Министерство образования и науки Республики Казахстан

Алматинский технологический университет

 

 

 

 

 

 

 

 

Р Е Ф Е Р А Т

 

На тему: «Этика бизнеса»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                     Выполнил: студ. Гр. Сервис 03-2

Жумабаев С.

Проверила: Сауранова М.М.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Алматы 2006

 

Введение

 

Этика предпринимательства служила объектом изучения из­давна. Еще  Аристотель приравнивал прибыль к ростовщичеству. Бизнес трактовался как одна из сфер человеческой деятельности. Во все времена особое внимание уделялось ключевому элементу предпринимательства — бизнесмену, тем этическим устоям, на ко­торых он базирует свое дело. Но, прежде всего, охарактеризуем базовые понятия и определения того, что является предметом рас­смотрения в данном издании.

Бизнес — инициативная хозяйственная деятельность, осуще­ствляемая как за счет собственных, так и заемных средств на свой риск и под свою ответственность, целью которой является станов­ление и развитие собственного дела для получения прибыли и решения социальных проблем предпринимателя, трудового коллек­тива, общества в целом.

Иными словами, бизнес — это профессиональная экономиче­ская деятельность, построенная на инициативе и постоянных инно­вациях, направленная на увеличение капитала, получение прибы­ли, используемой на расширенное воспроизводство и качественное совершенствование предприятия, своего дела, удовлетворение соб­ственных и общественных потребностей. Цель бизнеса в России се­годня — не только получение прибыли и рост хозяйственных обо­ротов, но и способность выжить в условиях перманентного кризиса.

Этика бизнеса — деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функ­ционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.

То обстоятельство, что результаты предпринимательской дея­тельности в условиях рынка предопределяются, прежде всего, ка­чеством работы бизнесмена с человеческим материалом, находя­щимся в его распоряжении, предопределяет особую значимость психологических факторов. Психология бизнеса становится фунда­ментом, на котором строится ныне здание делового успеха.

Психология бизнеса — сфера науки, занимающейся психоло­гическими проблемами и специфическими особенностями управле­ния. Объектами изучения здесь выступают взаимоотношения лю­дей между собой, в коллективе. Основные психологические проблемы: структурно-функциональный анализ управленческой деятель­ности; психологический анализ построения и использования авто­матизированных рабочих мест руководителей и специалистов, ав­томатизированных систем управления; социально-психологический анализ производственных и управленческих коллективов, взаимо­действия и взаимоотношений в них людей, факторов формирова­ния благоприятного морально-психологического климата; исследо­вание психологии руководства и лидерства, личности и деятельно­сти руководителя, отношений между руководителем и подчинен­ными, психологических аспектов подбора и расстановки руководя­щих кадров, вопросов подготовки кадров руководителей, психоло­гических аспектов управления персоналом, факторов, влияющих на процессы принятия и реализации управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Состояние современной этики бизнеса

 

 

Проще что-то сделать сразу хорошо, чем потом объяснять,

почему это сделано плохо.

Лонгфелло

 

В бизнесе обычно выделяют три составные части: предприни­матель, условия предпринимательства, этика бизнеса. Несомненно, главная фигура современного бизнеса – предприниматель, посто­янно готовый идти на риск, с неуемной энергией, настойчивостью, умением преодолевать трудности, любые преграды на пути к наме­ченной цели, с его свободой в принятии управленческих решений, с нестандартностью мышления. В нашей стране в настоящее время идет активный процесс становления предпринимательского слоя. На смену прежним партийно-хозяйственным руководителям при­шли новые люди, свободные от авторитета традиций и лишенные инерции мышления. Именно они и стали реализовывать возникшие в ходе перестройки новые возможности в сфере экономики. Соци­альный портрет российского предпринимателя противоречив, многолик, сложен и неоднозначен. Этот новый класс сформировался из разных социальных слоев: из предпринимателей прошлых лет, в большинстве своем функционировавших в теневых структурах; из представителей номенклатуры, прошедших социальную конверсию и нашедших свое место в новом экономическом пространстве; из производственников и творческой интеллигенции, которым уже за 30 и которые отчаялись занять достойное положение в своей про­фессии; из молодых людей, еще не успевших приобрести профессию, но уже постигших азы бизнеса.

