и других стран, чтобы студенты НЭУ могли получать двойные дипломы, чтобы у них была академическая мобильность и опыт работы в зарубежных компаниях. Повышаем уровень ППС (профессорско-преподавательского состава), для каждого сотрудника вуза в стратегии прописаны KPI.
При этом в университете нужно создать такую среду, которая способствовала бы появлению креативных идей, помогала студенту выявить свой талант. Ведь многие молодые люди идут на какую-то специальность, а потом, через 5–10 лет, понимают, что это ошибка, что он не юрист, а, скажем, талантливый продавец. Или пишут дипломные работы на тему «История банковской системы той или иной страны». Кому это нужно? Разве это поможет потом найти работу?
Мы по-другому решаем вопрос трудоустройства. Обращаемся к нашим выпускникам, которые уже занимают ключевые должности в своих компаниях: «У вас есть какие-либо вопросы, проблемы? Мы дадим задание студентам, чтобы они над ними поработали». Так появляется студенческий проект. Учащиеся решают проблемы реальной экономики, и если результаты оказываются хорошими, то и с трудоустройством затем не возникает проблем.
Вызов ректора
F: Почему вы приняли приглашение работать в Казахстане?
– Я почитал ваше законодательство и понял: если мы начнем вводить изменения в НЭУ (который является ведущим вузом страны по пяти специальностям) и это принесет хорошие результаты, то они будут приняты всей образовательной системой.
Передо мной всегда стояли вызовы. Когда работал в банках, в том числе зампредом Национального банка Польши, там происходили преобразования. Когда пришел ректором в Университет Вистула(Академия финансов и бизнеса в Варшаве. – F), вуз был на 57-м месте в национальном рейтинге, а через три года поднялся на пятое. Добился результата, и стало скучно. А здесь такая перспектива: осуществить реформы, которые могут повлиять на уровень образования по всему Казахстану! Подобные возможности очень редко выпадают в жизни, поэтому я согласился.
F: Когда я договаривалась с вашей помощницей об интервью, то была слегка шокирована: уже на второй минуте разговора была назначена встреча, без согласования с вами. Вы не ведете себя как «настоящий начальник», не заставляете подчиненных оговаривать с вами каждую мелочь?
– Если в большой структуре все решает руководитель, вынуждая сотрудников часами просиживать в приемной, то люди чувствуют, что ответственность лежит не на них, что все вопросы решаются «наверху». Такие организации работают медленно. Намного более эффективны системы, где работники знают, что от них что-то зависит.
Если у меня кто-то работает – декан или проректор по финансам, специалист по маркетингу или экологии, – это должен быть человек, владеющий соответствующими знаниями намного лучше, чем я. Придет ко мне сотрудник: «Такая-то проблема не решается». А я ему отвечу: «Вы специалист, предложите пути решения и объясните их».
Что касается моей помощницы, то она наша студентка-заочница, учится на третьем курсе. Работать начала несколько недель назад и сразу подошла к делу профессионально: знает мой календарь лучше меня. Я ей сказал: «Катя, вы знаете, что я работаю с 8.30 до 19.00, знаете, с кем я встречаюсь, что важно, а что неважно, поэтому вы определяете мое расписание, чтобы оно было оптимальным. Пожалуйста, не звоните мне каждые пять минут, чтобы согласовать встречу».
F: И вся система в вузе выстроена именно так?
– Мы в Европе работаем подобным образом. Убежден: Казахстану это тоже нужно. Ваша страна намного быстрее других добилась статуса государства со средним уровнем доходов. Но, чтобы выйти на более высокий уровень, как, например, Германия или Сингапур, необходимо действовать немного по-другому, более инновационно. Идеи, которые есть у людей, должны быстрее воплощаться в жизнь (поэтому мы создаем бизнес-инкубаторы для молодых), а это происходит только тогда, когда они сами принимают решения.
У нас как: есть, скажем, студент первого курса Азат, он постучал ко мне в дверь и говорит: «Кшиштоф, есть идея для бизнеса, давайте обсудим». У него было предложение по поводу отходов: не платить за вывоз мусора, а сортировать и зарабатывать на нем. Теперь Азат с друзьями создают группу, мы определим ее в наш бизнес-инкубатор, чтобы у них уже сейчас была своя фирма, чтобы они зарабатывали деньги и делили с университетом прибыль.
Вот это необходимо Казахстану – чтобы люди реализовывали классные идеи, чтобы у них появились компании, чтобы они работали в реальной экономике. А не так, чтобы они четыре года сидели, слушали теорию.
Родственные связи
F: Насколько отличается бизнес-образование в Казахстане от европейского?
– Разницы нет: те же теория и практика. Есть специфические отличия, связанные, например, с функционированием финансовой системы той или иной страны.
В целом глобализация сравняла различия, и я думал, что после работы в Польше, Японии, Германии, США, Великобритании для меня здесь сюрпризов не будет. Но оказалось, что в Казахстане совершенно другая корпоративная культура. В Европе принято быть скромным: например, если увольняешь людей, а у тебя дорогая машина, это плохо для твоего имиджа. Здесь совсем по-другому – у всех руководителей должно быть «крутое» авто.
У вас очень хорошо работают личные связи. Два казаха встретятся, поговорят пять минут, выясняется, что они родственники, – и можно решить проблему. Мы тоже это используем – в частности, для трудоустройства выпускников.
F: А старые методы не испортят ваши нововведения?
– Понимаете, нельзя прийти в традиционную корпоративную культуру и сказать: «Всё!» Так это не заработает, ведь у людей есть привычка. Надо соединять традицию с новыми элементами, создавая новую среду.
Например, я сразу увидел, что есть большие проблемы с образованием на казахском языке: учебников не хватает, необходимо повышать уровень преподавания. Мы сразу создали комиссию, которая работает над созданием учебников вместе с другими вузами, Министерством образования. Это правильно, потому что есть конкуренция среди вузов по преподаванию экономики, финансов на русском языке, а на казахском – нет. А ниша хорошая, потому что мы видим, что из средних школ все больше приходит абитуриентов, которые говорят по-казахски.
Польши на карте мира не было 200 лет. Но благодаря тому, что у нас сохранился свой язык, Польша снова появилась в XX веке, поэтому очень важно развивать его. Над этим мы работаем, это очень хорошо вписывается в традицию, культуру и ожидания.
F: У вас есть бизнес-инкубатор. Что вы ожидаете от этого проекта?
– Мы могли действовать так: принять директора бизнес-инкубатора, дать ему помощника, купить пять компьютеров и ждать результатов. Но при таком подходе они вряд ли появятся. Поэтому мы выбрали модель, которая очень хорошо работает в Польше, Германии, США. В городе уже имеется ряд молодых предпринимателей, которые хорошо работают на протяжении нескольких лет. Мы говорим им: «У нас есть здание, пожалуйста, заезжайте бесплатно (нам эти деньги не нужны: вуз зарабатывает образовательными услугами), но приглашайте к сотрудничеству студентов». И они соглашаются, помогают начинающим.
В XXI веке недостаточно дать молодым людям хорошее образование. Надо помочь им раскрыть свой талант. И мы создаем среду, чтобы те студенты, у которых есть задатки бизнесменов, могли их раскрыть.
