Дипломная работа. Стратегического планирования на фирме (на примере КНК «ИнтерФарм»)

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………………………………………….

 

Глава 1. Понятие и сущность стратегического планирования……………………

1.1 Стратегическое планирование: сущность, функции, цели планирования…..

1.2 Особенности процесса стратегического планирования…………………………

 

Глава 2. Концепция стратегического планирования…………………………………

2.1 Стратегическое планирование фирмы и классификация стратегических планов………………………………………………………………………………………………………….

2.2 Управление реализацией стратегического планирования и контроль за его выполнением

2.3 Анализ функционирования КНК «ИнтерФарм»

2.4 Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании

 

Глава 3. Процесс стратегического планирования на фирме……………………..

3.1 Стратегия КНК «ИнтерФарм»…………………………………………………………………

3.2 Направление совершенствования стратегического планирования на предприятии…………………………………………………………………………………………………

 

Заключение…………………………………………………………………………………………………

 

Список использованной литературы…………………………………………………………

 

 

Введение

 

Актуальность темы. Жизнедеятельность фирмы  невозможна   без   планирования, «слепое» стремление  к  получению  прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия  необходимо  определить цели и   задачи   его   деятельности,   что   и  обуславливает долгосрочное планирование.

Долгосрочное   планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и  поэтому  подразумевают  большую детализацию и  конкретику.  Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь  на то, что  будет  продаваться,  то  есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем  производства,  который  в свою очередь,   определяет   план материально-технического обслуживания (МТО).   План  МТО  включает планирование всех  видов  ресурсов,  в  том   числе   трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы  материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование  должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты  многих   количественных показателей.

Планирование и  моделирование  дальнейшей   деятельности, конечно же,   носит несколько абстрактный  характер  из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда  очевидны на первый взгляд.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления,  которая  представляет  собой набор действий и решений,  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,  можно отметить, что стратегическое планирование становится все  более  актуальным для казахстанских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций:  планирование издержек, планирование производства,  планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли).  Стратегический менеджмент,  как  наука, позволяет  предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком,  среднем и долгом периодах,  чтобы обеспечить получение фирмой  максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным  финансовым  риском,  особенно в современных Казахстанских условиях,  но правильно проведенное стратегическое  планирование позволит свести риск к минимуму.

Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве  изменились как методы планирования, так и его задачи. Они приобрели гибкость,  которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможностью меняться согласно изменению рыночных условий.

 Цель данной     работы имеет доказать  необходимость стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка.  Нельзя забывать о  том,  что мы находимся в особо жестких условиях казахстанской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот,  однако,  с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась  ярким  примером авторитарной директивно-плановой экономики,  то процесс планирования производственно-коммерческой  деятельности  предприятия  и   позволяет  предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком,  среднем и долгом периодах,  чтобы обеспечить получение фирмой  максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка.

Объект. Предложенная работа разработана на основе данных по Казахской национальной корпорации здравоохранения и медицинского страхования «ИнтерФарм». Выбор объекта исследования не случаен. Все мы понимаем, каково значение здравоохранения в жизни человека. Этим и обусловлен мой выбор.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Понятие и сущность стратегического планирования

 

1.1 Стратегическое планирование: сущность, функции, цели планирования

 

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработка общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.

Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.[1]

В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.[2]

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

Выбор миссии.

Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия  получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Содержание внутрифирменного планирования как функция управления крупной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.[3]

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

перспективное планирование(прогнозирование);

среднесрочное планирование;

текущее планирование.

Виды планов:

в зависимости от содержания хозяйственной деятельности — планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план.

В зависимости от организационной структуры фирмы — планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

в американских компаниях главное — это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование — это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

конечных и промежуточных целей;

задач, решение которых необходимо для достижения целей;

средств и способов их решения;

требуемых  ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, среднесрочное, тактическое.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

планомерность — это основа управления;

плановость — это принцип управления;

планирование — важнейшая функция управления;

плановые задания — метод управления;

разработка и реализация плана — основное содержание процесса управления.

 

1.2 Особенности процесса стратегического планирования

 

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

определение факторов, представляющих больше возможности для достижения обще фирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.[4]

Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей.

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Среднесрочное и текущее планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.[5]

Среднесрочной план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. От разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Формы внутрифирменного планирования

Методологической особенностью планирования является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и форма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйствен­ной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления компании и предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.[6]

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения.

Специфические цели

Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях:

а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному:

собственный капитал за вычетом обязательств;

собственные средства плюс долгосрочных долг;

основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления;

б) Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов;

в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли; «вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Концепция стратегического планирования

 

2.1 Стратегическое планирование фирмы и классификация стратегических планов

 

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной эко­номики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекват­ную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собствен­ным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достиже­ния поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма оп­ределяет общие направления деятельности.

Термин «стратегия» в переводе с греческого означает «stratos» — войско и «ago» — веду. Применение в управле­нии военной терминологии, видимо, лишний раз подтверж­дает боевой характер предпринимательства.

Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важ­нейших характеристик можно привести следующие опре­деления, которые вполне отвечают сущности понятия:

• средство достижения конечного результата;
• объединение всех частей организации в единое це­лое;
• охват всех основных аспектов деятельности фирмы;
• обеспечение совместимости всех планов фирмы;
• план действий;
• прикрытие, т. е. рассматривается как действия, на­целенные на победу в конкурентной борьбе;
• порядок действий, т. е. план, может быть нереализу­ем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
• позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
• перспектива, т. е. видение того состояния, к которо­му надо стремиться;
• результат анализа сильных и слабых сторон органи­зации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;
• заранее подготовленная реакция фирмы на измене­ния внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

• содержала ясные цели, достижение которых явля­ется решающим для общего исхода дела;
• было обозначено скоординированное руководство;
• поддерживала прогрессивную инициативу;
• главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;
• обеспечивала гарантированные ресурсы;
• предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением жела­емых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это, прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Стратегия не может быть простым определением же­лаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разра­ботать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечта­ний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому страте­гия — это, прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Про­цесс обоснования стратегии развития обусловлен резуль­татами изучения внешней и внутренней среды хозяйство­вания, прежде всего выявления потребностей рынка и оп­ределения возможностей фирмы в их удовлетворении.

Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспо­собность на рынке в будущем. Только после принятия стра­тегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснова­нию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит за­работки персоналу и т.д.

Стратегия фирмы может развиваться, и после ее ут­верждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Про­цесс разработки стратегии чувствителен к изменениям сре­ды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый ха­рактер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появ­ляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стра­тегии субъекта предпринимательства. Всегда находится не­что новое, на что фирме надо реагировать, и в результа­те этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запла­нированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопро­центно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторас­положение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные про­странственные и временные рамки. Однажды принятые ре­шения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие суще­ствовало в статическом окружении, без изменений, то тог­да не было бы необходимости в стратегическом планирова­нии. Однако среда хозяйствования динамично меняется эко­номически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и ре­акцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

Современное понимание стратегии исходит из необхо­димости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стра­тегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывает­ся жестко со структурой и состоянием имеющихся ресур­сов, так как неизбежны изменения. Организационным вопло­щением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применитель­но к которому должны быть определены цели и сформу­лирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стра­тегического соответствия между целями фирмы, ее по­тенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мерпо выполнению этих планов на основе непрерывного кон­троля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.[7]

Стратегическое планирование характеризуется сле­дующими особенностями. Оно:

включает   многообразие видов плановой деятельнос­ти фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, сред­несрочный, краткосрочный, текущий, а также раз­ных функций — маркетинговый, производства, пер­сонала и др.;

является многоэтапным, последовательным и парал­лельным процессом, охватывающим множество ре­шений, прежде всего таких, как: а) организацион­ное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внеш­ней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;

является функцией направлений, а не времени;

отражает инновационный характер плана;

содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;

предусматривает перспективное направление разви­тия;

диагностирует  «узкие места»  бизнеса;

определяет основные виды деятельности и  политики фирмы;

для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

служит основой для любого другого вида планиро­вания, так как является основополагающим   плано­вым документом в фирме;

предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой  и иной деятельности;

координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий создает основу для распределения ограниченных эко­номических ресурсов фирмы;

предусматривает альтернативные действия   на долгосрочный период;

содержит системный подход к оценке сильных и сла­бых сторон деятельности фирмы;

предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

устанавливает контрольные параметры этапов дея­тельности для последующего мониторинга.