На состояние этики в обществе, в бизнесе Казахстана накладыва­ют свой отпечаток многообразные, порой противоречивые измене­ния в самых различных сферах жизни страны. Так, не секрет, что в Казахстане ныне очень активно развиваются религиозные факторы.

Предприниматели жертвуют на строительство храмов огромные средства. Духовные принципы, проповедуемые церковью, способны сыграть огромную роль в нравственном перерождении российского бизнеса, в формировании новых этических ценностей. Как извест­но, религия всегда была и остается хранительницей тех принципов человеческого общежития, которые опираются на объединение лю­дей, на взаимовыгодное, справедливое их взаимодействие. Вспом­ним «золотое правило»  – поступай по отношению к другим так, как хочешь, чтобы поступали по отношению к тебе.

Теневая экономика по официальным данным ныне объемлет не менее сорока процентов экономики страны. Связанные с преступными миром люди рвутся не только в бизнес, где они в ряде сфер уже имеют господствующие позиции, но и в органы вла­сти. Поэтому для россиян при оценке этических основ предприни­мательства очень важно принимать во внимание действие тех эти­ческих норм, на которых держится криминальное сообщество, которое очень жестко организовано, но на основе неформальных за­конов. Заметим, что криминальный бизнес функционирует часто более эффективно, чем легальный, поскольку соблюдение приня­тых обязательств обеспечивается в нем угрозой смерти. Интересно, что когда честные люди ведут друг с другом дела, то нередко по­дозревают друг друга в жульничестве. А жулики обычно исходят из того, что другой жулик — «порядочный» человек. Многие пред­ставители преступного сообщества надеются, что их дети станут респектабельными гражданами «нормального», а не воровского об­щества. Тем не менее, воздействие «воровской» этики на этику биз­неса вообще недооценивать нельзя – многие поплатились за это жизнью.

О социальной роли богатых в нашем обществе мнения разо­шлись, и очень полярно: от надежды и будущего нации до тюрьмы. «Дорожки» социального назначения богатого слоя населения пред­ставлены так: инициаторы процветания страны в будущем, локо­мотив реформ, те, на ком уже сегодня держится экономика страны, неизбежное зло, воры и мироеды, те, по кому тюрьма плачет.

Конечно, многие из новых русских считают, что в обстановке неуверенности и страха главное — выжить. И тут не до сантимен­тов, не до соблюдения этических требований. Но на деле это — глубокое заблуждение. Если в Казахстане создается цивилизованный рынок, а не криминальный, то без соблюдения этических норм и подходов не обойтись. Без этого деловых успехов не добиться, а имеющийся капитал легко растерять.

Сегодня в зарубежных деловых кругах убеждены, что россий­ский стиль поведения отличается необязательностью и неаккурат­ностью, неумением держать слово, стремлением что-то выгадать для себя. Даже лучшие представители нашего нарождающегося делового мира нередко оказываются в проигрыше в работе с потен­циальными зарубежными партнерами, поскольку просто не умеют себя вести. Хотя наши деловые люди обычно представляют свои собственные компании, авторитета пока им, как правило, не хвата­ет. За рубежом ценят проверенных временем деловых партнеров, а к новичкам относятся очень осторожно. Новоиспеченным предпри­нимателям, попирающим элементарные основы современной дело­вой этики, надеяться на успех бесполезно.

Во всем мире имеется конкретное понятие деловой этики и обязательности. В США, например, в ходу понятие «техасское ру­копожатие», когда стороны просто договариваются о каком-то деле. Если кто-то нарушил условия договора, никто не будет больше вес­ти с ним бизнес.

У нас необходимо формирование бизнесменов иного плана, ответственных профессионалов, сознающих свою миссию, форми­рующих свой имидж. Не торгаш, склонный к выпивке и разгульно­му образу жизни, а подтянутый, хорошо воспитанный джентльмен, умеющий «подать» себя и свою фирму в лучшем виде, чувствую­щий себя уверенно, потому что за ним — знание бизнеса и его этики. Этого требует веление времени. В XXI веке конкуренция станет беспощаднее. Будет создана новая культура бизнеса, позво­ляющая двигаться вперед быстрее, облегчить общение, улучшить обслуживание все более разборчивого клиента, а значит, усиливать позиции на рынке.