В таком масштабном и системном документе, каким яв­ляется стратегический план невозможно в деталях и конк­ретно описать все будущие действия, необходимые для каждого исполнителя. Поэтому в нем всегда остается место для элемента неопределенности, обусловливающего веро­ятность различной интерпретации будущих событий. Для нивелирования недостатков такого подхода в методологии стратегического планирования необходимо наличие обрат­ной связи, которая должна позволить в будущем контроли­ровать и, в случае необходимости, адаптировать измене­ния в цепи отношений «идея — действия».

Не существует единой унифицированной формы состав­ления стратегического плана. Она целиком зависит от мне­ния руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними за­дачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведе­нии организации во внешней среде, от знания ими методо­логии разработки этого документа.

В чем состоят принципиальные отличия стратегичес­кого плана от других? Так, различия между стратегичес­ким и бизнес-планом, прежде всего, касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более де­тальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат раз­ную методологию, обоснования своих опорных точек: в биз­нес-плане — по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

Существуют принципиальные различия между стра­тегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имею­щее дело с конкретными решениями, определяет, как дол­жны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основы­вается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического пла­на лучше отслеживается.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.

Разработка стратегического плана в фирме осуществ­ляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодей­ствие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь являет­ся более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятель­ности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Конечно, стратегический план — не панацея от бед рын­ка, и нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, пред­ставляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превраще­ния его в формальный документ бюрократического процес­са деятельности фирмы. А это не позволит проявиться по­тенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие пер­сонала фирмы будет механическим, без творческого осмыс­ления возможностей его претворения на местах конкрет­ными исполнителями.[8]

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позво­ляет системно и масштабно обосновать необходимые на­правления будущих действий для достижения целей пред­принимательства. Однако процесс стратегического плани­рования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.

Классификация стратегических планов

В условиях рыночной экономики развитие фирмы мо­жет осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относитель­но длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы.

На выбор типа (класса) стратегии влияет множество фак­торов внешней и внутренней среды. Их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и фирмы и все­гда изменяется во времени. Факторы, определяющие страте­гию, отличаются один от другого и никогда выбор одинако­вых стратегий не происходит в сходных ситуациях.

При выборе стратегии фирме приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выво­ды, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающе­го внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Давление на фирму оказы­вается со всех сторон. Это и различные социальные инсти­туты, статьи-расследования, последствия негативного мне­ния фирмы о себе перед неблагоприятными политически­ми мероприятиями, общество, проявляющее заботу о здоровье своих граждан и его питании, остро влияют про­блемы переработки отходов и угрозы закрытия заводов и др.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие выбор типа стра­тегии фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фир­мой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли стано­вится менее привлекательным, то она может избрать стра­тегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы на­править их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих пози­ций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику «цена—стоимость—прибыль», вне­дрить новые технологии и т. д.

Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько мо­жет быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить ряд типовых стратегии, на практике бо­лее или менее массово применяемых различными органи­зациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифициро­вать. Рассмотрим их подробнее.

1. По уровню управления стратегия фирмы может быть:

• корпоративной;
• деловой;
• функциональной;
• опе­рационной.

Корпоративная стратегия является общим планом уп­равления фирмой. Она применяется в основном в диверси­фицированной компании, и ее разработка предусматрива­ет обычно четыре вида действий:

• действия по достижению диверсификации. Этот ас­пект стратегии определяет, будет ли диверсифика­ция ограничиваться несколькими отраслями промыш­ленности или распространится на многие, что и оп­ределит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;
• действия по улучшению общих показателей деятель­ности в тех отраслях, где уже работает фирма. Реше­ния должны быть приняты по усилению конкуренто­способности и доходности в долгосрочной перспективе;
• действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера рабо­ты и каналов сбыта, того же сегмента рынка, дости­гает преимущества перед другими компаниями, пе­реключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;
• создание инвестиционных приоритетов и перелив ре­сурсов в наиболее перспективные области. Ограни­чение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных при­обретений.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепле­ние долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности:

• своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и дру­гих значимых сферах;
• разработка конкурентоспособных мер и действий, ры­ночных подходов, которые могут обеспечить проч­ное преимущество перед конкурентами;
• объединение стратегических инициатив функциональ­ных отделов;
• решение конкретных стратегических проблем, акту­альных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учи­тывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законо­проекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы.

Разработка деловой стратегии ведется по трем направ­лениям:

а) решение вопроса о сфере с наибольшими шан­сами выигрыша в конкурентной борьбе;

б) разработка ха­рактеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов;

в) нейтра­лизация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия осуществляется по управ­ленческому плану действий внутри подразделения или клю­чевого функционального направления внутри сферы фир­мы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снаб­жения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения под­ходов, адресных действий и практических шагов по обес­печению управления отдельными подразделениями или фун­кциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержа­щий описание необходимых действий для достижения це­лей деловой и функциональной стратегий.[9]

Операционная стратегия относится к еще более конк­ретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределе­ния и др.) при решении ежедневных текущих задач, имею­щих стратегическую важность (рекламные кампании, за­купка сырья, управление запасами, профилактический ре­монт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

2. По направленности развития стратегия фирмы мо­жет быть: технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переори­ентацией фирмы на такие цели, при которых технологи­ческий компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов. Технологичес­кая стратегия включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение спе­циальных мер для отбора технологий, способных обеспе­чивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формирование механизма трансформа­ции стратегических решений в области технологий в конк­ретный перечень действий.

Разработка технологической стратегии предусматрива­ет обоснование:

• основных принципов построения стратегии техноло­гического развития;
• целей, задач, проблем, возможных вариантов реше­ний;
• механизма формирования и осуществления техноло­гической стратегии;
• роли планирования в НИОКР и др.

Содержательно технологическая стратегия определя­ется разработкой новых продуктов, технологий их произ­водства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегия касается непосредственно ос­воения нового продукта. Она включает:

а) изучение приро­ды нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции);

б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения ры­ночных связей, уровней конкуренции и т.п.);

в) разработку технологии производства данного продукта;

г) оценку эф­фективности программы освоения нового продукта.

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть:

• глубокого проникновения;
• расши­рения рынка;
• разработки товара;
• диверсификации.

Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на ста­ром рынке, можно добиться преимущества, лишь прода­вая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия рас­ширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существу­ющих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает, эффективна при наличии у фирмы ряда ус­пешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависи­мости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть:

• наступления (атакующая);
• обороны;
• отступ­ления.

Стратегия наступления — это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны — это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стра­тегия отступления — это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

5. По характеру развития стратегия фирмы может быть:

• ограниченного роста;
• роста;
• сокращения;
• сочета­ния указанных выше трех стратегий.

Данная типизация похожа на предыдущую, но имеет свои отличия, связанные не столько с долей рынка, сколь­ко с объемами деятельности и капитала.

6. По выбору направления деятельности стратегия фир­мы может быть:

• дифференциации;
• стоимостного ли­дерства;
• концентрации.

Стратегия дифференциации характеризуется модифи­кациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы:

 а) сильный маркетинг;

б) про­дуктовый инжиниринг;

в) хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям;

г) сильная кооперация.

Организационные требования этой стратегии включают:

значительную координацию функций НИОКР, в том числе научных исследований; организацию конструк­торских разработок, маркетинга и производства;

применение субъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных;

привлечение профессионалов, способных к творче­ству.

Стратегия ценового лидерства требует опыта и ре­сурсов. Она характеризуется:

а) значительными инвестици­ями капитала;

б) интенсивным трудом;

в) хорошим дизай­ном;

г) дешевой распределительной системой.

Организационные требования этой стратегии предус­матривают:

• жесткий стоимостной контроль;
• частые и подробные доклады об издержках;
• структурированную ответственность;
• стимулы, основанные на количественных целях.

Стратегия концентрации характеризуется выработ­кой действий для узкоспециализированного и узконаправ­ленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ре­сурсы. К основным организационным требованиям этого типа стратегии относится комбинация предыдущих вышеуказан­ных стратегий для реализации единой частной цели.

7. Типовые международные стратегии включают такие действия:

• продажу иностранным фирмам лицензий на ис­пользование технологий или продажу ее продукции;
• со­здание производственной базы на национальном уровне в од­ной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки;
• ис­пользование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран;
• использование глобальной стратегии низ­ких издержек;
• использование стратегии глобальной ниши.

8. По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть:

• массовой;
• товарно-дифференцированной;
• це­левой;
• оперативной;
• тотальной и др.

9. По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть:

• своевременного освоения нового продукта;
• ориента­ции на производство однородной продукции;
• ориентации на дифференциацию товаров и рынков, выявление нужд потребителей;
• искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка.

10. В зависимости от сферы деятельности может быть стратегия фирмы:

• реализуемая во внешней сфере;
• то­варная;
• ценообразования;
• взаимодействия фирмы с рын­ками производственных ресурсов;
• поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг;
• снижения трансакционных издержек;
• внешнеэкономической деятельности;
• сниже­ния производственных издержек;
• инвестиционной деятель­ности;
• стимулирования персонала;
• предотвращения банкротства фирмы;
• улучшения благосостояния работ­ников и развития хороших отношений, публичной ответ­ственности и имиджа фирмы;
• высокого уровня произво­дительности труда на базе технической эффективности и научных исследований и разработок.

Все указанные стратегии сферы деятельности ориен­тированы на внешнюю и внутреннюю среду хозяйствования.

Внешняя сфера включает следующие страте­гии: товарную, ценообразования, взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов, поведения формы на рынке денег и ценных бумаг, снижения издержек, внешне­экономической деятельности и др. Рассмотрим их подробнее.

Товарная стратегия определяет методы поиска наибо­лее предпочтительных для фирмы стратегических зон хо­зяйствования. Главными задачами этой стратегии являют­ся: увязка перспективных задач фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами самой фирмы; спрос и технология производства товаров; формирование товарно­го ассортимента.

Стратегия ценообразования основана: на выработке пра­вил выбора ценовой политики и приемов ценовой конкуренции, учета процессов спроса и предложения, методах оценки ценовой эластичности спроса. Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос: как должна вести себя фирма в тех или иных ситуациях на рынке, чтобы с помощью эф­фективной ценовой политики привлечь покупателей к сво­ей продукции, сформировать потребительские предпочте­ния и приверженность покупателей к марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками произ­водственных ресурсов позволяет эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочти­тельных поставщиков ресурсов. Эта стратегия тесно связа­на со стратегией снижения производственных издержек, а отсюда и с себестоимостью выпускаемой продукции.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и цен­ных бумаг заключается в мобилизации дополнительных фи­нансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. На этом этапе вы­бираются наиболее удобные и выгодные формы и условия получения кредитов, моменты приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг.[10]

Стратегия снижения издержек заключается в том, что­бы выработать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных соглашений, контрак­тов и договоров, который позволял бы избегать неоправ­данных командировок, сбора и обработки недостоверной ин­формации, предотвращать юридические казусы.

Стратегия внешнеэкономической деятельности обус­ловливает поведение фирмы на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Стратегия определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее преде­лами законодательства. Основу импортной стратегии состав­ляют исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологи­ческого уровня импортируемых товаров.

Внутренняя сфера экономической стратегии может быть представлена следующими ее видами.

Стратегия снижения производственных издержек на­правлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она должна учитывать возможность снижения затрат как за счет факторов производства, так и за счет анализа издержек — от процесса производства до потребления.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы по­зволяет формировать инвестиционный портфель, т. е. сово­купность ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой опреде­ленный набор акций, облигаций с различной степенью обес­печения и риска и бумаг с фиксированными гарантирован­ными доходами. Инвестиционная стратегия подразумевает поддержание материально-технической базы и товарно-ма­териальных запасов в разумных пределах.

Стратегия стимулирования персонала предусматри­вает разработку систем стимулирования работников фир­мы. Основу этих систем должны составлять стимулы, по­буждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговре­менными интересами фирмы. Стимулы должны быть увяза­ны с конечными результатами деятельности.

Стратегия предотвращения несостоятельности (бан­кротства) является по существу обобщением всех состав­ляющих экономических стратегий фирмы. Ее главной зада­чей является раннее обнаружение кризисных тенденций, «слабых сигналов», предвещающих кризисные явления, и выработка мер, которые оказали бы противодействие этим явлениям.

12. С учетом внешнего окружения и внутренних воз­можностей можно выделить стратегии:

• американских фирм;
• японских фирм.

В общем виде стратегия американских фирм основы­вается на:

дифференцированном подходе к оценке характерис­тик выпускаемой продукции;

удовлетворении конкретных потребностей определен­ной категории пользователей;

обеспечении низкой себестоимости производства.

Стратегия японских фирм строится на:

получении прибыли от вложенного капитала;

создании сообщества сотрудников фирмы.

Считается, что обычно японцам трудно довести стра­тегические планы до отметки «принято», но в то же время американцы подчас с удивлением узнают, что уже до мо­мента принятия плана японские партнеры успели предпри­нять ряд конкретных шагов по их реализации. Еще больше их удивляет то, что у японцев после принятия решения внедрение происходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах. Японцы боль­ше времени затрачивают на принятие решения, готовя им поддержку, но быстро начинают этап реализации.[11]

Таким образом, существует множество типов страте­гий, применяемых фирмой в планировании. Выбор типа оп­ределяется всей системой сложившихся факторов предпри­нимательства. Причем не существует четко определенной, единой схемы обоснования стратегии. Ее конкретная струк­тура строится фирмой самой, как правило, на основе тра­диционно сложившегося подхода, отражающего опыт дру­гих фирм, но с учетом реалий среды хозяйствования конк­ретного объекта.

 

2.2 Управление реализацией стратегического планирования и контроль за его выполнением

 

«Долгосрочное планирование» — планирование фирмой ее производственной  деятельности,  рассчитанное  на довольно длительный срок (до 10 и более) лет.  Долгосрочное планирование  необходимо применять  в деятельности любой фирмы для достижения положительных финансовых результатов (прибыли).  Долгосрочное планирование осуществляется  отделом стратегического менеджмента фирмы на основе опыта других фирм,  а также анализа финансовых  результатов фирмы  прошлых  периодов.  Стратегия  фирмы в 50-е — 70-е годы — учитывающая научно-технический потенциал фирмы и  ее  производственно-сбытовые возможности деятельности,  обеспечивающие достижения конкретных целей.

70-е — 90-е годы:  совершенствование планирования в  начале 70-х годов выражается в создании принципов и методологии стратегического менеджмента.  Система стратегического управления предполагает:

1. Выделение ресурсов фирмы под стратегические цели.
2. Создание центров руководства, систематизированных по целям.
3. Оценка и стимулирование подразделений.

Теперь перейдем  к  рассмотрению  процесса  стратегического планирования с  точки зрения маркетинга — не менее важного звена хозяйственной деятельности современной фирмы.

Окружающая среда,  в рамках которой  осуществляется  маркетинг,  включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы,  и факторы, контролируемые маркетингом. Для того, чтобы скоординировать  их и создать основы для принятия решений,  полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования.  С  точки  зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма  должна  предпринять,  почему они  необходимы,  кто  отвечает за их реализацию,  где они будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее  положение фирмы,  ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей. Так, стратегический план маркетинга строится на основе так называемых стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых исследований,  отдела сбыта, маркетинговых информационных систем,  бухгалтерии и так далее;  использует конкретный анализ,  анализ производительности и плановые  модели распределения ресурсов, а также способности организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на  рынке. План  маркетинга учитывает как краткосрочные,  так и долгосрочные последствия решений; объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.[12]

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований,  процессы изучения потребителей,  планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет  организацию  оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения  конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план демонстрирует важность  применения процедур оценки деятельности.

Стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн.  долларов и практически все компании с продажами в 2 млрд.  долларов имеют официальные отделы планирования.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и  маркетинга и других функциональных областей.  Это не всегда просто,  так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются.

Ориентация различных функциональных областей.

Таблица 1.

 

Функциональная область	Основная стратегическая ориентация
1. Маркетинг	Привлечение и сохранение лояльной группы товара, сбыта и продвижения цены.
2. Производство	Полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимизация контроля качества
3. Финансы	Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.
4. Учет	Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок.
5. Технические службы	Разработка и соблюдение конкретных  спецификаций, ограничение числа  моделей  и  вариантов, концентрация на улучшении качества
6. НИОКР	Поиск  технологических   прорывов,   улучшение качества продукции, выявление нововведений
7. Юридические службы	Обеспечение защищенности стратегии  от  правительства,  конкурентов,   участников   каналов сбыта и потребителей

 

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в  процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Американские специалисты подчеркивают,  что в отношении решений, касающихся новой продукции,  должен достигаться компромисс между возможностями сбыта, способностью старой продукции замещать  новую, расходами  на  производство и НИОКР и риском.  Трения между службами неизбежны,  но их можно  уменьшить:  открыто  обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления;  разработать цели каждого  подразделения, учитывая  задачи  других служб (например,  оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий  по сбыту, а по точности прогнозов).