Этика бизнеса позволяет наращивать прибыль. В частности, она помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам спе­циалистов, удержать старых партнеров в пять раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Поэтому вся фирма ориентиру­ется на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал приходится затратить немало денег, времени и сил на форми­рование этики и культуры фирмы, соответствующую подготовку ее работников.

Деловой мир, как известно, тесен. У каждого бизнесмена име­ется много друзей, знакомых, их можно приобрести в качестве по­тенциальных клиентов. Здесь все определяется честностью, вежливостью, умением быстро ориентироваться. Если ты не прав и изви­нился, признав свою ошибку, это сослужит хорошую службу, пока­жет клиенту, что с тобой можно иметь дело. В бизнесе установлено правило: постоянно заботься о своих клиентах и сотрудниках, а рынок позаботится о тебе.

Этика предпринимательства, имеющая глубинные корни в рос­сийском обществе, в новых условиях как бы заново формируется. Это же относится и к культуре бизнеса. Облик нового русского, который сколотил свой капитал на спекулятивных операциях, на обмане людей и государства, наложил свой отпечаток и на форми­рование особой предпринимательской культуры, которую можно назвать спекулятивной. Ее характерные особенности — стремле­ние к быстрому финансовому успеху, для которого любые пути и средства хороши, высокий риск, максимальное использование от­крывающихся шансов. Проповедуют эту культуру в основном мо­лодые бизнесмены, девиз которых: «Быстрые сделки — быстрые деньги». У такого делового человека ускоренно развиваются бойцовские, агрессивные качества. Чувства, эмоции остаются в сторо­не. Главное — быстрый и крупный финансовый результат любой ценой и любыми методами. Интересно, что такие бизнесмены обыч­но более суеверны, больше уделяют внимания разным приметам и т. д.

Спекулятивная деловая культура не нацелена на производст­во и реализацию высококачественных продуктов, налаживание со­временного обслуживания потребителей, на увеличение числа ра­бочих мест, на развитие общества. Здесь ориентация — на максимальную прибыль по возможности без производительного труда. Упор делается на сделки с ценными бумагами, платежными сред­ствами, сырьевыми ресурсами и т. п. Но по мере продвижения Рос­сии в современную рыночную экономику постепенно меняется само представление о характере и целях бизнеса, его общественном на­значении и ноше, вновь проявляются на новом качественном уров­не старые добрые российские традиции в предпринимательстве. Бизнесмены все активнее приобретают новые черты, новые, более современные ценностные ориентиры. Постепенно возникает и расширяет свои границы обновленная деловая культура, нацеленная на удовлетворение требований рынка, на приоритет общест­венных, а не личных ценностей. Происходят кардинальные измене­ния в этических оценках и подходах наших предпринимателей, что свидетельствует о том, что процесс приобщения их к требованиям и условиям современного рынка форсируется, появляется новая основа для выкристаллизации совершенно иной этики бизнеса, что является залогом будущего процветания нашего отечества.

Бизнесмен, как известно, в первую очередь — руководитель. И особое, приоритетное значение этика бизнеса имеет в управле­нии. Экономическая цель предпринимательства — опосредование личного интереса каждого сотрудника предприятия, которое обес­печивает интеграцию коллектива для достижения общей цели, соз­дает основу для нравственного менеджмента. Сегодня наиболее эффективно такое управление, которое направлено на повышение роли человеческого фактора. Нацеленное на человека, на личность управление обеспечивает свободное развитие каждого работника, удовлетворение его личных интересов, замыслов, чаяний, раскры­вает инициативу, творческие способности каждого члена коллекти­ва. Такой менеджмент именуется нравственным, поскольку бази­руется на нравственных основах, на совокупности интересов, ори­ентирован на развитие человеческих отношений, в фундаменте ко­торых заложены культура, свобода и инициатива.

 

 

Управленческая этика

          Особое значение имеет этика, соблюдение этических норм в отношениях руководителей и их подчиненных. Роскошь делового общения не менее важна, чем «роскошь человеческого общения», вообще столь блистательно воспетая Антуаном де Сент-Экзюпери. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента.

Управленческая этика – совокупность правил и форм делово­го общения с людьми, позволяющая выразить им уважение, спо­собствующая установлению между руководителем и подчиненны­ми атмосферы взаимопонимания, доброго отношения друг к другу.