 

2.3 Анализ функционирования КНК «ИнтерФарм»

 

Казахская Национальная Корпорация Здравоохранения  и Медицинского Страхования ИнтерФарм была основана в 1989 году, первой получив лицензию (СЗ № 000001) на медицинское страхование.

Страхование представляет собой отношение по имущественной защите интересов физических и юридических лиц (застрахованных) при наступлении определенных страховых случаев посредством выплаты страховых возмещении за счет денежных фондов, формируемых страховщиками из уплачиваемых им страхователями страховых платежей, а также из иных источников, не запрещенных законодательством.

Страховая деятельность — деятельность страховых и перестраховочных организаций, страховых и перестраховочных брокеров, осуществляемая на основании соответствующей лицензии уполномоченного государственного органа, и, связанная с заключением и исполнением договоров страхования и перестрахования.

Уполномоченный государственный орган — орган государства, осуществляющий функции и полномочия по регулированию и надзору за страховой деятельностью в соответствии с полномочиями, определенными законодательством.

Виды страхования оказываемые компанией ИнтерФарм.

1) по степени обязательности на:

     а) добровольное;

     б) обязательное;

 2) по объекту страхования на:

     а) личное;

     б) имущественное.

Обязательное страхование — страхование, осуществляемое в силу требований закона.

Виды обязательного страхования устанавливаются законодательными актами, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Указом. В соответствии с Законом РК от 15 июля 2003 г. N 161-1 обязательному страхованию подлежат юридические лица и граждане, занимающиеся экологически опасными видами хозяйственной и иной деятельностью. Порядок и условия проведения обязательного страхования устанавливаются Правительством Республики Казахстан в той мере, в которой они не предусмотрены законодательными актами Республики Казахстан.[13]

Установить обязательное страхование урожая, многолетних насаждений, сельскохозяйственных животных, движимого и недвижимого имущества, продукции и товаров сельскохозяйственного производства от неблагоприятных природно-климатических условий, эпизоотии и других стихийных бедствий. См. положение «О порядке и условиях проведения обязательного страхования сельскохозяйственного производства» утвержденное постановлением Правительства РК от 2 апреля 2003 г. N 460

Обязанность страховать свою жизнь или здоровье не может быть возложена на гражданина ни законодательством, ни договором.

При обязательном страховании страхователь обязан заключить договор со страховщиком на условиях, предписанных законодательным актом, регулирующим данный вид страхования.

Договор обязательного страхования может быть заключен только со страховщиком, имеющим лицензию на осуществление данного вида страхования. Заключение такого договора для упомянутого страховщика является обязательным.

Добровольное страхование — страхование, осуществляемое в силу волеизъявления сторон.

Виды, условия и порядок добровольного страхования определяются соглашением сторон.

Объектом страхования может быть любой интерес гражданина или юридического лица.

Не подлежат страхованию противоправные интересы страхователя.

Объект страхования по обязательным видам страхования определяется законодательством, регулирующим данный вид страхования.

Последствия нарушения правил об обязательном страховании

1. Лицо, в пользу которого в соответствии с законодательным актом должно быть осуществлено обязательное страхование, вправе, если ему стало известно, что оно не застраховано, потребовать в судебном порядке своего страхования от страхователя, на которого возложена данная обязанность.
2. Если страхователь не заключил договор страхования либо заключил его на условиях, ухудшающих положение застрахованного по сравнению с тем, которое предусмотрено законодательством, он при наступлении страхового случая несет ответственность перед застрахованным на тех же условиях, на каких должно было бы быть выплачено страховое возмещение при надлежащем страховании.
3. Страхователь вправе требовать в судебном порядке понуждения страховщика, обязанного в соответствии с пунктом 5 статьи 5 настоящего Указа осуществить страхование.

К личному страхованию относится страхование жизни, здоровья, трудоспособности и иных интересов, связанных с личностью гражданина. К иным интересам, связанным с личностью гражданина можно отнести страхование на дожитие, страхование до совершеннолетия, страхование к свадьбе т.п.

К имущественному страхованию относится страхование имущества и связанных с ним интересов, включая страхование предпринимательских рисков и гражданско-правовой ответственности.

При страховании предпринимательских рисков страхуется риск неполучения ожидаемых доходов от предпринимательской деятельности из-за нарушения своих обязательств контрагентами предпринимателя или условий этой деятельности по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам. В соответствии с Указом по договору страхования предпринимательского риска выгодоприобретателем может быть только страхователь, который одновременно должен являться застрахованным.

При страховании гражданско-правовой ответственности страхуется риск ответственности по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда жизни, здоровью или имуществу других лиц, а также ответственности по обязательствам, возникающим из договоров или иных оснований.

Иностранные граждане, лица без гражданства, иностранные юридические лица, осуществляющие свою деятельность на территории Республики Казахстан, пользуются правом на страховую защиту наравне с гражданами и юридическими лицами Республики Казахстан.

Иностранные граждане, лица без гражданства, предприятия с иностранным участием, филиалы и представительства иностранных юридических лиц, осуществляющие свою деятельность на территории Республики Казахстан, производят страхование рисков, связанных с этой деятельностью, в страховых организациях Республики Казахстан в соответствии с законодательством Республики Казахстан о страховании.

Деятельность иностранных страховых и перестраховочных организаций, иностранных страховых посредников на территории Республики Казахстан в качестве непосредственного страховщика запрещается.

Деятельность иностранных страховых и перестраховочных организаций по перестраховке рисков, принятых на себя страховщиками Республики Казахстан, осуществляется на территории Республики Казахстан через филиалы и представительства указанных организаций, зарегистрированные в установленном порядке. См. Указ Президента РК, имеющий силу закона, от 17 апреля 2001 г. N 2198 «О государственной регистрации юридических лиц».[14]

Страховщики Республики Казахстан могут перестраховывать свои риски непосредственно у иностранных перестраховщиков.

Осуществление на территории Республики Казахстан иностранными юридическими лицами функций страхового брокера допускается лишь в области оказания услуг страховщикам Республики Казахстан по перестрахованию их рисков за рубежом. При этом иностранные юридические лица осуществляют свою деятельность на территории Республики Казахстан через филиалы и представительства, зарегистрированные в установленном порядке.

Страховщики Республики Казахстан в связи с размещением своих рисков в перестрахование за рубежом могут пользоваться услугами иностранных брокерских организаций непосредственно.

Осуществление брокерской деятельности в области страхования предприятиями с иностранным участием (иностранными предприятиями и совместными предприятиями) производится на тех же условиях, что и деятельность прочих юридических лиц Республики Казахстан.

Страховая (перестраховочная) организация с иностранным участием — страховая (перестраховочная) организация, более одной трети акций которой находится в собственности и (или) управлении:

1) нерезидентов Республики Казахстан;

2) юридических лиц — резидентов Республики Казахстан, более одной трети акций (вкладов участников) которых находятся в собственности и (или) управлении нерезидентов Республики Казахстан либо аналогичных им юридических лиц — резидентов Республики Казахстан;

3) резидентов Республики Казахстан, являющихся распорядителями средств (доверенными лицами) нерезидентов Республики Казахстан, либо юридических лиц, указанных в подпункте 2) настоящего пункта.

Суммарный зарегистрированный уставный капитал страховых (перестраховочных) организаций с иностранным участием не может превышать двадцати пяти процентов совокупного зарегистрированного уставного капитала всех страховых (перестраховочных) организаций Республики Казахстан, за исключением случаев, разрешенных уполномоченным государственным органом.

По состоянию на 1 января 2006 года  в Казахстане имели лицензии на осуществление страховой деятельности 70 страховых организаций, в том числе 3 государственные и 8 с частичным иностранным капиталом. К настоящему времени осуществляют деятельность 42 страховые компании, из них 3 полностью принадлежат государству и 4  с участием иностранного капитала.

Сокращение числа страховых организаций вызвано тем, что лицензии у ряда страховых компаний, в связи с изменением их организационно-правовой формы прекратили свое действие. В связи с невыполнением требований по размеру собственного капитала несколько страховых компаний сдали лицензии в добровольном порядке.