Этика менеджмента в последнее время начинает претерпевать существенные метаморфозы. Это связано с серьезной переоценкой ценностей, с осознанием того, что проблемы настоящего и будущего нельзя решать с помощью рецептов прошлого. В настоящее время уходят в тень такие общепризнанные ценности, как послушание, иерархия, дисциплина, карьера, власть, централизация и другие. На самый передний план приходят такие ценности как самоопреде­ление, коллектив, участие, ориентация на потребности, личность и ее раскрытие, творчество, инновации, способность к компромиссам, децентрализация.

Изменение ценностных ориентиров привнесло радикальные изменения в этику бизнеса, в теорию и практику менеджмента. Значение этики, строжайшего соблюдения этических норм и пред­ставлений резко возросло. Этические правила играют в условиях современного рынка особую роль, причем не только при общении людей в рамках бизнеса, но особенно во взаимоотношениях в тру­довых коллективах, прежде всего в контактах между собой руково­дителей, а также в рабочих и неформальных взаимоотношениях руководителей с подчиненными им сотрудниками. Во многом это связано с особенностями состояния сегодняшней отечественной эко­номики.

В обстановке неопределенности (когда неизвестно, что можно и что нельзя) предпринимателю функционировать очень сложно, намного труднее, чем в условиях обычного рыночного хозяйства. Многие хозяйственные действия могут быть признаны незаконны­ми, что резко увеличивает степень риска. Парадокс сегодняшней жизни заключается в том, что практически невозможно реально планировать, реализовывать оптимальные и конкретные управлен­ческие решения, которые естественны в условиях открытого рын­ка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района или региона, не говоря уже о более высоких инстанциях.

Что же должен уметь предприниматель-менеджер? В первую очередь – проводить экспресс-анализ хозяйственных ситуаций в фирме, формировать оптимальный бизнес-план, диагностировать наиболее целесообразную организационную структуру предприятия. Он обязан уметь формулировать задачи и ставить их перед подчи­ненными, принимать решения и нести за них ответственность, ор­ганизовывать совместную деятельность и руководить ею, вести де­ловые переговоры, использовать различные средства мотивации и гасить конфликтные ситуации в коллективе. Иными словами, это современный специалист по управлению производством, работой предприятия. В его руках находятся судьба фирмы, благополучие и карьера подчиненных.

 

Предприниматель, руководитель –  это прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив, побуждать их эффектив­но работать для достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности, иначе говоря, от его манеры поведения по отноше­нию к подчиненным, от его способности оказывать на них свое воз­действие.

Существуют два основных направления в стиле руководства. Первое характеризуется минимальной степенью, с которой руково­дитель делегирует свои полномочия, его стремлением достичь цели любой ценой, не оказывая никакого (или минимум) доверия сотруд­никам. Второе определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой, доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства находится в пределах от авто­ритарного до либерального, а во втором – от ориентированного на бизнес до ориентированного на человека.

Авторитарный лидер независим, обладает сильной властью, навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Руководители такого типа исходят из того, что все работники при первой возмож­ности отлынивают от работы, у них мало честолюбия и они стре­мятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, а в необходимых случаях – защищали. При таком взгляде на подчиненных очевидно: чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строжайший контроль, уг­розу наказания. Авторитарный руководитель максимально центра­лизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление. Но не исключено, что он и проявляет заботу о подчиненных, их благополучии.

Демократический лидер думает о своих подчиненных иначе. Здесь труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть от­ветственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причаст­ность к делам фирмы и тем более охотно используют самоуправле­ние и контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их созна­нию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед фир­мой. Тем самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями фирмы. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудни­ки знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственно­сти за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше результаты труда.

Для деятельности фирмы, где доминирует демократический стиль руководства, характерны высокая степень децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в выработке и приня­тии решений. Создаются условия, когда для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными, сотрудники считают свою работу достойной и престижной. Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненные самостоятельно решают боль­шую часть проблем, не нуждаются в одобрении шефа и не бегут к нему по любому поводу за советом или разрешением. Но для прак­тической реализации такого стиля руководства необходима дли­тельная и кропотливая работа руководителей по созданию в трудо­вом коллективе атмосферы доверия, открытости, взаимного уваже­ния и поддержки.