В 1989 году при поддержке Европейского Регионального Бюро Всемирной Организации Здравоохранения была организована Международная Школа. Задача школы состояла в обучении казахстанских медиков опыту организации здравоохранения и медицинскому страхованию. В следующем году Международная школа начала проводить медицинское страхование и была переименована в казахскую Национальную Корпорацию Здравоохранения и Медицинского Страхования ИнтерФарм. Сегодня ИнтерФарм – самая крупная на казахстанском рынке частная компания, предоставляющая медицинские услуги, обслуживающая более 150 корпоративных клиентов, 95 % из которых – иностранные компании или совместные предприятия.см  табл

Клиенты компании работают в ведущих отраслях бизнеса Казахстана (нефтегазовой, горнодобывающей, пищевой, телекоммуникации, юридические и консалтинговые услуги). Более 90 % человек обеспечиваемых страховкой ИнтерФарм являются сотрудниками ее корпоративных клиентов.см табл

 

2.4 Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании

 

Одним из ключевых моментов для привлечения прямых инвестиций является постановка деятельности компании-реципиента в области стратегического планирования. Данный компонент менеджмента влияет на инвестиционный процесс как бы на двух уровнях. Это разработка бизнес-плана компании, без которого невозможно даже начать работу по привлечению инвестиций. Уже на этом уровне необходимо привлечение аппарата стратегического планирования деятельности компании (анализ рынков продуктов или услуг компании, анализ конкурентной среды, разработка бюджетов и т.д.). Однако успешная реализация бизнес-плана возможна лишь при использовании стратегического планирования “на регулярной основе” как неотъемлемого элемента ежедневного управления предприятием. Именно на это сейчас, в условиях нестабильности, будет обращать внимание стратегический инвестор при выборе объекта инвестирования.

Компоненты стратегического планирования хорошо известны всем, кто хотя бы вскользь знакомился с основами менеджмента. Поэтому мы попытаемся проанализировать, почему в условиях повышенной неустойчивости, характерных для посткризисного периода, возрастает роль стратегического планирования.

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:

• определение миссии компании;
• анализ внешней среды;
• анализ внутренних возможностей компании;
• изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;
• разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;
• реализация стратегии;
• оперативное планирование и управление;
• оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив).

Заметим, что, хотя выше шла речь о процедуре стратегического планирования деятельности производственной компании (или компании, оказывающей какие-либо услуги), сказанное в полной мере относится и к любому иному объекту управления вплоть до государства. Разница лишь в объеме и сложности подлежащей анализу информации (количество и характер факторов, влияющих на объект управления), в разветвленности и (или) сложности управленческой структуры и в количестве и характере рычагов, которые могут быть использованы для оказания влияния на менеджеров, осуществляющих управление данным объектом.

Рассмотрим отдельные компоненты процесса стратегического планирования и их влияние на инвестиционный процесс в посткризисных условиях.

Миссия компании

Знакомы ли высшие менеджеры казахстанских компаний с тем, что такое миссия компании, каким образом и для чего она определяется? По нашему опыту девять из десяти руководителей казахстанских предприятий, занимающихся привлечением инвестиций, на вопрос, в чем состоит смысл деятельности компании, отвечают одинаково — в получении прибыли. Лишь некоторые достаточно крупные наши компании, имеющие в своем штате профессионалов-управленцев, сформировали свою миссию и используют ее при организации деятельности. В то же время для широкого круга компаний, представляющих средний и тем более мелкий бизнес, этот элемент стратегического планирования остается по-прежнему незнакомым.

Как известно, миссия определяет смысл существования компании, заключающийся в удовлетворении тех или иных потребностей клиентов компании и представляет собой краеугольный камень концепции развития компании. Мы не будем здесь подробно останавливаться на вопросах о том, как влияет определение миссии компании на эффективность деятельности компании и само ее существование. Отметим только, что в успешно работающих компаниях миссия компании обязательно известна всем ее сотрудникам, от президента до уборщицы, и именно это позволяет компании успешно функционировать в условиях жесткой конкуренции.

Наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития компании позволяет руководству правильно ориентироваться в ситуации, вселяет клиентам уверенность в надежности ее персонала, обеспечивая тем самым дополнительные конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также СВОТ — анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.

Однако возможности использования СВОТ — анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий. Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

В кризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес компании в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование. Как правило, при всем видимом разнообразии стратегий их условно можно разделить на четыре группы:

— стратегии роста;

— стратегии ограниченного роста;

— стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

— комбинации из вышеперечисленных стратегий. В кризисных условиях (сверхжесткие ограничения ресурсов) компаниям неизбежно придется заняться ревизией направлений своей деятельности и пересмотром стратегий развития каждого из них.

Исключительно важно сейчас и построение организационной структуры, адекватной ставящимся перед компанией задачам. Четкий выбор принципа построения структуры (функциональная, продуктовая, географическая и т.д.) Функциональный, продуктовый и географический принципы построения организационной структуры предусматривают разбиение структуры по различным критериям.

Так, в случае функционального построения, структура формируется на основе департаментов, каждый из которых выполняет характерные ему функции, департаменты (отделы, управления) стратегического планирования, производственный, финансовый, маркетинговый, по работе с кадрами и т.д.

Продуктовый и географический принципы подразумевают разбиение по основным видам производимой продукции (оказываемых услуг) или по регионам сбыта (производства) основных видов продукции. Эти принципы построения организационных структуры используются, как правило, когда тот или иной вид продукции (или регион) имеют для компании критически важное значение (например, обеспечивают максимальный объем продаж). Жесткое соблюдение требований по нормам управляемости может обеспечить успех в реализации выработанной компанией стратегии. Отметим две важные концепции, связанные с формированием организационных структур в кризисных условиях.

Первая — концепция управления при помощи так называемых матричных (проектных) структур. Необходимость реорганизации традиционных организационных структур связана с быстрым изменением внешней среды и усложнением задач и проектов компании.

При этом может складываться ситуация, когда нарушается четкость формулировок целей и задач подразделений; появляется дублирование функций в системе управления; возникают также ситуации, нерегламентированные инструкциями и требующие творческого подхода.

Выходом из создавшейся ситуации может стать внедрение в компании адаптивных организационных структур, предназначенных для того, чтобы компания имела возможность быстро реагировать на изменения внешней среды. В матричной структуре члены проектной группы (специалисты, собранные для реализации конкретного проекта) подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Руководитель проекта обладает широкими полномочиями. Они могут варьироваться в зависимости от объема делегируемых руководителю проекта прав от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта в матричной организации несет ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. В его распоряжение передаются материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Руководитель проекта отвечает за планирование проекта, составление графика работ, проверяет ход его выполнения. Применение данной концепции при построении организационной структуры компании позволяет максимально использовать дефицитные финансовые и людские ресурсы.

Вторая концепция связана с реструктуризацией корпораций, сочетающих различные (часто не связанные друг с другом технологически) виды бизнеса, выделенные в самостоятельные компании. Управление такими компаниями осуществляется менеджером, имеющим свои персональные взгляды на целевые функции бизнеса и технологию управления. С точки зрения собственника корпорации, такая система управления ресурсами, вовлеченными в бизнес, может представляться неоптимальной.

При делегировании полномочий по управлению руководству компаний возникает необходимость согласовать с ним приемлемые с позиций собственника принципы и технологию управления, а также контроль над соблюдением этих принципов и технологий. Отсутствие координации между отдельными компаниями, управляемыми различными лицами, может привести к снижению эффективности управления ресурсами собственника (негативный синергетический эффект).

Данная проблема может быть решена путем создания компании по стратегическому планированию и управлению. В ее функции входит осуществление процесса стратегического планирования деятельности и реализации стратегических планов компаний, составляющих корпорацию. При этом оперативно-тактические задачи остаются в ведении управляющих конкретными видами бизнеса. В основе такой компании должна лежать традиционная функциональная структура, предполагающая деление на следующие службы:

— юридическую;

— аналитическую;

— маркетинговую;

— финансовую;

— кадровую;

— службу контроля.

Компания по стратегическому планированию и управлению замыкает на себе информационные потоки между собственниками и управляющими конкретным бизнесом (проектами, компаниями), обеспечивая единый и контролируемый собственниками подход к управлению, корректировку целевых функций управления. В перспективе данная структура может стать основой управляющей холдинговой компании, координирующей деятельность отдельных компаний, принадлежащих собственникам.

Говоря о мотивации исполнителей, в первую очередь отметим конфликт интересов “собственник — ведущий менеджер”. Каким образом можно совместить интересы собственника, заинтересованного прежде всего в постоянном увеличении стоимости компании в долгосрочной перспективе, и менеджера, стремящегося к максимизации своих сегодняшних доходов?

Мировой опыт менеджмента дает несколько рецептов решения данного конфликта (например, предоставление ведущим менеджерам опционов на право покупки акций компаний по ее нынешней рыночной стоимости). В этом случае, обеспечив увеличение стоимости компании (что, безусловно, сказывается на рыночной котировке ее акций), менеджер получает материальную выгоду от реализации своего опциона. Она тем больше, чем больше возросла стоимость компании. Безусловно, для российских предприятий, подавляющее большинство которых пока не стало публичными компаниями, данный подход требует некой адаптации к нашим реалиям, однако без разрешения указанного конфликта трудно ожидать, что российские компании смогут привлечь инвестиции под свои проекты.

Оценка стратегии

Оценка стратегии (контроль за ходом ее реализации и внесение при необходимости корректив) всегда была важнейшей составной частью процесса стратегического планирования. Этот этап как бы “закольцовывал” весь процесс стратегического планирования, превращал его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс. Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний, этот этап становится едва ли не ключевым, поскольку “правила игры” на российских рынках меняются со скоростью смены правительств.

Кстати говоря, здесь уместно задать вопрос: не является ли и сама эта смена результатом того, что все последние кабинеты не вносили по тем или иным обстоятельствам коррективы в ранее определенную стратегию своей деятельности? Ранее мы уже отмечали, что государство как объект управления ничем не отличается от завода, банка или благотворительного фонда. Впрочем, этот вопрос достоин того, чтобы стать предметом отдельного исследования.

Итак, до тех пор, пока категории стратегического планирования не станут естественными категориями мышления ответственных за этот процесс руководителей российских компаний, вряд ли мы можем рассчитывать на приток в РК прямых инвестиций и соответственно на выход из экономического кризиса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Процесс стратегического планирования на фирме

 

3.1 Стратегия КНК «ИнтерФарм»

 

Современный период развития Казахстана и принятые стратегические документы по углублению начатых реформ предполагают активное использование внутреннего потенциала республики и ее собственных инвестиционных возможностей.

С этой точки зрения, большой резерв заложен в правильной организации национальной страховой системы и ускоренном развитии некоторых социально значимых видов страхования.

Так, использование страхового механизма в современных условиях обеспечивает ускоренное развитие предпринимательской деятельности, позволяет предоставлять дополнительную защиту различных интересов населения и организаций, определенным образом способствуя уменьшению бремени расходов государственного бюджета.

Создание современной страховой индустрии позволит:

решить отдельные проблемы социального обеспечения посредством страхования на принципах рыночной экономики (выплата пенсионных накоплений, пособий по утрате трудоспособности или смерти кормильца, по безработице, оплата медицинских расходов),

привлечь сбережения населения и организаций в национальную экономику.

Стратегическое планирование (составление бюджета развития) является краеугольным камнем выработки комплексной хозяйственной политики компании. Именно на основе него планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, определяются тарифы по страховкам и пр. Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния компании за прошедший краткосрочный бюджетный период, т. е. по окончании каждого квартала (или месяца) бюджет развития компании корректируется по итогам исполнения очередного текущего бюджета.

Процесс стратегического планирования деятельности компании проходит пять стадий:

• подготовительную стадию (сбор ретроспективной и текущей бюджетной информации);
• анализ эффективности и рисков по отдельным видам операций;
• разработку мер по повышению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности компании;
• выработку комплексной стратегии развития на основе «увязки» конфронтирующих целей по отдельным аспектам хозяйственной деятельности компании;
• заключительную стадию — разработку лимитов и параметров по отдельным видам хозяйственных операций компании.

Организационная структура в процессе стратегического планирования и оперативного управления.

Успешное стратегическое планирование и оперативное управление деятельностью компании возможно только в рамках эффективной организационной структуры, под которой понимаются:

• число и функции управленческих служб;
• механизм их соподчинения и координации при осуществлении планово-аналитической деятельности банка;
• информационное обеспечение (документооборот) и методическая база.

Как правило, при выборе структуры принимают в расчет два критерия:

• Критерий экономической сущности операций. Согласно этому критерию, например, должны существовать два центровых управления — управление маркетингом и управление страховыми операциями, в рамках которого выделяются отдел маркетинга, отдел развития страхования и пр. При строгом соблюдении этого принципа иерархия распределения лимитов по размещению и привлечению средств полностью соответствует организационной иерархии. Так, общий лимит по привлечению средств целиком исполняется управлением страховых операций, разделяясь далее на филиалы и представительства по привлечению физических лиц, юридических лиц, и пр. Неудобство этого подхода заключается в том, что зачастую многие операции, которые, в силу их технологической близости, целесообразно сосредоточить в рамках одного подразделения, оказываются «разведены по разным углам».
• Критерий научной организации труда. Этот критерий базируется на структуризации подразделений по принципу технологической близости операций. По сравнению с первым критерием достигается существенная экономия на кадрах и инфраструктуре (не происходит дублирования функций).

Это несколько усложняет работу отдела организационно-административных и хозяйственных работ по составлению нормативов для каждого подразделения, однако, принимая во внимание громадный плюс в плане научной организации труда, этот критерий предпочтительнее. На практике организационная структура компании строится с использованием обоих критериев.

На рисунке показана типовая организационная структура компании ИнтерФарм. По критерию экономической сущности произведено разделение функций внутри управления между Отделом маркетинга и продаж и Отделом развития страхования, Эту структуру возьмем за основу при описании процедуры составления стратегического плана и его исполнения на уровне конкретных подразделений.

Каждое из управлений представляет в Отдел организационно-административных и хозяйственных работ информацию в соответствии со своими функциями.

Отдел маркетинга и продаж представляет:

• данные по объему, и срокам возможного размещения ресурсов;
• план работы по продажам с указанием других условий;
• обоснование операционного бюджета.

Отдел развития страхования представляет:

• данные о доходности страховых операций на рынке;
• данные о состоянии и тенденциях рынка;
• обоснование операционного бюджета.

Управление маркетинга представляет:

• прогноз рыночной конъюнктуры;
• обоснование операционного бюджета.

Централизованная бухгалтерия представляет:

• ретроспективные данные о среднедневных остатках на расчетных счетах;
• обоснование операционного бюджета.

Управления прогнозирования, маркетинга, расчетно-кассового обслуживания, Управление филиалами, бухгалтерия, Отдел кадров, Отдел анализа и статистики, Ревизионный отдел, Юридический отдел представляют планы работы на период и обоснование операционных бюджетов. Административно-хозяйственный отдел и Отдел эксплуатации и внедрения ЭВМ составляют помимо этого сметы хозяйственных расходов.

Получив от подразделений банка всю эту информацию, УАПО составляет на ее основе стратегический план и «спускает» подразделениям:

• операционные бюджеты (всем подразделениям);
• лимиты по размещению и привлечению средств;

Сумма этих операционных бюджетов и лимитов даст нам комплексный стратегический план компании на будущий период и прогнозные финансовые отчеты.

 

3.2 Направление совершенствования стратегического планирования на предприятии

 

Предприятие – центр относительно автономных решений. Эти решения имеют различную природу и масштабы в зависимости от того, идет ли речь о достижении долгосрочных целей, их конкретизации в стратегии предприятия, или о кратковременной адаптации ук условиям внешней среды, рыночной конъюнктуры. Но в любом случае сделанный выбор и принятые решения необходимо прогнозировать.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества  стратегического  планирования, организации  в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или  направления  корпоративного  предприятия. Процесс  стратегического  планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.  Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического  планирования является  инструментом, помогающим  в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации  в  достаточной степени. Точнее  говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним  относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.[16]

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение  ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные  управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987г. компанией  «»Филипп Моррис»» приняла решение реорганизовать свое  отделение, «»Дженерал  Фудз»», в  чем  многие  увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был  приобретен  в  1985 г. Согласно новому плану, компания «»Филипп Моррис»» разделила  «»Дженерал Фудз»» на три отдельно действующие фирмы с намерением  сократить  большое  число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения  некоторых  управленческих  слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в  роком  смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям  необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление  стратегии  к  окружающим  условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых  благоприятных  возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью  достижения  эффективной  интеграции  внутренних операций. Когда Гарольд Дженин был одним из директоров «»Интернэшнл Телефон энд  Телеграф»», он  отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «»Гриннел Кантин»», «»Хартфорд  Файэр Иншуранс»» и «» Авис»». Обеспечение эффективных внутренних операций в организация, больших или малых, является неотъемлемой частью  управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться  на  прошлых  стратегических решениях. Способность  учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и  повысить  профессионализм  в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как » Ай Би Эм «, » Дельта Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и  «Федерейтед  Департмент Сторз», указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Стратегия представляет  собой  детальный  всесторонний  комплекс план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим  руководством. Прежде  всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает  участие  всех уровней  управления. Новое  направление  развития корпорации <<Крайслер>> было задумано и осуществлено ее главой-Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение  деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности можно отнеси на счет успешного формулирования и  реализации стратегии.