Опыт показывает, что при авторитарном руководстве выпол­няется больший объем работ, чем при демократическом. Однако платой за это являются относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический климат в фирме, ее подразделениях, агрессивность сотрудников, стремящихся быть похожими на шефа. Такие предприятия дер­жатся на сильном лидере, но основная часть сотрудников постоян­но испытывает тревогу, находится в зависимом положении и по­корна лишь до поры до времени.

Существуют также промежуточные методы руководства, со­четающие в себе и тот, и другой стили. Выделяют четыре метода управления: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-ав­торитарный, консультативно-демократический и групповой.

Первый метод характеризуется тем, что руководитель не до­веряет подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все про­блемы он решает сам, давая подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников его интересуют мало, в лучшем случае он разъ­ясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение та­кого руководителя подчиненные воспринимают как навязанное из­вне. Поэтому они критически обсуждают это решение даже в том случае, если оно правильно. Выполняют его вяло, а если руководитель еще и ошибся, то злорадству нет предела. В коллективе скла­дывается негативная атмосфера. Некоторые из сотрудников ожи­дают ошибок руководителя, чтобы продемонстрировать свою про­зорливость и компетентность в делах фирмы.

В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный ме­тод руководства, подчиненные считают себя обиженными, так как их мнение, опыт, знания игнорируются руководителем. Подчинен­ные привыкают быть только исполнителями, в их сознании закре­пляются стереотипы «наше дело маленькое», «моя хата с краю». Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные его негативные послед­ствия. Такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причины ошибок в сложившихся обстоятельствах или в поступках своих нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают помалкивать. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной — экономические потери от не правильного решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений коллектива и руководителя.

Второй метод руководства – благожелательно-авторитар­ный – определяется тем, что руководитель чувствует себя уверен­но, к своим подчиненным относится снисходительно. Угроза нака­зания хотя и присутствует, но не преобладает. Такой руководитель для принятия решений учитывает отдельные мнения подчиненных, готов под строгим контролем предоставить им определенную само­стоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Но такое отношение к подчиненным не исключа­ет недоверия к ним руководителя. Он интересуется их мнением лишь для того, чтобы его опровергнуть и лишний раз подчеркнуть свое собственное превосходство, что создает в коллективе конфликт­ную ситуацию.

Третий метод — консультативно-демократический. Руководи­тель в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую пози­цию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удов­летворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность руководителя подкрепляется мо­ральной поддержкой подчиненных. Однако главные решения при­нимаются исключительно высшими эшелонами власти. В методах воздействия на подчиненных предпочтение отдается поощрениям, крайне редко применяются наказания.

Четвертый метод — групповой. Он характеризуется тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным по всем вопросам, благожелательно выслушивает, использует их мнение, организует встречный обмен информацией, привлекает подчиненных к определению целей фирмы и контролю за их достижением. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Какой же стиль руководства предпочесть? Некоторые считают авторитарный стиль руководства наиболее эффективным, посколь­ку он укрепляет власть руководителя, расширяет его возможности воздействия на подчиненных, побуждая их к достижению целей. Но в то же время руководитель часто забывает о нуждах своих подчиненных, социальных проблемах, что отрицательно сказыва­ется на взаимоотношениях в коллективе и деятельности фирмы.

Приверженцы демократического стиля руководства, ориенти­рованного на человека, убеждены, что он обеспечивает максималь­ную производительность труда, поскольку люди, непосредственно выполняющие работу, способны перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Искусственное навя­зывание людям того, как работать и что делать, часто встречает с их стороны активное сопротивление, что не способствует улучше­нию дела.

К правилам эффективного руководства, проверенным на прак­тике за рубежом и в нашей стране, можно отнести следующие:

• передача (делегирование) соответствующим структурам полномо­чий и ответственности за результаты использования предоставлен­ной власти;
• планирование основных направлений работы с людьми;
• неуклонное стремление к достижению цели; соотнесение возмож­ностей исполнителей со сложностью поставленных задач;
• форми­рование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подраз­делениях фирмы; поощрение за лучшие показатели в работе и ис­ключение карательных мер и санкций за упущения;
• гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов фирмы);
• строгий контроль за физическим и психологиче­ским состоянием сотрудников;
• материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;
• регулярные контакты ру­ководителей с подчиненными и т. д.