Основные принципы стратегического планирования:

• комплексность, предполагающая обеспечение взаимной увязки интересов РК с интересами области, ее муниципальных образований, отдельных предприятий, организаций и структур;
• системность, предусматривающая оценку экономической, технологической, социальной и экологической эффективности намеченных действий;
• адаптивность Стратегического плана, позволяющая осуществлять в условиях динамично меняющейся внутренней и внешней среды его оперативную корректировку;
• реалистичность и осуществимость, основанные на использовании системы исполнительных критериев (оценочных показателей) и соответствующего механизма мониторинга.

Стратегический план должен разрабатываться скорее  с  точки  зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную  роскошь сочетать  личные  планы  со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время  как глава   корпорации, возможно, пожелает   иметь  частный  реактивный  самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому  подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями фактическими данными. Чтобы эффективно  конкурировать  в  сегодняшнем  мире  бизнеса, фирма  должна  постоянно заниматься сбором огромного количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает   фирме   определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает  новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны как, чтобы не только оставаться целостными  в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.[17]

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая  направляет  деятельность  фирмы  в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная  и  постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

 

Миссия организации	Цели организации	Оценка и анализ внешней среды	Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Оценка стратегии	Реализация стратегии	Выбор стратегии	Анализ стратегических альтернатив

 

Рис 1.1. Процесс стратегического планирования.

 

Планирование и  успех организаций. Некоторые организаций, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как  автомобиль  с  великолепной конструкцией  двигателя  не  сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация, создающая стратегические  планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не  менее, формальное планирование может создать ряд важных и  часто  существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знании является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем  и  возможностей.

Оно  обеспечивает  высшему  руководству  средство  создания  плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.  Принимая  обоснованные  и  систематизированные плановые решения, руководство  снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно  служит  для  формулирования  установленных  целей, помогает  создать единство общей цели внутри организации.  Сегодня в  промышленности  стратегическое  планирование  становится  скорее  правилом, чем исключением.

Заключение

 

Задачей компании является формирование себя как функционирующей системы, которая может сглаживать воздействия и быстро и эффективно адаптироваться к новым направлениям развития и возможностям. Компания должна обладать информационными, плановыми и контролирующими системами, которые позволяют отслеживать изменения среды и реагировать конструктивно на меняющиеся возможности и угрозы. Цель этого — стратегическое и тактическое планирование, которые сопоставляют задачам компании и его ресурсам изменяющиеся возможности. Используя процесс стратегического маркетингового планирования, можно определить какие отрасли и рынки в компании должны стимулироваться, какие поддерживаться, какие не получать поддержки или даже игнорироваться.

Естественно, что разработка стратегического маркетингового планирования для города значительно сложнее, чем для частных компаний. Компании обычно обладают четкой структурой и иерархией, так же как и балансом и ежегодным отчетом для определения результатов деятельности. Город, напротив, — это поле битвы, где группы влияния борются за власть и продвигают конкурирующие программы и стратегии. Если частный сектор объединен единой целью — увеличение прибыли, то экономическое развитие города может быть ослаблено множеством групп интересов, периодичностью выборов, капризами избирателей. Там где не удается примирить конфликтующие стороны и нет активного лидера, города приходят в упадок или к стагнации. Стратегическое маркетинговое планирование не будет эффективным в городах не способных к консенсусу. Однако процесс стратегического маркетингового планирования применим к большинству городов, имеющих подразделения отвечающие за механизмы долгосрочного планирования.

Стратегическое маркетинговое планирования можно осуществлять по следующим организационным схемам:

• отдельное подразделение, осуществляющее функции СМП;
• группа агентств объединяет ресурсы и, разделив задания, формирует общий стратегический план;
• формирование общественных комиссий для выработки плановых заданий;
• полномочия и ответственность за СМП предается структурным организациям и предприятиям под общественным надзором.

Какая бы организационная схема ни была выбрана, процесс СМП проходит в 5 стадий, отвечая на следующие вопросы:

1. Аудит компании. Каково состояние компании сегодня? Какие главные слабые сильные стороны, возможности и угрозы, основные результаты?
2. Ориентиры и цели. Какими хотят стать или быть работники?
3. Формулирование стратегии. Какие основные стратегии помогут компании и ее работникам достигнуть поставленных целей?
4. План действий. Какие действия должны предпринять руководители компании и сотрудники по реализации стратегии?
5. Выполнение и контроль. Что должны делать руководители, чтобы гарантировать успешное выполнение?

Аудит компании. Первая задача, которая поставлена перед группой, ответственной за планирование в компании- это тщательное и всестороннее изучение компании. Инструментом такого исследования будет аудит компании, системное исследование экономических/демографических характеристик компании, затем определение основных компаний-конкурентов и анализ возможностей и рисков, шансов и угроз города (SWOT – анализ), которые обеспечат основу для создания потенциально привлекательного будущего для компании.

Ориентиры и цели. SWOT анализ позволяет отделу стратегического планирования вывести вопросы определения и управления. Им необходимо определить основные проблемы, с которыми сталкивается население и администрация. Результатом SWOT анализа является полная картина ситуации в городе. Отделу планирования необходимо определить приоритеты в каждом проекте и инвестировать в те, которые укладываются в ограниченные ресурсы компании. Опасность заключается в том, что смешанные проекты не войдут в единый, последовательный план и концепцию развития компании. Фактически, без последовательной концепции трудно определить значимость того или иного проекта.

Формулирование стратегии. Определив концепцию, цели и задачи, группа планирования может приступить к определению и выбору стратегии выполнения этих задач.

План действий. План представляет из себя список действий, которые определенные люди должны выполнять в определенные сроки. Подробный план имеет несколько преимуществ: во-первых, все участвующие в мероприятии знают к чему они должны придти. Во-вторых, специалисты по маркетингу могут легко определить выполнены ли мероприятия на должном уровне. В-третьих, детальный план позволяет отменять отдельные мероприятия и существенные затраты, если в бюджете есть перерасход к концу периода.

Выполнение и контроль. Планы не представляют из себя что-либо стоящее, пока они эффективно не исполняются. Группа планирования должна созываться через определенные промежутки времени, чтобы определить степень приближения к поставленной цели.

Компании могут и должны совершенствовать управление своим будущим. Многие компании не могут увидеть угроз до тех пор пока они не становятся подавляющими, если не необратимыми. Они уже реагируют на проблему, не стараясь упредить ее.

Эту пассивность можно преодолеть. Стратегическое маркетинговое планирование представляет собой подход, используя который компания может творить свое будущее. Его основой является определение ситуации в регионе или в республике; определение возможностей, рисков, шансов и угроз и основных проблем; выработка концепции, целей и задач; выбор стратегии для выполнения задач; проведение соответствующих мероприятий; выполнение и контроль плана.

Мониторинг проводится с целью обеспечения реализации и поддержания постоянной актуальности Стратегического плана. С учетом результатов мониторинга принимаются решения о распределении ресурсов и корректировке целей и мер Стратегического плана.

В процессе мониторинга ежегодно (при необходимости, два раза в год) проектное бюро «Стратегический план» необходимо представление Исполнительному Комитету сводного отчета, содержащего выводы о степени реализации и адекватности Стратегического плана, а также о необходимых корректировках и уточнениях плана по мерам, задачам и целям.

Основной целью мониторинга является обеспечение реализации и постоянное поддержание актуальности Стратегического плана

В ходе мониторинга Стратегического плана решаются следующие задачи:

• стимулировать реализацию плана в целом и отдельных мер,
• оценить степень достижения главной цели и целей Стратегического плана, дать информацию для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей или о корректировке целей,
• оценить степень реализации мер, дать информацию для уточнения и корректировки мер,
• поддержать в рабочем состоянии структуры стратегического планирования.

Мониторинг Стратегического плана включает в себя три составные части:

Мониторинг внешней среды развития компании. Базируется на исследовательской работе по изучению ситуации в отраслях и регионах, имеющих стратегическое значение для ИнтерФарм.