Менеджер, руководитель должен быть влиятельным челове­ком. Потеря влияния на подчиненных – это крах для руководите­ля. Без этого он не в состоянии реализовать предоставленную ему власть. Благодаря своему авторитету менеджер направляет пове­дение человека на осуществление поставленной задачи, достиже­ние заданной цели. Руководитель избирает тот путь воздействия, который в данной ситуации быстрее всего приведет к желаемому результату.

Важным фактором влияния руководителя является его спо­собность ощущать главное в делах фирмы. Он должен держать под своим контролем весь бизнес предприятия, но, прежде всего то, что имеет решающее значение для выполнения подчиненными своих обязанностей, что создает ситуацию зависимости каждого сотруд­ника от результатов общего дела.

Влияние руководителя увеличивается прямо пропорциональ­но тому, насколько полно выполняет он данные людям обещания, удовлетворяет их потребности, способен предвидеть возникнове­ние негативных тенденций и эффективно противодействовать им.

Следовательно, наиболее эффективной является система ру­ководства, в основе которой лежит поощрительная практика. Доб­росовестное, инициативное выполнение распоряжений руководства, интенсивная и творческая работа в этом случае оказываются в за­висимости от системы вознаграждения. Стимулирование должно быть весомым для исполнителя и посильным для фирмы. Руково­дитель обязан правильно определить, что для подчиненного пред­ставляет действительную ценность, обеспечить ему это вознаграж­дение с учетом ресурсов фирмы. Обещать можно все что угодно, исполнить обещанное гораздо труднее. 06 этом необходимо всегда помнить.

Заметим, что эффективность руководства зависит от квали­фикации исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а также от образования и опыта в решении конкретных задач. В соответст­вии с уровнем зрелости исполнителей выделяются четыре вида руководства. Для подчиненных с низким уровнем квалификации применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководи­тель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не спо­собны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, постоянное руководство и строгий контроль. Руководитель в этом случае должен ориентироваться в большей степени на выполнение задачи и в меньшей — на человеческие отношения.

Третий вид руководства применяется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и облада­ют достаточной для этого квалификацией. В этом случае главный упор делается на участие подчиненных в принятии решений, пото­му что они знают, что и как надо делать. Менеджер должен вы­звать у подчиненных чувство причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставить им возможность участвовать в принятии ре­шений и оказывать помощь, не навязывая указаний.

Четвертый вид руководства применяется при высоком уровне квалификации подчиненных, когда они могут и хотят нести ответ­ственность. Руководитель делегирует полномочия. Подчиненные сами знают, что и как делать, осознают свою ответственность за реше­ние задачи.

Практика управления знает два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или отказ от нее. На основе прямого использования власти руководитель в той или иной форме отдает подчиненному распоряжение или устанавливает для него задание. Распоряжение должно соответствовать целям фирмы и быть осуществимым, за его невыполнение следуют санкции, а за выполнение — поощрение. Необходимо в понятной форме изложить, что должен сделать подчиненный, к какому сроку. В ситуациях, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения зада­ния, его формулировка может быть общей, оставляющей для ра­ботников возможность проявить самостоятельность.

К числу важнейших качеств руководителя относится его уме­ние загрузить всех подчиненных посильной, но интенсивной рабо­той, осуществить необходимый контроль за их деятельностью. Ру­ководитель, не доверяя подчиненным из-за их «молодости», «нерасторопности», «несерьезности», тем самым стимулирует их не­уверенность в работе. Да и подчиненные далеко не всегда готовы принять на себя полномочия от шефа.

Руководитель, который стремится работать максимально эф­фективно и рассчитывает использовать все возможности своих под­чиненных, должен быть разносторонней личностью. Так каков же он, современный руководитель?

Для активного руководителя характерно то, что он принимает во внимание всю совокупность отношений внутри фирмы и ее свя­зей с другими фирмами, оперативно вырабатывает и корректирует принципы действий должностных лиц, делегирует значительную часть ответственности и полномочий подчиненным, прибегает к конструктивной критике. Пассивный руководитель осуществляет прин­ципы действия, выработанные другими, старается все держать в своих руках, действует по стандартной схеме, заинтересован в сво­ей карьере, стремится чужие идеи преподнести как собственные, ограничивается мелкими проблемами, решая их с рутинных пози­ций, его критика неконструктивна, он боится риска.

Современного руководителя отличают глубокие знания дейст­вительности, понимание целей фирмы или своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять из них наиболее существенные, восприимчивость к новизне и изменениям, предвидение результатов, которых необходимо достичь. Он должен обладать умственны­ми способностями выше среднего уровня, уметь логически мыслить, творчески решать проблемы и с минимальными затратами идти на риск, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение. Руководитель должен обладать и крепким здоровьем, устойчивой психикой, быть энергичным, решительным, терпимым. Важным качеством современного руководителя является его спо­собность находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, учиться у них, находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Современный руководитель должен занимать принципиальную позицию по всем вопросам, быть справедливым и честным, благо­желательно относиться к коллегам, проявлять готовность к сотруд­ничеству с ними, уметь противостоять давлению, как со стороны начальства, так и со стороны подчиненных, постоянно обогащать свои знания, не соглашаться даже из вежливости на все сомни­тельные просьбы окружающих.

Особое значение имеют личностные взаимоотношения работ­ника и руководителя. Руководитель должен быть доступным под­чиненным, но не навязчивым, не подсказывать им на каждом шагу что делать. По мере роста возможностей подчиненных он ослабляет контроль за ними, постепенно предоставляет им все больше полно­мочий, четко объясняя, что от них требуется.

Для успешного осуществления руководства менеджер должен хорошо знать своих подчиненных. С этой целью практикуются ре­гулярные отчеты подчиненных о своей деятельности за конкрет­ный период времени. Если подчиненный не сможет вовремя представить руководителю толковый отчет, то менеджеру придется по­думать о перемещении такого сотрудника на другую должность.

У любого руководителя существует несколько основных на­правлений его деятельности. Составляя и регулярно обновляя про­грамму действий, руководитель анализирует их и определяет те, выполнение которых должно наверняка обеспечить успех. На них и следует сконцентрировать свое внимание и усилия фирмы, а ос­тальные отбросить. Руководитель не может сам решить все пробле­мы. Он поручает подчиненным решение некоторых из них, освобо­ждая свое время для такой работы, которую никто за него выпол­нить не сможет.

Поскольку интересы всех людей всегда останутся различны­ми, руководитель должен обеспечить максимальное взаимопонима­ние между подчиненными, создать равновесие между полномочия­ми работников. Он обязан стремиться превратить любое дело в средство мобилизации усилий всего коллектива, постоянно искать пути активизации людей.

В задачу руководителя входит и такая обязанность, как из­бавление от работников, «не вписывающихся» в фирму, ее струк­туру или в какое-то направление работы.

Руководство — это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по своей воле стремились к достижению общих целей. Элементами этого искусства являются: постоянное совер­шенствование самого лидера, доскональное знание подчиненных и умение поставить себя на их место, знание собственных достоинств и недостатков, умение анализировать ситуацию, предвидеть последствия своего воздействия на других до начала действий, способ­ность вселять в людей уверенность.

Многие у нас утверждают, что менеджмент – это искусство. Научить руководителей фирм эффективно управлять людьми и организовывать свое дело невозможно. Для этого нужно иметь осо­бые способности. Но менеджмент – это не только искусство, но и опыт. Сами по себе способности к организации и деловому обще­нию еще ничего не значат. Они развиваются только в практической деятельности с приобретением опыта.

Опыт можно набирать годами, путем проб и ошибок. Но суще­ствуют методы быстрого интенсивного освоения опыта – это мето­ды обучения. Учитывая все это, можно окончательно вывести сле­дующую формулу: менеджмент – это искусство плюс обучение плюс опыт.

Наиболее сложными для наших руководителей практически­ми вопросами современного менеджмента являются: методы управ­ления командой – работниками, коллективом; проблемы осущест­вления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и спо­собы управления ими. Опыт показывает, что здесь важно следую­щее:

• уточнить и четко сформулировать поставленную задачу;
• составить подробный план с выделением основных мероприя­тий для выполнения поставленной задачи;
• установить персональную ответственность работников за выполнение каждого мероприятия;
• распределить задания в зависимости от квалификации и спо­собностей сотрудников;
• осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами.