Мониторинг общих результатов реализации Стратегического плана, степени продвижения по выбранным стратегическим направлениям к главной цели. Базируется на анализе статистики и ограниченного числа отобранных интегральных показателей. Распадается на три подблока — а) мониторинг достижения главной цели, б) мониторинг продвижения по стратегическим направлениям, в) мониторинг достижения целей. Мониторинг осуществляется группой аналитиков. Итоги мониторинга подводятся два раза в год в аналитических отчетах фиксированной структуры, с выводами о степени достижения целей и необходимости корректировки Стратегического плана.

Мониторинг процесса реализации мер (мониторинг усилий и частных результатов). Базируется на информации, помещаемой рабочими группами на Интернет-сервер и отчетности рабочих групп о реализации мер Стратегического плана по трем составляющим — а) продвижение меры, б) эффект от реализации меры, в) активность рабочей группы. Проводится тематическими комиссиями и рабочими группами при содействии координаторов-консультантов. Итоги мониторинга отражаются в базе данных и отчете, где фиксируются сводные оценки продвижения мер Стратегического плана, оценки актуальности мер, списки приоритетных мер, оценки потребности в бюджетном финансировании, предложения по корректировке Стратегического плана и административных документов, связанных с реализацией Стратегического плана (План действий Администрации по реализации Стратегического плана, бюджет компании, инвестиционная программа). Для мониторинга создается сервер в сети Интернет (Интернет-сервер) с выделением страниц для каждой меры, и компьютерная база данных.

Два раза в год проводятся серии заседаний тематических комиссий для рассмотрения хода реализации Стратегического плана. По итогам заседаний готовится сводный аналитический отчет о ходе реализации Стратегического плана, который рассматривается на заседании Исполнительного Комитета Стратегического плана, помещается на Интернет-сервер и направляется для сведения Генеральному Директору компании.

Объединение итогов мониторинга по названным трем направлениям в сводном отчете позволяет осуществлять мониторинг актуальности и адекватности Стратегического плана, делать выводы о необходимости его корректировки. Этим гарантируется постоянное обновление Стратегического плана и стимулируется его реализация. Тем самым механизм стратегического планирования становится эффективным средством повышения качества управления в городе, активизации общественной инициативы, повышения степени социального согласия.

Показатели, используемые для мониторинга.

Мониторинг общих результатов реализации Стратегического плана, то есть степени продвижения по выбранным стратегическим направлениям к главной цели, а также правильности выбора направлений базируется на анализе статистики и ограниченного числа отобранных интегральных показателей.

Некоторые компании уже применяют важные элементы стратегического планирования и уже достигли некоторых результатов.

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу закона, от 3 октября 2001 г. N 2475 «О страховании».
2. Закон Республики Казахстан от 17 апреля 2001 г. N 2200 «О лицензировании».
3. Постановление Правительства Республики Казахстан от 19 апреля 2002 г. N 478 Об утверждении Положения о лицензировании страховой деятельности на территории Республики Казахстан.
4. Международные экономические отношения. Под ред. Б.П.Супруновича. –М.: «ГФА», 2001.
5. Основы внешнеэкономических знаний. Отв. ред. И.П.Фаминский. –М.: «Международные отношения», 2000.
6. Пебро М. Международные экономические, валютные и финансовые отношения. –М.: «Прогресс», 2000.
7. Россия: внешнеэкономические связи в условиях перехода к рынку. Под. ред. И.П.Фаминского. –М.: «МО»,1993.
8. Вардомский Л. Региональные приоритеты зарубежных стран в России. // Внешняя торговля. –2002. –№4.
9. Валютное регулирование в РК. Закон Республики Казахстан от 24.12.2002. №54-1 ЗРК.
10. Темиргалиев Б.Б. «Основы внешнеэкономической деятельности РК, Алматы -–2001г.
11. Рынок ценных бумаг Казахстана, за 2006г.
12. Рынок ценных бумаг России, 2006г
13. Толковый финансовый и экономический словарь, М – 2003г., 2 тома.
14. Дюсембаев К.Ш. Аудит и анализ финансовой отчетности. – Алматы: Каржы-каражат, 2004г.
15. О налогах и других обязательных платежах в бюджет. Указ Президента РК, имеющий силу закона, от 24 апреля 2001 г. №2235.
16. Финансовый менеджмент – Стоянова Е.Л.
17. Введение в финансовый менеджмент — Ковалев В.В.
18. Финансовый менеджмент – Бланк И.А.
19. Щеремет А.Д., Сейфулин Р.С. – Методика финансового анализа.
20. Балабанов И. Т. — -Основы финансового менеджмента.
21. Брисхэм Ю, Гененсии Л, — Финансовый менеджмент.
22. Брейли Р, Майерс С. –Принципы корпоративных финансов.
23. Финансы предприятий – Колчина Н.В.
24. Аудит и анализ финансовой отчетности – Дюсембаев К.Ш., Егембердиев С.К.
25. Практикум по финансовому менеджменту.
26. Гражданское право. Учебник. том 1 и 2. М.- 2004 г.
27. Комментарий к гражданскому кодексу РК. Общая часть. Алматы.2004г.
28. Комментарий к гражданскому кодексу РК.
29. Гражданский кодекс РК.
30. Крылов А. А. Социально — экономические основы деятельности ОВД в условиях рыночных отношений. Лекция, Москва, Академия МВД России, 2000 г.
31. Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. М., Станкин, 1992 г.
32. Маневич В.А. О закономерностях становления рынка. Вопросы экономики, 1993 г ., № 3, с. 140
33. Переход к рынку: борьба мнений. М., Наука , 1993 г.
34. Петров С. М. Экономика, политика, право в управлении правоохранительной деятельностью. Лекция, Москва. Академия МВД России, 2001 г.
35. Райзберг Б. А. К рынку через поиски и сомнения. М. , Знание, 1991 г., № 4
36. Д. Макаров. Экономические и правовые аспекты теневой экономики в России. — Вопросы экономики. 2004, № 3. с. 40-41).
37. С.Глинкина. Особенности теневой экономики в России. — НГ-политэкономия. 2004. № 5, март.
38. А. Яковлев. О. Воронцова. Методические подходы к оценке величины неучтенного наличного оборота. — Вопросы экономики. 2003, № 9, с. 121.
39. Т. Корягина. Теневая экономика в России: истоки и статистика. — Politekonom. 2003, № 1, с. 47.
40. А. Леденева. Неформальная сфера и блат: гражданское общество или (пост)советская корпоративность. — Proet Contra. Осень 2003, с. 113-124.
41. В.В. Pадаeв. Формирование новых российских рынков: трансакционные издержки, формы контроля и деловая этика. М., Центр политических технологий, 2004, с. 275-276.
42. Теневая экономика как особенность российского капитализма. — Вопросы экономики. — 2004, №10. с. 71.
43. Казахстан – 2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев. Послание Президента страны народу Казахстана.
44. Самуэльсон П. Экономика. В 2 т. – М.: МГП Алкон, 1992г.
45. Мельников В.Д. Государственное финансовое регулирование экономики Казахстана. Алматы. 2001г.
46. Еженедельник «Деловая Неделя» 28 (406) 28 июля 2006г – Резервы казахстанской экономики.
47. Еженедельник «Деловая Неделя» 28 (406) 28 июля 2006г – Центральная Азия: интеграция и ностальгия.
48. Еженедельник «Деловая Неделя» 35 (413) 15 сентября 2006 – Промышленная политика через призму реальности. – А. Демеуова.
49. Статистический пресс-бюллетень №1: Алматы, 2004г.
50. .»Маркетинг» Дж. Р. Эванс, Б. Берман, М.,» Экономика», 1990
51. «Основы маркетинга» Ф. Котлер, М., 2001
52. «Формула успеха: маркетинг (сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке).» П. С. Завьялов, В. Е. Демидов, Москва, 1991 «Международные отношения».
53. » Earnest & Young, 2001
54. Назарбаев Н. А. «Стратегия становления и развития Казахстана как суверенного государства».
55. Назарбаев Н. А. «За мир и согласие в нашем общем доме».
56. Назарбаев Н.А. «К обновленному Казахстану через углубление реформ и общенациональное согласие».
57. Назарбаев Н.А. «О положении в стране и основные направления внутренней и внешней политики на 2003 год».
58. Назарбаев Н.А. «Историческая память, национальное согласие, демократические реформы -–гражданский выбор народа Казахстана».
59. Материалы Национального Совета по экономическому образованию. 2006 год.

 

 

 

 

 

 

 

Организационная структура КНК ИнтерФарм