Дадим еще несколько советов:

• отведите для каждого дела определенное время, работайте стабильно, без срывов и «пиковых нагрузок»;
• не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня:

завтра у вас появятся другие дела и вы не выполните намеченное;

• цените не только свое, но и чужое рабочее время, воспиты­вайте в себе привычку уважать время; помните, что психологами установлен тот факт, что человек, имеющий хорошие внутренние часы, обладает, как правило, высоким интеллектом;
• не опаздывайте и требуйте того же от членов вашего коллек­тива;
• вечером, перед уходом с работы, составьте детальный план того, что надо сделать завтра, чтобы с утра можно было сразу при­ступить к работе;
• избегайте длительных телефонных переговоров, ведите бе­седу только на деловом уровне, следите за громкостью своего голоса, не раздражайтесь, помните, что нервность и раздражение отни­мут у вас время и силы;
• помните, что всегда есть возможность намного увеличить свое производительное время, полнее использовать его; время поездок, ожиданий можно занять просмотром записок, чтением и другими полезными делами; в конце рабочего дня можно выполнять какую-либо техническую работу, не требующую высокой интеллектуаль­ной активности;
• всегда имейте под рукой предметы, которыми постоянно поль­зуетесь; всегда кладите их на место;
• не делайте то, что может сделать ваш подчиненный или сек­ретарь, не тратьте время впустую, цените себя как профессионала.

Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопро­тивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энер­гию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ста­вить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации раз­витие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.

Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы ве­лика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осуще­ствляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов.

Практикуются разные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определен­ную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня под­готовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией.

Руководитель может выступать и как образец для подража­ния. Подчиненные почти всегда перенимают его стиль работы, уме­ние держаться, вести разговор, отношение к работе и даже манеру поведения. Это налагает на менеджера высокую ответственность. Отсюда важен постоянный контроль за своим поведением и внеш­ним видом, постоянная работа над собой, преодоление собственных недостатков, развитие и закрепление положительных качеств.

Метод принуждения основан на использовании руководите­лем своей власти и выражается в приказах, распоряжениях. В ме­неджменте данный метод эффективен при нарушениях трудовой дисциплины, невыполнении заданий и т. д. Но неоправданно жесткий административный стиль управления способен вызвать кон­фликты в коллективе, повышенную текучесть кадров, безразлич­ное отношение работников к своему делу.

Итак, способность эффективно управлять людьми, соблюдать этические требования основывается на следующих десяти фак­торах:

• способность управлять собой;
• четкие личные цели;
• упор на постоянный личный рост;
• умение решать проблемы;
• изобретательность и способность к инновациям;
• высокая способность воздействия на окружающих;
• знание современных управленческих подходов;
• способность руководить персоналом;
• умение обучать и развивать подчиненных;
• формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Каждая управленческая задача предъявляет конкретные тре­бования, так что не каждый из упомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Но они действительно обеспечи­вают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям, предъявляемым к их работе.

К менеджеру же предъявляются большие требования, кото­рые можно удовлетворить только, если руководитель будет посто­янно совершенствоваться. Нужны уверенность в себе, умение де­лать все по-новому. Задача менеджера — найти способ проанали­зировать свои подходы и способности, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте. Целе­сообразно составить личный план действий, состоящий из несколь­ких основных пунктов:

1) выявить ограничения;

2) оценить и обдумать их;

3) преодолеть препятствия;

4) внедрить новые методы работы.

Главное для руководителя — поддержка своих сотрудников не только в инициативных начинаниях, но и в решении их проблем. Подходы, типичные для начальника, который добивается наиболь­шей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть их трудно­сти, заключается в следующем:

• он обеспечивает сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них;
• руководитель стремится освободить своих подчиненных от ненужных проблем;
• если сотрудник не может решить какую-нибудь проблему, начальник предлагает, чтобы тот отложил ее на время или побуж­дает его подумать об этой проблеме с другой стороны;
• если руководитель чувствует, что в коллективе назревает конфликт, необходимо организовать дело, в котором конфликтую­щие стороны могли бы наладить взаимодействие.

Следует заметить, что работники, испытывающие значитель­ное напряжение, но чувствующие поддержку начальника, в два раза меньше болеют, нежели те, кто такой поддержки не имеет.

Начальник, обладающий определенными этическими подхода­ми, способен стать опорой для своего подчиненного. Но правда так­же и то, что руководитель с неправильными этическими представ­лениями может причинить значительный вред своему работнику.